在阿米巴經營模式中，外動力系統和源動力系統的構建解決了傳統管理模式下企業經營體制和企業經營哲學方面的問題。但想真正實現企業的阿米巴經營模式落地推行，這些還不夠。企業經營者還需要思考第三個問題:如何將企業傳統管理模式中的員工激勵與阿米巴經營有效結合起來?
對于第三個問題的思考及解決，就是在阿米巴經營模式下企業對第三個系統——心動力系統的構建過程。只有實現心動力系統的打造，才能讓員工心甘情愿地持續推行阿米巴經營模式，解決員工何以能堅持并持續的問題，其本質就是員工激勵。
在企業激勵員工的過程中，企業經營者和管理者需要思考四個問題：
企業經營者應該明白，企業之所以開展員工激勵，目的是要獲取快速反饋，化解工作阻力，不是大多數人所理解的“激勵就是讓員工開開心心地工作”，而應該是“讓員工開開心心地完成工作目標”。在激勵的具體實施上，企業的員工激勵并不是“亂激勵”，而是要圍繞目標來激勵，才能讓管理更加有效地為企業經營服務。
同時，對于企業經營中“員工表現得好不好”，我們也應看到，出現這現象的關鍵在于企業制度本身，因為有什么樣的制度就會有什么樣的員工行為。因此，企業經營者和管理者一定要掌握的技能之一是制訂制度的能力，也就是制訂游戲規則的能力。
而最后一個問題“員工到底想要什么”，答案也沒有那么復雜。不管是企業經營者、高管還是員工，作為一個人，其需求都是相同的，都需要賺錢、獲得認可。當企業經營者和管理者想清楚這個問題之后，需要做的也很簡單——成就員工。因為只有員工在工作中有成就，團隊和企業才能取得更大的成就。這也正是稻盛和夫在企業、客戶、員工三者中將員工放在第一位的根本原因。因為，只有當企業首先為員工著想，員工才會心甘情愿地替企業著想。
其實，如果我們將一個人各種各樣的需求歸結起來，對應到員工激勵上，最后不外乎三個維度:
一、精神激勵
關于精神激勵，正如安東尼在《小王子》中所說:“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望大海就夠了。”
的確，對于一個人來說，最強的動力來自其對某件事情極度的渴望，此時能激發出人內心積極主動的意愿。所以，企業經營者首先要做的就是激發每個員工對企業未來的渴望，這就需要設立企業的經營理念、愿景、使命感和核心價值觀。
其中，經營理念能夠幫助員工很好地理解企業創立者的初心和對社會的價值體現;而愿景則是企業經營者為員工描繪的一個企業經營和夢想的以終為始的起點;使命感則可以幫助員工找到企業存在的價值;核心價值觀則讓員工清楚地知道企業“提倡什么，鼓勵什么，反對什么，不主張什么”。曾經有企業經營者和管理者曾對我說:“企業愿景、使命、核心價值觀都是很虛的，根本起不到什么作用。”其實，這樣想的企業管理者不在少數但是，仔細想一想，到底是因為這些不管用，還是企業在執行落地的過程中沒有真正將這些做到位呢？
企業經營者和管理者應該重視的是，稻盛和夫先生之所以受到眾人尊敬，并不在于他所宣講的哲學有多么高深，而是因為他將自己所講的一切都切實地付諸企業經營的一點一滴中，日積月累地踐行才是成功的關鍵。我們還應重視的是，要想讓上述企業文化富有感染力，還需要充分運用八個字:重復、故事、標桿、機制。因為精神的激勵是看不見摸不著的，唯有從企業經營的日常中將其不斷內化為企業內在的日常行為，才能讓員工時時刻刻受到激勵，并讓其不斷傳承下去。
二、榮譽激勵
身處社會中，每一個人都渴望被別人認可，都渴望受到別人的尊重及關注。因此，在精神激勵之外，我們還要不斷地為員工設置榮譽激勵。在榮譽激勵的設置上要關注以下四個原則：
1.多獎項
多獎項即獎項覆蓋面要廣泛，如果一個千人企業每年只評定一名優秀員工，盡管這個榮譽很難得，但激勵性弱并不會對沒有獲得獎項的員工產生良好的激勵作用。
2.多維度
為了更好地激勵員工，企業必須在時間維度——年、半年、季、月、周甚至日設置榮譽獎項;在空間維度一高層、中層、基層也設置榮譽獎項在職能維度——營銷、采購、生產、設計等方面也應該設置相應的榮譽獎項。總之，榮譽激勵應該多元化。
3.及時性
不少企業在管理中經常存在這樣的現象:當員工表現不好時，企業罰款非常及時，但當員工表現好時，獎勵的發放卻十分緩慢。對于企業經營者和管理者來說，正確的做法是:無論獎懲，都應該確保其實施的及時性。如果是一個按周進行的榮譽激勵，本周的激勵在下周開始就要兌現。如果是一個按月進行的榮譽激勵，必須在下一個月度開始就要兌現。
4.放大效應
企業在員工激勵的實施過程中一定要學會將激勵的效應放大，因為企業的員工激勵并不是針對某一位員工的個人激勵，而是要通過對個人的激勵帶動企業上下所有人。同樣是獎勵，有的企業會選擇在公司大會的時候統一宣布而有的企業則會選擇私下“一對一”的溝通和發放。兩種不同做法最終產生的效應也是可想而知的。
三、物質激勵
任何企業經營的本質都是“賺錢”，但同時企業經營者還應該看到，員工之所以來到企業工作，其工作的本質是“掙錢”。盡管從人性需求的滿足層次來看，我們還要鼓勵員工要有發展、夢想等諸多追求，但不可否認的是，物質在所有激勵中對員工來說是最基礎的，也是最重要的。
在企業員工的物質激勵上，傳統企業和互聯網企業之間有著較為顯著的差別。
1.互聯網行業
互聯網行業對人才的依賴度很大，通常來說，互聯網行業的績效管理有兩個核心激勵模式:一是合伙人制度，二是內部創業制度。
其中，合伙人制度有四種類別。第一種合伙人制度主要體現在對公司的控制權上;第二種合伙人制度主要體現在股權激勵上，但合伙人沒有公司控制權，只是一種身份的象征;第三種合伙人制度體現在股權激勵上，合伙人可以享受利益的分紅;第四種合伙人制度既是身份象征也是股權激勵，重點不在于錢，而是對于公司的控制權，這種合伙人制度體現為對公司的控制權。無論企業最終采取哪種合伙人制度，都需要根據每家企業自己的情況進行，并且思考如下問題：
在合伙人制度的運用上，大部分互聯網企業績效管理的目的是激勵員工，因而傾向于采用股權激勵。但在實際操作中，很多企業的股權激勵最終卻不了了之。究其原因，一是股權激勵只是激勵少數人，二是股權激勵只有在企業掙錢時才有意義。
股權激勵的方法有很多，諸如期權、賬面價值增值權、虛擬股份、再次分紅，分紅回償優先購買股份、贈予股份、技術入股、員工持股、虛擬股票、股票增值權以及限制性股票項目性股份等。每一種股權激勵都有它的優缺點，適用于不同類型的企業跟人員。
相對于合伙人制度，也有一些互聯網行業在物質激勵上選擇內部創業制度。互聯網行業之所以發展這么快，正是因為互聯網行業機會很多，能夠發現很多商業模式跟商機。為了鼓勵員工跟我們一起干，企業里可以建立內部創業制度的模式。什么是內部創業制度呢?我們來看看下面這個案例。
一家集團性企業具有十分成熟的主營業務。在經營過程中，企業有可能從外發現一些更好的商機或潛在商機，這些潛在商機有A、B、C、D、E五個機會。
在傳統模式下，老板了解到這些潛在商機后便任命一個人作為新業務的負責人，然后讓新業務的負責人組建團隊一起做。但在實施的過程中遇到了三個問題：
第一個問題，面對新業務，不少員工跟老板提出會面臨很多難，因而不贊成、不支持新業務。
第二個問題，新業務存在虛報項目資金額的現象，原本只要200萬元即可的投資項目被虛報成500萬元。
第三個問題，新業務負責人在推行過程中用的人基本上都是“心腹”而不是有能力的人。同時，所有參與項目的人的選條都用于投票，投票結果顯示團隊缺乏對新項目必勝的決心。團隊經常會遇到新項目“胎死腹中”，最后，大家認為這些項目的失敗都歸結于一個原因:老板用人不當。
從案例可以看出，這種情況下依靠傳統行業的方式來處理肯定不行。企業需要通過激勵，讓員工抓住更多的創業機會，這樣，企業才有可能將新業務順利開展起來。所以，在具體實施上，每次在發現一個商業機會后會開展內部競賽。在這一過程中，企業經營者需要思考的是：
基于以上思考，企業經營者可以通過內部創業大賽篩選出未來準備開展的新業務，并通過企業投資控股的方式與員工共同參股，來開展新業務的經營。這樣，在為企業拓展新項目的同時，也能保留核心員工。
2.阿米巴經營模式
阿米巴經營模式與股權激勵最大的區別在于，其激勵的不是團隊核心的幾個人，而是全員。阿米巴經營模式解決的不是股權問題，而是如何讓企業賺錢的問題。只有企業賺錢，股權才有意義，員工才會受到激勵。
傳統管理模式下的項目組其實相當于一個阿米巴單元，而項目負責人就是巴長。但傳統模式下一旦一個項目組巴長能裂變出來，那他就脫離了原來的職位和薪酬，和原來的單元就沒有了關聯性，他的工資收益也不會放入新的項目。
馬云、任正非、張瑞敏…都爭相取經的阿米巴經營模式
在阿米巴經營模式中，集團會為幫助巴長穩定過渡做相應的系統設置。將原來所在巴的所有收益放在新項目里面，用制度保證原有巴的穩定過渡。企業經營者在設置一個巴時需要做如下思考:
