一、華為四位一體的薪酬體系
華為的薪酬體系看似與其他企業沒有區別（見圖6-1），與國際優秀企業的做法也完全一致。但一項項內容拿出來分析，就會發現背后的思考邏輯和深刻內涵。
圖6-1 華為薪酬體系的基本構成
二、固定薪酬設計的要點
固定薪酬就是每個月都要發到員工手里的錢，有的企業叫作工資。大多數企業會出于各種考慮，把固定薪酬切分成為幾個部分，如崗位工資、能力工資、補貼工資等。但從薪酬設計的角度看，我們會統稱為固定薪酬。
固定薪酬由三個因素決定，分別是崗位價值、勝任能力和外部競爭力。其中，崗位價值基本上決定了薪酬的內部公平性，也就是崗位越重要，崗位薪酬越高，易崗則易薪。因此，薪酬設計的時候，首先要對企業內部的崗位進行“稱重”，重量大小決定了該崗位在薪點表中的高低位置。
企業最常犯的一個錯誤就是只要崗位處在組織結構的同一個層級上面，就誤認為這些崗位的價值接近。比如，營銷總監、產品總監、研發總監、供應鏈總監、財務總監、人事總監等，都是總監，但實際上崗位的價值差別很大，最終體現在工資上可能會出現數量級的不同。
以華為早期為例，研發總監的固定薪酬是所有總監中最高的，而總監和總監之間、經理和經理之間，至少會有2~3個薪級的差別。
如何進行崗位價值評估或者“稱重”呢？很多人力資源管理咨詢公司都會提供各種各樣的工具，這里不再詳述。如果你是一家小型企業，又不想花大錢讓顧問公司來評估崗位價值，我們推薦以下這種最簡單的方法。
·把企業的高層管理者召集在一起，在人事負責人的幫助下，將公司的所有崗位清單都列出來。
·集體討論，明確崗位價值確定的3~5項基本原則，例如，工作責任的大小、工作的復雜程度、對創新的要求等。
·按照確定的原則集體討論，把所有崗位先大致分為高、中、低三大類別。
·再對每一類中的每一個崗位進行排序，可以采取相近崗位比較排序的方式。
·出現爭議的時候，大家討論協商。無法達成一致時，由公司最高領導決定。
·在使用過程中發現問題或者崗位角色本身發生變化，再動態調整。
固定薪酬的第二項決定因素是勝任能力。對于一般企業而言，崗位確定的是一個薪酬范圍，例如工程師的工資為5000~8000元，但最后錢是分到人頭上的，因此，同一崗位的不同員工，由于勝任能力的差別，工資會在崗位工資帶上的不同位置。為了確定同一崗位上張三和李四究竟誰應該拿更多的錢，就需要對他們進行勝任力評估。
第三項決定因素是薪酬的外部競爭力。前面兩個因素基本決定了薪酬的內部公平性問題，但薪酬數額的具體確定，必須考慮與外部人才競爭性同行的薪酬對標，否則會出現同樣崗位的薪酬遠遠高于或者嚴重低于市場水平的情況，由此導致激勵過度或激勵不足。
很多咨詢公司都會以收費方式提供這方面的對標數據，包括本行業所有主要崗位的薪酬區間、不同地域薪酬的差別系數等。如果你不想購買這些薪酬數據，我給出的建議就是找出2~3家與本公司在人才方面競爭激烈的企業，了解它們關鍵類別員工的薪酬水平，再結合自己公司的實際，確定崗位的薪酬水平。
我們介紹一個華為早期薪酬數據確定的實例。20多年前，西門子、摩托羅拉、愛立信、思科和中興通訊是我們主要的人才競爭對手，而研發類人才又是其中的重點。因此，我們就采取各種手段，獲得了這5家企業研發人才的大致薪酬數據，主要包括工程師等初級崗位、高級工程師等中級崗位以及專家等高級崗位的薪酬水平。在獲得上述數據的基礎上，我們制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多數（75%）競爭性企業同類崗位的薪酬，但又不是取最高位值。
從操作性上來看，或許有人會說，我們很難摸清競爭性企業所有類別和所有崗位的薪酬水平。實際上，我們只需要拿到重點類別（如研發和營銷），以及重點類別里重點崗位的薪酬數據就可以了。因為，外部薪酬調查數據存在的最大問題就是數據不夠聚焦，給出的是一個同行業大量企業的統計結果。而具體到每一家企業，人才競爭的對手卻非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，華為的方法針對性會更強，效果更佳。
三、變動薪酬設計的要點
所謂變動薪酬，是指各類隨考核成績的不同而變化的薪酬部分。比如，時間維度上評估的月度、季度或年度獎金，以及項目維度上評估的各類獎勵，等等。雖然股權類收益也是變動的，但我們會將其歸為長效激勵部分。
決定變動薪酬的因素有兩個，一個是組織績效，另一個是個人貢獻。所謂組織績效，就是指集體績效，如公司、部門、團隊、項目等的績效都屬于組織績效；而個人貢獻就是指個人績效考核的成績。
企業在設計變動薪酬的時候，最常犯的錯誤有以下兩個：
1、獎金滿天飛
許多企業，員工只要干活就會發獎金；只要承擔各類項目就有項目獎，兼職還會有兼職獎，動態增加工作任務或工作量也會有獎。結果就是，干得很差的員工都會有少量的獎金，干得一般的則會有更多的獎金。這就違背了獎金發放的基本原則：必須超過設定的基線工作目標。
以華為為例，如果你的工作成績不及格（績效成績為D），你不但不能獲得獎金，還會面臨崗位調整甚至被辭退。另外，基于增量考核原則，華為針對每個崗位，每年的基線工作目標都要上浮。舉個最簡單的例子，如果一位銷售員去年銷售收入達到100萬元有機會獲得獎金的話，在同樣情況下，今年的銷售收入必須達到110萬元才有機會獲得獎金。參與各類項目的獎勵原則也是如此。
2、沒有將組織績效和個人貢獻聯動
今天的企業里，團隊協作比過去要重要得多，孤膽英雄已經越來越難有生存空間。然而，許多企業的獎金機制并沒有因此改變，依然維持過去主要基于個人貢獻分配獎金的模式。由此導致一種非常詭異的現象：某個部門業績極差，但該部門內部的某些員工卻可以拿到很高的獎金；公司整體業績很差甚至虧損嚴重，大家卻異口同聲地要求領導給自己發獎金，而且還不能比去年的獎金額度少，因為自己感覺干得并不賴。
因此，為了鼓勵團隊協作，形成整個公司目標一致、利益一致的獎勵機制，我建議企業將個人業績與團隊業績、部門業績和公司業績形成聯動機制。以美國英特爾公司為例，員工的個人獎金與三個系數聯動：個人績效、部門績效和公司績效。一般而言，級別越高的員工，與公司聯動的比例可以越高，至于操作類員工，例如各類工人、普通文員以及其他輔助類工種的員工，則可以適度地與團隊目標聯動，不需要與更大的組織目標聯系在一起。
3、長效激勵的設計要點
在一定程度上，利益共同體可以支撐事業共同體。因此，對于企業的核心和骨干而言，長效激勵不可或缺。華為、阿里巴巴、蘋果和谷歌，這些國內外優秀企業的長效激勵方案雖然不同，但都取得了很大成效。
以華為為例，1996年我進入華為之后，當年就獲得了內部股的權益。隨著時間的增長和貢獻的增大，我內部股的數額和總收益也逐年提高。1998年業務分紅的時候，我當年的內部股收益就一次性付清了住房按揭貸款，從而更加認同公司“不讓雷鋒吃虧”的文化，堅定了長期服務的信心。
然而，長效激勵是一把鋒利無比的雙刃劍，無論是從管理理論還是管理實踐上看，傳統的股權激勵與企業所提倡的“以奮斗者為本”是相悖的。長期使用下去，最大的弊端就是出現食利者階層。他們可以不用再拼命干活，靠吃分紅和拿股本增值就已足夠了。
很多咨詢機構都在向企業家兜售“一股就靈”的股權激勵方案。因此，許多企業只知道傳統的股權激勵，但不清楚長期激勵的多種變化模式。
以目前最普遍的合伙人激勵模式舉例，可以采取利潤分享計劃、TUP、虛擬股權（不含決策權）、附加各種限制條件的股權（同股不同權）等構成長期激勵的多種方式。
與傳統的股權激勵相比，新型長期激勵模式的最大特點在于其動態化。也就是說，激勵的數額和行權的資格與被激勵對象職位、業績、能力的變化高度相關，離開公司一般也會終止權益。這樣就杜絕了一勞永逸，充分體現了“理念共識、風險共擔、價值共創、收益共享”的價值準則。
以華為為例。無論過去的內部股還是2002年開始的虛擬受限股，都有幾個非常重要的維度。
一是與你的崗位價值相關。華為采取的飽和配股機制意味著，你的崗位越高，你可能獲得的最大股權數額越高。崗位調整之后，你可以獲得的股權數額也隨之發生變化。
二是與你當年的貢獻相關。同等崗位貢獻大的員工，股權數額也會大。此外，股權激勵還有核心價值觀認同度和可成長性的評估兩個維度（見圖6-2）。如果你離開公司，除了批準退休的少數核心骨干之外，其他人都需要按照約定的價格回收股權。這樣就實現了長效激勵額度的動態化。
圖6-2 華為股權激勵評估的四個基本維度
表6-1是我們為某高科技企業設計的飽和配股方案的實例，供各位讀者參考借鑒：
表6-1 某高科技企業的飽和配股方案（局部）
4、福利設計的要點
這里需要給大家澄清一個基本概念。福利只能消除不滿意，但無法帶來滿意。以食堂為例，如果沒有食堂會給員工帶來不便，則食堂就變成必要的選擇，而且要保證基本的餐飲質量和安全，還會有適當的補貼，讓員工感受到公司在生活上的關愛。谷歌就是提供免費餐飲，蘋果和華為則提供收費用餐，但在質量和花樣上都是上乘水平。但是，即便你把食堂搞成五星級的標準，每年都有山珍海味，員工也不會滿意，因為高大上的飲食并不是員工的核心需求。
因此，福利設計的原則就是少而精，主要包含兩項即可：一是符合國家和地方法律法規的要求，包括各種保險、各種基金等；二是面向企業文化的建設，如各種有助于改善團隊氛圍，有助于加強公司文化建設的活動經費，等等。
大多數公司都會有生日禮物。其中生日蛋糕、代金券或者各種市面流行的商品是很多企業的首選。華為卻不是如此。記得當年我在華為的時候，第一年的生日禮物就是一個很便宜的相冊，其中有企業文化綱要和公司發展圖片，還有公司領導的祝福語。但它成為我終生保留的紀念品，意義非凡。
歸納而言，除法定福利之外，其他福利的精神文化價值必須遠遠高于物質價值。各種沒有考慮企業文化價值的福利，都是投資回報率很低的選擇，建議逐步放棄。
