第一部分 關于調查
調查機構
北森是國內領先的人才管理和測評解決方案提供商，為客戶提供招聘管理、人才測評、員工繼任、人才發展以及雇員調查的人才管理軟件、咨詢服務的一體化解決方案，這些解決方案將幫助企業雇傭到更好的員工、對員工進行更有效的管理并加快員工的發展！
中國人民大學勞動人事學院是國內公認的具有領先地位和國際影響的人力資源管理專業人才培養基地和在這些領域有重要影響的學術研究機構。
調查背景
在國外，“人才管理（Talent Management）”已經成為人力資源領域的熱門詞匯，一些專業機構例如：CIPD、Bersin & Associates已經發布了許多關于人才管理的調研報告。在國內，一些優秀企業如萬科、聯想、李寧已經開始進行了相對成熟的人才管理實踐，從某種程度上代表了國內人力資源的發展趨勢，但絕大多數人力資源從業者對于“人才管理”的定義尚未形成清晰的概念。
鑒于國內理論研究的空缺和人力資源的實踐需求，中國人民大學勞動人事學院（以下簡稱人大勞人院）聯合北森持續推出中國人才管理調查，希望能夠澄清人才管理的定義，總結人才管理的發展現狀并提出對未來的展望，同時能夠提供給HR專業工作者的一些創新性的啟發。
實施調查之前，筆者研究了CIPD、Bersin & Associates等國外多家機構對于人才管理的定義與研究，并提出了中國人力資源發展的四個階段：
1.人事管理：
“人”被看作檔案來管理；人事部門僅是一個“辦手續”的部門，是個瑣碎次要的部門；工作內容包括日常考勤、工資發放、辦理離職、退休、離休等。
2.人力資源管理：
強調以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。此時人力資源管理的各個模塊開始建立，例如：招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關系呈現相互獨立狀態。
3.戰略人力資源：
人力資源VP等角色開始出現，人力資源部逐漸成為業務部門的戰略合作伙伴，其目標是支撐公司戰略的實現。人力資源管理工作的業務范疇增加至組織設計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業度的中心部門。
4.人才管理：
人力資源被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標是實現公司發展過程中持續的人才供應，人力資源部門的業務重心轉向吸引、招募、發展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰略地位。
目前，國外已經進入了“人才管理”的階段，并且人才管理已經成為企業的核心競爭優勢。結合國外的發展歷程，我們認為：“未來的十年，中國將進入后戰略人力資源管理階段，即人才管理階段”。
什么是人才管理
在國外的研究中，不同學者由于對人才管理的理解存在差異而賦予了 “人才管理”不同的定義：Stainton (2005)認為“人才管理是關于在合適的環境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領導下所達到最佳績效”；Knez (2004) 等人宣稱“人才管理指的是一個外部招聘、篩選和內部發展與保留的連續過程”；Duttagupta(2005)提到，人才管理是為了保證依據戰略經營目標將合適的人、合適的工作、合適的時間連接起來的人才供應鏈。
可見，雖然定義不同但其核心都是描述同一個目標，即通過一套流程和方法來招聘和發展人才來滿足公司的戰略需要。
經過大量的研究，筆者提出了在中國情境下人才管理的定義,希望有助于業界人士理解并實施人才管理：
人才管理模型
國外的一些研究機構與學者針對人才管理也提出了不同的架構模型和觀點。Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘、發展、領導力培養、績效管理、留任、反饋/測量、人力規劃、文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六大人力資源內容：招募、 領導力發展、繼任規劃、 績效管理、培訓和教育、留任。
通過這些觀點，我們可以看出人才管理的核心議題是：招聘、發展、管理、留任關鍵人才，而具體的業務則包涵了員工招聘、入職安置、績效管理、繼任管理、職業規劃、學習管理、領導力開發、技能與勝任力管理等諸多方面。下圖為北森人才管理模型：
調研參與者
本報告是基于中國1133家企業人力資源專業人士的調研而得出的。
本次調查自2009年8月開始實施，至2010年1月結束，通過互聯網和現場填寫問卷的方式完成，并經過數據的有效性篩選，共有1133家企業填寫的問卷結果進入后期分析階段。
由于人才管理在國內尚缺少準確的定義，我們參考自己的定義以及對于人才管理范疇的理解，從招聘、管理、發展、留任等層面進行關注。在調查中，我們更多關注于存在的問題以及發展趨勢，希望借此給人力資源從業者更多的經驗與啟發。
本次參與調研企業中，以民營企業、合資企業、外資企業為主體，國有企業相對較少，具體分布見圖1。
在對企業規模的分析中，100-500人的企業有327家，占29%；1000-10000人的企業295家，占26%；具體分布比例見圖2。
關鍵發現
“人才管理”在中國尚處在萌芽狀態，大部分HR多是從字面意義上理解“人才管理”，對人才管理內涵的理解尚且模糊。
從調研過程及結果中，我們發現中國的HR對于“人才管理”的理解尚待澄清，大多數受調查對象僅限于字面意義的理解，或者將其解讀為傳統人力資源“聘、用、育、留”的基礎階段，對人才管理的定義和涵蓋內容并不能清晰的進行概括。
其實與“人力資源”概念漸入人心一樣，“人才管理”也處在一個從未知到已知的階段，“人才管理”在國外已經有了將近十年的發展，在中國，也將是一個持續的推廣過程。
人才管理與企業戰略之間的關系密不可分，而且通過人才管理可以解決目前人力資源碰到的若干瓶頸，因此，雖然當前大多數HR還難以確切描述人才管理的實質含義，但隨著人才管理應用與實踐的加深，人才管理將會為越來越多的人所接受。
中國HR缺少“人才管理”相關的技能與實踐經驗，導致他們無法在企業人才管理上有所突破。
HR已經清楚的意識到“人才”是公司面臨的最大挑戰，也是人力資源部應該著力解決的問題，但一旦回到具體工作中，他們又將工作重心放到了人力資源事務性的工作上。
我們在調查和訪談中發現，出現此情況的主要原因是：企業HR目前并不清楚如何去建立人才管理的體系與流程，因此只能將自己熟悉和擅長的工作當作自己的重點工作來開展。
從調查的結果中同時也顯示:領導力發展、員工職業發展是HR比較關注的事情，但是由于HR對于人才測評技術、勝任力模型構建和應用等實踐經驗欠缺，因此對于如何構建員工繼任體系、領導力發展體系等工作一籌莫展。
企業的實際需求將推動HR進行人才管理實踐，未來十年，中國企業將完成從人力資源到人才管理的轉變。
企業競爭的加劇使企業越來越關注“人才戰略”，這一局面激發了企業進行人才管理實踐的需求。調研結果也發現越來越多的公司開始采用勝任素質模型、人才測評、360度評估等技術來協助企業解決人才管理問題。
事實上，國內已經有大量的公司在進行著人才管理的實踐，其中聯想、萬科、李寧等公司已經建立了相對成熟且標準化的人才管理流程。但更多的公司在人才管理方面仍處在困惑期，目前并沒有一套完善的解決方案來協助解決這些問題。
但我們相信：這并不妨礙更多的公司投入到人才管理的實踐中來，畢竟“人才”是競爭的根本，這必然促進中國人力資源管理向人才管理的轉變，這也是未來十年中國人力資源的趨勢所在！
第二部分 人才管理現狀
人才管理范疇
HR對于“人才管理”缺乏深入理解，他們更傾向于將人才管理理解為自己所擅長的東西。
從調查結果來看，絕大部分企業認同：人才管理要有明確的管理方向和適合企業的人才戰略。核心員工穩定、人崗匹配、員工能獲得持續的培訓和指導，這些內容也是人才管理中最基本的支持企業在一定時間內穩定發展的特征。盡管參與調查的人員是人力資源專業人士，但他們并不真正理解的“人才管理”定義，在深度訪談中，我們發現HR對于“人才管理”的理解，僅限于字面的“聘、用、育、留”，對于其內涵與業務范疇則不清晰。
調查顯示：員工安置（91.8%）、人才戰略（89.9%）、穩定隊伍（81.6%）被列為人才管理最主要的工作，但事實上這幾項工作更多屬于“戰略人力資源管理”的工作范疇；員工繼任（64.3%）、管理評估（63.7%）則被列為相對次要的人才管理活動，但這才是人才管理的核心工作（具體見圖3）。這種理解的偏差從某種程度上反映了中國企業的人才管理觀念較為初級，中國的HR仍然在人力資源管理的框架上去理解人才管理，“人才管理”對于中國而言仍是一個新事物。
人才管理對象
“人才管理”被定義為關鍵人才的管理，而非一個系統。
調查顯示：中國企業更愿意將精力和成本花在核心員工和中層管理者身上，而這兩類人員通常被認為是關鍵人才的重要組成部分，而一般員工多成為最被忽視的群體。
六成左右的受訪企業將“中層管理者”（66.6%）和“核心員工”（59.2%）列為人才管理的對象，且選中比例遠高于企業其他員工。其次，對于“高層管理者”和“基層主管”這兩類人員，有接近40%的受訪企業將其列為人才管理的對象，而“核心部門的員工”和“儲備管理人員”被選率僅為三成，尚未成為人才管理的主要對象（見圖4）。
從結果中可以看到企業對于“人才”區別對待的認同：給予不同類別員工不同程度的關注和發展機會，將資源集中于能夠給企業的穩健經營和快速發展帶來最直接貢獻的人才是多數企業所認同的；同時，從對基層主管、核心部門員工和儲備管理人員的選擇比例中也可看到部分企業對于后備力量的關注；對高層管理者的相對低選擇率可能反映了行使人才管理職責的部門對高層管理者極為有限的影響力，如何對這個群體進行切實的人才管理尚待探索。
調查同時顯示，企業HR將人才管理理解為：“關注員工職業規劃和發展”，而此處又沒有將一般的員工納入人才管理的范疇，這反映了企業對人才管理的內涵尚未能夠充分理解并形成的統一的實踐目標。
人才管理戰略與規劃
未來十年將是中國企業從“戰略人力資源管理”向“人才管理”轉變的十年。
在“人才管理”戰略優先級的調查中，我們發現：超過6成的受訪企業認為人才管理戰略重要或是非常重要（非常重要26%，重要36%），僅有不足一成（7.5%）的受訪企業認為人才管理戰略在企業中并不重要（如圖5所示）。
可見，中國企業越來越意識到“人才”對于企業的重要性，所以“人才管理”已經被列入企業未來發展戰略的重要優先級中。
在“人才規劃”的調查中（如圖6所示），接近兩成受訪企業為滿足4年以上企業運營服務而制定人才規劃；有超過半數的受訪企業為滿足企業2-3年的運營服務實施人才規劃；僅有28%的受訪企業的人員規劃僅是滿足1年內的運營服務。
由此我們可以發現：人才規劃服務于長期的企業運營目標，是企業持續發展和人才持續成長的重要保證。
顯然，這種結果意味企業對于“人才管理”的強烈需求，也意味著未來人力資源演變的方向。
人才管理實踐
中國企業已開始“人才管理”的探索和實踐，但結果不容樂觀。
近9成的企業已經開始人才管理的探索，其中6%的受訪企業擁有清晰的人才管理戰略；25%的受訪企業有一些人才管理戰略，且在部分模塊的實踐較為成熟；僅有12%的受訪企業沒有人才管理戰略，也尚未考慮進行探索（如圖7）。
但需要注意的是，本調查的受訪企業對于人才管理的理解更接近于人力資源或者戰略人力資源管理，部分受訪企業對自身人才管理發展狀況的自評可能不能完全代表其實際發展水平。
值得慶幸的是，當前企業已經達成廣泛共識：“人才管理”相關的活動還有較大的提升空間，這也為企業真正重視人才管理，開展人才管理工作形成好的開端。
人才管理的實踐偏重于眼前，缺少對于企業長期發展的考慮。
本次調查同時關注了企業開展的較好的人才管理活動以及開展的較為不好的人才管理活動，從調查結果可以看出：“企業人才管理實踐較好的是人才管理工作的前端：招聘、人員安置、保持穩定的核心員工團隊等實踐活動，”這都是企業人力資源管理的最基本要素。
相比之下，企業對于員工職業發展體系、員工繼任計劃以及企業的人才戰略、績效管理等人才管理工作的重要環節的關注程度遠遠不夠。
相對招聘安置而言，這些薄弱環節往往過程長見效慢，有些難以量化，因此在企業追求短期經濟效益的同時這些重要人才管理工作就往往被忽略。然而這種忽視，很可能對企業長期發展造成阻礙。
人才管理挑戰
“人才管理”是企業面臨的實際挑戰，企業對于“人才發展”的需求大于“人才招聘”。
如圖8所示，在HR面臨的最大的人才挑戰的調查中，28.3%的受訪企業認為“發展管理人員的領導力”是他們目前遇到的最大挑戰；第二、三位的挑戰是關乎到企業可持續性發展的條目：“讓員工保持在高績效水平”和“保持內部核心員工的穩定性”，都有超過1/5的受訪企業選擇；相較而言，“擴大潛才庫”不是最嚴重的挑戰，選擇此項的受訪企業不足5%。
從訪談中，我們也明顯感受到對于企業而言：“如何建立員工發展體系與繼任或者培養未來的領導者，相比外部招聘而言更為重要”，這也體現出企業對于“人才管理”體系的迫切需求。
甚至于在很多情形下，人們將優秀的管理者和企業的持續發展之間劃了等號。在過去的三年中，多份針對西方企業的人才調查報告顯示：“企業正在感受著由于缺乏優秀的管理者對企業的長期發展帶來的威脅。”
HR工作重心
“人才管理”雖然是嚴重的挑戰，但并未列為HR今年的工作重心，相反常規性人力資源顯得更加重要。
更有趣的是：企業將領導力的發展列為最關注的工作，但卻并為將其列入本年度最重要的工作之列。而“建立穩定的核心員工團隊”、“招聘合適的人員進入企業”、“制定符合企業要求的人才戰略”和“明確對員工的素質要求或構建勝任力模型”則被列在前面（具體見圖9）。
相對而言，將“形成明確的繼任計劃”、“確定企業中哪些人員是核心員工”、“明確企業中哪些人員具備管理潛質”、“為員工提供各種評估和反饋”作為最重要人才管理活動的受訪企業不足10%。這表明在大部分的企業中，繼任計劃和領導力發展、員工評估和反饋等作用于企業長期發展，需要持續投入并且較難在短期取得成果的人才管理活動受重視程度較低。
在深度訪談中，我們發現導致此反常現象的主要原因是：“企業HR缺少人才管理的技術與方法，并不清楚類似領導力發展體系與員工繼任體系的建立方法”，所以出現了常規性工作列在了前面，而真正“人才管理”相關的業務卻排在了后面的現象。
后續內容請閱讀《中國人才管理現狀與展望（二）》
本文由北森授權刊登。
作者簡介：周文霞，人民大學勞動人事學院教授，博士生導師，職業開發與管理系主任，中國人力資源開發研究會教學與實踐分會秘書長。王丹君，英國劍橋大學心理學碩士，英國布里斯托大學心理咨詢學碩士，國內第一套能力題庫——北森弈擇能力系統首席研發專家。現任北森應用服務總監，由她主持的北森應用服務中心（BTSC）是北森產品應用與研究部門。
鳴謝：本次研究是團隊合作的成果，在此希望對如下研究顧問的突出貢獻表示感謝！
周 丹，北森研發副總裁，首席人才測評專家。封楚寧，北森應用服務中心（BTSC）資深項目顧問，美國密蘇里大學心理學碩士。
