今年，我進入萬科已17個年頭了，第一次聽到集團內部提到“合伙人”這個概念，應該是在2013年。就字面意思而講，不難理解，“合伙”嘛，應該就是大家一起來做生意，既然一起做生意，肯定存在收益同享、風險共擔的意思在里面！后來，“合伙人”這個概念提得多了，自己也查閱了相關資料，據一些公開資料顯示，合伙人制度多出現在一些會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，互聯網公司也出現了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米、騰訊等企業。用阿里巴巴創始人馬云的話來說，“大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司?！?/span>
2014年，郁亮總裁闡述他的互聯網心得時，曾提到萬科在探討事業合伙人制度的可能性，總裁對合伙人的解釋是：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就?！?/span>這應該是集團管理層對“合伙人”制度最權威的定義。
2015年，萬科正在進行一系列新十年的變革，整個集團開始在制度層面進行事業合伙人制度的探討與嘗試。我的理解是，“合伙人”不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上身份角色的進化。因為原來的職業經理人制度，公司業績的好壞雖然在個人績效及獎金上有所體現，但利益同享、風險共擔的主人翁意識不強。“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，簡單地說，就是職業經理人大家可以一起創業、干事、分錢，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業風險、進入到企業發展的低谷，職業經理人卻難以依靠，他們畢竟只是“打工的”，不開心了，可以拍拍屁股，一走了之。
今年，萬科物業也開始了這些年來最深入、最全面的一次變革，在原來的物業事業部架構中也引入類似的合伙人制度，我們相繼成立了住宅項目運營中心及合伙人決策委員會，設置了8個大區，從A大區一直到H大區，8個大區里包括了49個住宅項目管理中心，很多原來管項目的項目經理也成為了物業合伙人。這些物業合伙人是需要投入一定的“風險保證金”，其所在的區域管理中心如收益大于預期，則與公司共享收益；如收益低于預期，則以繳納的“風險保證金”與公司共擔風險。這種運作模式，極大調動了一線提升現場服務品質和業主滿意度的主觀能動性，實現了效率的提升。
效率提升其實主要表現在兩個層面：
一、角色較原來發生了變化，“不當家不知柴米貴”、大局觀缺乏的現象正在得到改觀，因為現在這也是自己的事業，與自己息息相關；
二、實現由一群人管一群項目，我們管理中心成立的合伙人小組、專家組會逐步地從原來傳統的管理模式下脫身出來，不僅僅對一個項目負責，還要對整個管理中心的所有項目負責，大家不再局限于自己原來那一畝三分地，統籌性增強了，資源也得到了有效利用、實現了集約化管理。作為每個管理中心、服務中心的每個員工個體，也能從中分享到更為豐厚的勞動成果。
當然，任何一個新生事物的誕生總是伴隨著一些不適應甚至陣痛，這是事物發展的規律，是不可逆轉的。
2015年，應該是一個變革之年，集團有很多關鍵詞：合伙人、睿服務、用戶體驗等等，但無論怎樣變，我們始終抱持著“安心、參與、信任、共生”的理念，在做好現場品質及經營的同時以更好地追求客戶滿意的宗旨不變；面對變革，我們唯有調整自己以適應新的變革。今年，我們還會進行市場擴張，走市場化道路，這也是很好的嘗試，也潛藏著很多的機會。我想，我們唯有在新的形勢下轉變觀念、提升自己、攜手并進，我們才能在合伙人的康莊大道上創造出更多、更大的奇跡和輝煌，圓自己的夢想。
作者：胡光財，1998年加入萬科物業，17年萬科物業經歷，深圳、武漢、長沙、重慶、成都，從基層做起，熟悉項目的一點一滴。現任住宅運營中心成都大區總經理，駐扎巴蜀，聯手云、貴、疆。
