每個高效經理人工作的方法都不同，有的人將天然優勢資本化，有的人尋找應對如洪水般涌來的工作職責的辦法，還有的人脫穎而出，他們做的不僅僅是“應對”——他們把成功當作一個習慣。是什么使一些高效經理人養成習慣性的高效？
習慣1 ：積極主動。他們利用“R&I”——他們的資源和主動性。
習慣2 ：以終為始。他們作出只有他們能做到的獨特貢獻。
習慣3 ：要事第一。他們只集中時間和精力在真正重要的優先事情上。
習慣4 ：雙贏思維。他們制定雙贏績效協議激勵和賦權給團隊。
習慣5 ：知彼解己。他們認真傾聽并且給出真實準確的反饋。
習慣6 ：統合綜效。他們始終如一地尋求新的和更好的辦法做事。
習慣7 ：不斷更新。他們挖掘人的潛能，釋放每個團隊的潛力。
以下我們節選其中3個習慣，與你一起共勉。
習慣1 ：積極主動
做一個積極主動的經理人，需要做這三件事情：
1. 多看備選方案，而不是路障
平庸的經理人只看到路障，有效的管理者使用他們的“ R&I”（ 資源和主動性）取得突破。
2. 專注于你可以影響的事情
高效經理人集中精力于真正可以作出貢獻的事情上（“影響力范圍”），停止擔心那些他們什么也改變不了的事情（“擔心范圍”） 。
3. 擴大，而不是限制你的資源
使用隱藏資源搜索器工具，進行頭腦風暴找出如何突破障礙。
案例：關于“R&I”的一個杰出例子——克蘭·瑪茲穆德-肖（Kiran Mazumdar-Shaw）
1975年，克蘭帶著一個生物技術學位和200美元，從澳大利亞回到她的家鄉印度。她無法找到一份工作，因為她是男性世界里的一個女人，她開始了自己的生意——印度百康（目前印度最大的一家藥企——編者注）。
之后，她遇到更多的障礙。沒有人愿意租房子給她。她用最后200美元買了一個小車庫辦公。當地沒有一個人會為一個女人工作，所以當她做化學實驗時，一個女性朋友幫她處理文書工作。
她向銀行和投資者問了一圈，但沒有好運氣，沒有人會借錢給一個沒有資源的女人。她在朋友的婚禮上發現了一個銀行家，在慶?；檠缟希c他在角落里交談，并說服他借給她一萬美元。
生意開始有所進展，她建立了第一家工廠。最后，當她買機械時，她不巧碰到工會抗議的隊伍，在1985年的幾個月里，她不得不穿過憤怒的人群，到達自己的工廠。
如今，克蘭·瑪茲穆德-肖是印度最成功的商業女性之一，在百康，她為千萬人提供工作，并建立了一個盈利數十億元的企業，為糖尿病和其他疾病患者提供必要的治療。她的例子是一個成功運用“R & I”的經理人的典范。
習慣3 ：要事第一
一個要事第一的高效經理人，需要做這三件事情：
1. 集中于重要事情，而不是緊急事情
高效經理人在時間矩陣的第二象限里工作——計劃、準備和預防象限。如此，他們才能花最少的時間在第一象限——緊急事項，以及第三象限和第四象限——不重要的事項上。
2. 設定幾個最重要目標
高效經理人選擇把重點放在兩三個能產生最大影響的目標上。這些是“最重要目標”，是必須要達到、能夠對事情的發展走向起決定性作用的任務。
3. 每周計劃，每日行動
使用“工作指南”工具，執行“最重要目標”，以保持自己專注于目標并且在正軌上。
案例：一個“第二象限 ”管理者——邁克爾·戴爾（Michael Dell）
戴爾電腦公司董事長邁克爾·戴爾從管理時間矩陣的“第二象限 ”——準備、籌劃及預防的象限開始他的管理之路。
戴爾公司誕生于他的大學宿舍， 而現在是一家500億美元的全球性企業。無論以任何標準來衡量，他都是一個非常高效的管理者。通過緊緊圍繞如何快速地為客戶提供服務，他取得了不可思議的成就。對戴爾來說，速度比什么都重要，它真是戴爾電腦公司每個人放在首位的“要事第一”。
2002年，美國西海岸港口面臨一次損失慘重的大罷工。美國的高科技制造商依靠來自亞洲的進口零部件，而現在這些零部件閑置在集裝箱船待卸，因此大部分的美國技術企業被迫關閉并損失了數十億美元。
但是，戴爾卻不這樣。他們早在幾個月前就預測到這次罷工，他們租了一個艦隊的大型噴氣式客機，保證供應物資流。戴爾員工在亞洲機場親自監督飛機裝載，確保最快地周轉。而在船運方面，他們要求戴爾的貨物最后被裝載，這樣在罷工結束時，戴爾的東西就能首先被卸載下來。
結果，戴爾公司在這次危機中仍然保持正常的運轉，沒有錯過任何一單。
習慣4 ：雙贏思維
做一個雙贏的經理人，需要做這三件事情：
1. 平衡勇氣和慎思
一個雙贏的經理人既有勇氣，又考慮周全，他能激發團隊的最好表現。不考慮雙贏的經理人，終將失敗。
2. 制定雙贏績效協議
雙贏績效協議是激勵你最佳表現的工具。在標準職位描述和表現評估中采用這個工具。
3. 通過投入情感銀行賬戶建立信任
你與團隊的每個成員之間都有一個情感銀行賬戶。通過頻繁、經常性的“存款” ，如何認可好的表現，來建立這個賬戶。
案例：全球企業家和共贏思想家——卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）
卡洛斯·戈恩是史上最成功的商業管理者之一。他出生在巴西，父母是黎巴嫩人，在法國接受教育。他旗下的著名公司遍及四大洲，是一個名副其實的全球商業管理者。
1999年，當他被邀請前往日本領導日產汽車公司時，他發現該公司正陷入真正的麻煩。該公司負債220億美元，并且剛剛結束連續27年的市場份額跌勢。
他的主要挑戰之一是降低一度失控的汽車零件成本。這個問題對于日產的供應商是個威脅，更是一個大“損失”。因為價格戰爭可能會嚴重傷害到他們。但戈恩開始了他稱為 “333計劃”，通過會見日產三大洲各前三名的供應商，他建議他們共同努力三年，找出供應商可以給日產降低20％成本的解決之道，同時擴大他們與日產的業務，提高他們的利潤。這個目標比時間表提前一年達成。
他在日產通過一系列的“雙贏績效協議”（如“333計劃”），與雇員和供應商精心創建協議，使雙方都在這場走向敗局的戰爭中扭轉乾坤，走向勝利。
（節選自《管理精要》，中國青年出版社）
