案例：我不知道我的第一次創(chuàng)業(yè)是否算是成功，我的公司現(xiàn)在已經(jīng)消失了，但我積累了我的第一桶金，有將近500萬的資金。我是做技術(shù)的，一個偶然的靈感成就了我的專利產(chǎn)品，產(chǎn)品價格不高，但投入少，利潤高，而且還沒有競爭產(chǎn)品，按現(xiàn)在的時髦說法是進(jìn)入了藍(lán)海領(lǐng)域。我們的公司從初創(chuàng)時的3人到兩年后的50多人，但好日子也只持續(xù)了1年多，后來我們發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模大了，銷售量也增加了，但成本卻提高更多。更嚴(yán)重的是市場上開始出現(xiàn)與我們相似的產(chǎn)品，我們的惟一優(yōu)勢消失了，競爭力也失去了，公司解散，好在有了點資金上的積累。“休養(yǎng)”1年的我想再次創(chuàng)業(yè)，您能給我什么樣的建議？

出診專家：成偉企業(yè)管理顧問公司執(zhí)行總裁吳玉光

我認(rèn)為，你第一個公司的解散，主要是對自己核心競爭力認(rèn)識不清的問題。

由于我們國家大部分的企業(yè)都是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下突然面對激烈的市場競爭，自身在管理方面的積累比較少。

最為明顯的一個現(xiàn)象就是，相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。

事實上，對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢來替代，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品代替核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的。核心競爭力的形成就是首先要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，形成一種企業(yè)獨(dú)有的組織結(jié)構(gòu)、管理文化、戰(zhàn)略重點、經(jīng)營理念等，由此形成一種看不見的別人無法模仿的能夠不斷圍繞戰(zhàn)略方向整合各種技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、人力等各個環(huán)節(jié)資源和優(yōu)勢的能力。如IBM要從原來的產(chǎn)品及方案提供商向服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就在整體的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、價值觀等方面緊密圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行調(diào)整與強(qiáng)化。

但是僅僅有理念是不夠的，企業(yè)還要有能力形成自己的核心技術(shù)，當(dāng)然，這種核心技術(shù)的培養(yǎng)與形成也是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)確定的。如SONY在產(chǎn)品微型化方面不懈的努力一直使得它在關(guān)鍵的核心技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，并使得公司的營銷人員、技術(shù)專家等各方面的人才可以在一定的無形的力量指導(dǎo)下，對微型化的認(rèn)識達(dá)成高度的一致。

一般來講，企業(yè)只有形成自己的核心技術(shù)，才有可能形成自己的核心產(chǎn)品。相當(dāng)多的中小高科技企業(yè)的發(fā)展開始階段，都是因為一項關(guān)鍵的領(lǐng)先技術(shù)或形成的產(chǎn)品開始的。但是，核心產(chǎn)品絕對不能簡單理解為企業(yè)的核心能力。一個簡單的道理就是，任何先進(jìn)的產(chǎn)品都會有自己的生命周期，都會隨著技術(shù)的發(fā)展、消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移、競爭對手的模仿而喪失原來的優(yōu)勢，特別是在現(xiàn)在這樣一個非常激烈的市場競爭環(huán)境中，單靠核心產(chǎn)品的優(yōu)勢保持領(lǐng)先的時間越來越短了。事實上，越來越多的產(chǎn)品都趨于同質(zhì)化，企業(yè)在難以培育自己以核心技術(shù)為重要組成部分的核心能力時，所能采用的只有是價格戰(zhàn)這樣不得已的手段。

核心產(chǎn)品不能成為企業(yè)的核心競爭力，充其量是核心競爭力的物資載體。企業(yè)要在正確戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，形成一種整合企業(yè)內(nèi)外部技術(shù)、人力等各類資源的能力，并不斷圍繞戰(zhàn)略（包括技術(shù)開發(fā)的導(dǎo)向）開發(fā)自己的核心技術(shù)，才能逐漸形成自己的核心競爭力。