2011年10月張宏江離開任職十多年的微軟中國，加入金山集團(tuán)擔(dān)任CEO。那時的金山集團(tuán)擁有3000多名員工，業(yè)務(wù)線覆蓋WPS、游戲、安全以及各種工具類應(yīng)用軟件。成立20多年來，金山集團(tuán)一直是中國軟件產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，它執(zhí)著地用WPS抗衡微軟的霸權(quán)，但由于增長乏力，前景不清晰，在香港聯(lián)交所上市的金山軟件股價一度跌到2塊多港幣。
4年后的今天，金山集團(tuán)卻發(fā)生了翻天覆地的變化。過去那個3,000多人的“集團(tuán)”已經(jīng)被分拆成獵豹移動、金山辦公、金山云、西山居等幾個子公司，“集團(tuán)”僅留有50多人負(fù)責(zé)從財務(wù)、人事到IT等業(yè)務(wù)支撐工作，但整個金山集團(tuán)的規(guī)模卻擴(kuò)張到6,000多人，2014年實現(xiàn)營收33.5億元人民幣，同比增長54%，股價也從2011年的2塊多港幣一路攀升最高超過30元。資本市場對金山軟件業(yè)績的認(rèn)可也讓張宏江連續(xù)兩年入選《福布斯》中文版評選的“中國最佳上市公司CEO”榜單，今年排在第20位，是僅有的4家港股上市公司CEO中排位最高的。
對于張宏江，帶領(lǐng)金山集團(tuán)轉(zhuǎn)型的這些年其實是一個不斷放權(quán)、不斷做減法的過程。“我的心態(tài)很對，首先想的是把事情做成。”就在張宏江決定加入金山集團(tuán)的幾個月前，曾經(jīng)擔(dān)任金山集團(tuán)CEO的雷軍回歸金山擔(dān)任董事長。雷軍曾找張宏江聊過很多次，“雷軍太了解金山了，其實他已經(jīng)把金山未來的規(guī)劃都想清楚了。”而將金山集團(tuán)子公司化，并讓子公司真正獨立，具備在市場上單打獨斗的能力，這就是雷軍交給張宏江的重任。“有點像陪一個上高中的孩子完成高中這幾年，讓他們可以獨立去上大學(xué)。”現(xiàn)在看，雷軍在合適的時間為金山找到了最合適的掌舵人。
在金山集團(tuán)幾乎所有員工都稱呼張宏江為張博士。在加入金山集團(tuán)前，張宏江曾擔(dān)任微軟亞太研發(fā)集團(tuán)首席技術(shù)官、微軟亞洲工程院院長。作為世界多媒體研究領(lǐng)域杰出的科學(xué)家之一，張宏江是計算機(jī)視頻檢索研究領(lǐng)域的“開山鼻祖”，在微軟期間張宏江曾是微軟亞洲研究院和微軟亞洲工程院的創(chuàng)始人之一。這樣的經(jīng)歷對于張宏江領(lǐng)導(dǎo)金山集團(tuán)既是財富但也是挑戰(zhàn)。用他自己的話說：“這是移民和土著的競爭。”但雷軍已然為金山做了一系列戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)劃了新思路，而張宏江負(fù)責(zé)將其完美實施。
在回歸金山擔(dān)任董事長之前，雷軍已經(jīng)創(chuàng)立了小米科技，逐步實踐自己對互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的理解。而在金山，雷軍也做出了類似的決策，他認(rèn)為金山首先要全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而且是移動互聯(lián)網(wǎng)，金山應(yīng)該從公司理念、文化和商業(yè)模式上進(jìn)行整體轉(zhuǎn)型，要真正找到未來發(fā)展的趨勢，順應(yīng)趨勢找到發(fā)展機(jī)會。在這個戰(zhàn)略目標(biāo)下，張宏江開始對金山進(jìn)行大刀闊斧的改造，改造主要分成三個步驟：聚焦、關(guān)停并轉(zhuǎn)、騰籠換鳥。
首先是聚焦，金山將過去分布在不同業(yè)務(wù)部門的十幾條業(yè)務(wù)線聚焦成辦公、游戲和安全三條主線，“因為我們相信只有聚焦才能夠做到極致，才能在這個領(lǐng)域成為領(lǐng)先。”在這三條主線下，金山將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，比如金山詞霸并入辦公，將幾個游戲工作室合并成立西山居。整個金山被一分為三，分別成立金山辦公、金山網(wǎng)絡(luò)和西山居三個子公司，金山成為三家子公司大股東，在這個過程中一些業(yè)務(wù)被關(guān)停或出售。接下來是引進(jìn)人才，也就是雷軍所說的“騰籠換鳥”，最好的典型就是目前擔(dān)任獵豹移動CEO的傅盛的加入，管理金山安全業(yè)務(wù)，不僅帶領(lǐng)PC安全業(yè)務(wù)走出低谷還在移動市場打出了漂亮一仗。
在雷軍看來，子公司化的過程不僅僅是要讓各個業(yè)務(wù)實現(xiàn)在公司架構(gòu)上獨立，要讓各個業(yè)務(wù)獲得發(fā)展動力具備單打獨斗的能力還要在利益分配上做到獨立，“要真正解決吃大鍋飯的問題。”因此在金山將3個業(yè)務(wù)線子公司化過程中同時完成了MBO，實現(xiàn)了子公司管理團(tuán)隊持股。“這樣才能讓每個公司管理層重新回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。”這種子公司的架構(gòu)，讓聽得見炮聲的人去做決策，更適合互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭。多年在外企的經(jīng)歷讓張宏江知道，在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域競爭，能夠快速做決策是多么重要。“我自己進(jìn)入中國互聯(lián)網(wǎng)才深刻體會到跨國公司為什么在中國舉步維艱。”互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要快很多，決策慢的人就會被淘汰。
現(xiàn)在金山業(yè)務(wù)相關(guān)的主要決策都發(fā)生在子公司，過去這幾年張宏江一直在做的事就是梳理金山公司架構(gòu)，讓各個子公司更快適應(yīng)這種新架構(gòu)，并調(diào)整集團(tuán)權(quán)限，使集團(tuán)與各個子公司之間配合，以達(dá)到最優(yōu)的戰(zhàn)斗力。“相當(dāng)于生產(chǎn)力的重新梳理。”張宏江覺得，大家都單打獨斗，鍛煉了戰(zhàn)斗力，而在需要協(xié)同的時候，集團(tuán)作為大股東出面，確保每個子公司都獲得相應(yīng)的利益。“我們不希望拿大兄弟幫小兄弟，而是尋找一種可以利益共享的方案。”張宏江認(rèn)為如果這種優(yōu)化可以將子公司做的更好，加在一起成功其實比原來要大。
目前看這個戰(zhàn)略已取得階段性成功。在移動端，WPS安卓版已經(jīng)在很多國家獲得第一，也是唯一跨所有平臺的客戶端應(yīng)用。而在游戲業(yè)務(wù)上，在關(guān)停并轉(zhuǎn)這幾年，砍掉了很多PC端項目，重點研發(fā)手游，未來將迎來爆發(fā)階段。而去年已經(jīng)在美國上市的獵豹移動更是在全球市場斬獲佳績。今年第一季度獵豹移動收入人民幣6.725億元，同比增長113%，凈利潤為人民幣7,690萬元( 約合1,240萬美元)，同比增長134.6%。無論對于雷軍還是張宏江這都是很漂亮的轉(zhuǎn)型。
在張宏江看來，在這個過程中要保證集團(tuán)利益最大化，就不會糾結(jié)未來集團(tuán)層面有多少決定是由他做的。過去這么多年，在外企的職業(yè)經(jīng)理人的訓(xùn)練，讓張宏江可以很高效，或者很瀟灑地讓各個團(tuán)隊發(fā)揮他們最大的作用。“因為我是互聯(lián)網(wǎng)的移民，需要向土著學(xué)，我向后退讓土著往前沖。”而雷軍做小米的經(jīng)驗則給金山指明了方向，比如要徹底向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。而在這個轉(zhuǎn)型過程中，信念很重要，“我們相信雷軍的判斷，就是要先把用戶拿到，讓用戶對產(chǎn)品滿意，讓產(chǎn)品具有黏性，再去想賺錢的事。”
現(xiàn)在張宏江除了任金山集團(tuán)CEO還擔(dān)任金山云CEO，作為金山旗下4個子公司之一，張宏江覺得之前幾年與“土著”的貼身學(xué)習(xí)是他執(zhí)掌金山云非常好的鋪墊。“我看到雷軍是怎么設(shè)定戰(zhàn)略，看到他怎么做小米，怎么在互聯(lián)網(wǎng)打仗。”微軟的經(jīng)歷讓張宏江更具國際化視野，而技術(shù)背景則讓他可以對技術(shù)趨勢有所判斷。“因為微軟早幾年已經(jīng)往云轉(zhuǎn)了。”張宏江很清楚，云會成為未來主流，只是看金山是否具備這種能力。
