最近談京東比較多，確實，京東在過去5年當(dāng)中成為中國商業(yè)史上一個傳奇，他的傳奇體現(xiàn)在哪兒呢？第一，成長速度。去年的銷售額在1225億，今年應(yīng)該是遠超2千億，有可能到2500億。第二個，在無數(shù)的質(zhì)疑聲，活的非常健康。為什么有那么多質(zhì)疑呢？
如果說京東是個傳奇，這個傳奇應(yīng)該是由京東人、劉強東造就的，我是在背后默默的支持他。不知道我很正常，劉強東很仗義，給了我豐厚的回報。為什么在09年1月份的時候，金融危機最勝的時候，很多人不敢，我們在這個時候投資了京東，這里面事實上有偶然，有必然。
偶然的是什么，金融危機來沒人敢投資，這有偶然。為什么有必然呢？大家搜索一下我的簡歷可能就知道，我在做之前做了13年的投行，一開始在南方證券做總經(jīng)理，或者在巴黎中國銀行做合資的總經(jīng)理，14年的投行當(dāng)中，后一年主要的經(jīng)歷是在為蘇寧電器提供服務(wù)。應(yīng)該來說也見證了蘇寧電器的崛起，也見證了蘇寧電器對傳授零售業(yè)的顛覆，也見證了電器市場集中的提高，也見證了品牌制造商和零售業(yè)之間的博弈，在博弈過程中雙雙的崛起。
大家都知道，在蘇寧電器零售店出現(xiàn)之前，我們的家電主要的銷售渠道是百貨公司，是五交化公司。通過層層分銷的方式，高成本、低效率地把電器到每個消費者手中。電器連鎖出現(xiàn)以后，整個環(huán)節(jié)大幅度減少，僅僅是在一個電器連鎖店的系統(tǒng)運送到消費者手中，成本大大降低，效率大大提高。所以連鎖業(yè)的崛起，也是對傳統(tǒng)的百貨公司，五交化公司這樣行業(yè)的一種顛覆。
最初連鎖行業(yè)都是很分散的，幾乎各個小地區(qū)都有電器，后來蘇寧、國美等等紛紛走向全國，這就開始了電器連鎖企業(yè)的幾雄爭強。再經(jīng)過演變之后，演變成為蘇寧和國美的兩搶爭霸。這個過程當(dāng)中我是親身經(jīng)歷了整個過程，經(jīng)歷了國美電器和永和電器的合并。而且當(dāng)初有幸作為蘇寧的首席代表去收購達成電器，不幸的是達成電被過期加價搶走了。被搶走了以后，說達成為什么被國美搶走了，我說扔下了包袱，我當(dāng)時認識到門店是過剩的，未來門店的關(guān)閉潮很可能會出現(xiàn)。
很不幸的是，09年隨著互聯(lián)網(wǎng)零售的興起，到現(xiàn)在為止電器的零售出現(xiàn)了大量的關(guān)閉潮。這就是互聯(lián)網(wǎng)零售又成為一個新的業(yè)態(tài)去顛覆了傳統(tǒng)的電器連鎖店的業(yè)態(tài)。所以零售業(yè)的變遷就是不同的新興的業(yè)態(tài)取代舊的業(yè)態(tài)。從這個角度來說，我們當(dāng)時把我們基金的第一筆投資投資給京東，應(yīng)該來說還是有那么一點必然的因素。
我是07年10月份離開了投行，跟另外一個合伙人一起成立里雄牛資本，結(jié)果金融危機過來的也救我一命，09年金融危機最盛的時候，由于偶然的機會，劉強東說我是在走投無路的時候試試看找到你。因為劉強東在見我們之前見40了家基金，沒有一家基金敢投資，就是因為金融危機以及公司的財務(wù)狀況，因為當(dāng)時是在巨虧當(dāng)中。我們?yōu)槭裁丛谶@個時候做這個投資呢？因為我們看京東的整個財務(wù)指標(biāo)，整個運營指標(biāo)，從零售業(yè)的指標(biāo)來，他的整個運營狀況是都非常健康，就是因為他這個虧損是來自于對未來的投資。
所以投資京東是更多的以零售業(yè)的企業(yè)來投資于京東，從對零售業(yè)的理解來投資京東。什么是零售？簡單的談一下我對零售業(yè)的理解：
我覺得，通俗的講，零售就是搬東西，就是把廠家的東西搬到消費者手上，很簡單。什么是零售企業(yè)，或者什么是零售組織。零售組織就是把更多的東西有效率的運送給消費者，其實就那么簡單。零售管理的核心的東西是什么？從縱向來看，就是一個供應(yīng)商的管理，我找誰，品類的管理，我賣什么東西，我把東西賣給誰。從橫向來講就是信息流、物流、資金流、商品流。
首先，信息流是指商品的信息，我這些商品的信息要為消費者知曉，其次我這些消費者信息要為廠商捕捉，換成現(xiàn)在的說法叫流量。第二個是物流，物流是怎么樣有效的產(chǎn)生動作，搬到消費者手上。第三個資金流，消費者怎么把貨款付給廠家，商品流就是不同的商品，不同的方式去經(jīng)營，為消費者提供服務(wù)。縱向來講品類管理，供應(yīng)管理，消費者管理。橫向來講就是信息流、物流、資金流和商品流。
從消費品的角度來說，我們從全產(chǎn)業(yè)鏈來講有兩節(jié)，第一節(jié)，商品的設(shè)計，生產(chǎn)、定價、營銷這一段的價值鏈，或者說供應(yīng)鏈是由品牌商來做到的。第二節(jié)是由零售商來組成的，就是把品牌商的東西有效地送達到消費者手上，零售商的任務(wù)就是把這個搬東西的過程簡單、透明、有效，低成本。同時，零售商反過來會影響品牌商的設(shè)計、定價和生產(chǎn)，所以零售商對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，有時候會影響到整個消費者全產(chǎn)業(yè)鏈，或者說“全價值鏈”！這就是零售商對供應(yīng)鏈的影響，對價值鏈的影響。
零售商越是滲透全產(chǎn)業(yè)鏈上，就越有價值；越是一個通道的角色，就越?jīng)]有價值。我待會兒會講為什么京東會顛覆阿里？從價值鏈的角度來說，京東不但影響他自己的下游供應(yīng)鏈，還影響全產(chǎn)業(yè)鏈。
零售業(yè)變遷
我們看一下零售業(yè)的變遷，最早是集貿(mào)市場，我們小時候基本上就集貿(mào)市場，集貿(mào)市場鬧哄哄，品牌商的東西到集貿(mào)市場，然后再被消費者購買——成本高、效率低。后來有了百貨公司，百貨公司品牌商、省級代理商，區(qū)域代理商，然后此區(qū)域代理商。通過零售這樣一個載體達到零售店面，最后到消費者手上。互聯(lián)網(wǎng)零售或者說基于互聯(lián)網(wǎng)的零售，他是直接通過互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)直接送達消費者手上，沒有門店這個環(huán)節(jié)。大家知道門店是在沒有互聯(lián)網(wǎng)零售之前，門店是零售企業(yè)最核心的地方。零售連鎖企業(yè)的管理核心是基于零售的管理，包括商品的管理，包括信息的管理，包括物流的管理，都是基于門店的管理，門店是一個巨大的成本所在，同時也是一個巨大的效率負擔(dān)。就是因為成本的負擔(dān)，由效率所限，他被互聯(lián)網(wǎng)零售所影響，有一些產(chǎn)品真的是被顛覆。
當(dāng)然了，現(xiàn)在我們作為零售體系來說，有些商品還是需要集貿(mào)市場的，百貨商場也是存在的，零售連鎖也還是存在的。我剛才講什么是零售，就是搬東西，零售業(yè)的演變的過程就是搬東西的次數(shù)無限的趨于1的過程，有沒有可能等于1呢？像戴爾和小米直接做銷售，當(dāng)然我想小米也好，戴爾也好，是個案，更多的是商品，更多的品牌商還是需要通過零售業(yè)去組織去銷售的。所以這是一個社會分工的一個需要。
因為我們都知道，分工會促進效率，效率會帶來規(guī)模，規(guī)模會降低成本。在整個分工這樣一個因素的驅(qū)動下，整個效率會變得非常高的。我們剛才講的零售業(yè)，我們衡量零售業(yè)的好和壞有幾個指標(biāo)，第一個就是成本，第二個效率，第三個就是體驗。這是我剛才反復(fù)不停的講的，就是搬東西的次數(shù)越來越少，效率越來越高，體驗越來越好，所謂的體驗就是指消費者，我可以買更多的東西，更多的選擇，我可以更快捷的買東西，支付更簡單，提供的服務(wù)更完美。衡量的幾個指標(biāo)就是成本、效率和體驗。
第二講一下京東是一家什么樣的公司？京東我想他是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的零售公司，首先他是一家零售公司，京東一開始就是一家零售公司，因為對早京東不是做互聯(lián)網(wǎng)的，是做線下的，劉強東最早是中關(guān)村開店地，在天津和北京是有40、50家零售店，一開始不是做互聯(lián)網(wǎng)的。只不過是因為2003年非典，中關(guān)村沒人了，他就在網(wǎng)上發(fā)BBS，發(fā)現(xiàn)效果非常好，于是對通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品越來越有信心，他在05年的時候做了一個至關(guān)重要的決定：把線下40多家門店全面關(guān)掉，只做互聯(lián)網(wǎng)零售。所以京東從一開始就是零售，只不過用互聯(lián)網(wǎng)的模式來運營他的零售公司。
現(xiàn)在來看，京東一個零售公司，只不過是信息流、物流、商品流或者資金流，都是基于互聯(lián)網(wǎng)的。京東一開始就是一個全國性的公司，蘇寧也好，國美也好，他是經(jīng)過多年的運作才從區(qū)域公司走向全國公司。還有就是貨架，互聯(lián)網(wǎng)的貨架被突破了。互聯(lián)網(wǎng)公司最核心的特點，就是無限的趨于消費者，隨時捕捉消費者的需求，根據(jù)消費者的需求來改變自己。所以他這個零售有幾個特點：簡單、透明、快捷。
我09年1月份投完京東以后，我跟線下零售大佬有過一次交流，交流到晚上3點多，我們誰也沒說服誰。走的時候他跟我說了這么一句話：“緒富，你這個投資一定會失敗。”我說，“此話怎講？”他說：“在中國做零售不能這么透明的，不然賺不到錢”。我想了想，我說所有人都不喜歡透明，但是一個人喜歡透明，消費者，消費者喜歡透明。現(xiàn)在想一想當(dāng)時他為什么這樣說呢？我們看一看，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，線下門店就是利用信息不透明來賺錢。
大家回想一下十年前，一個品牌品類的型號他有無數(shù)個型號，比如長虹51寸彩電有十幾個型號，事實上功能都差不多，配置差不多，他為什么要做那么多型號呢？就是想賺取信息不透明的錢。還有一點：我們在一線城市，回老家就知道，有時候在老家的東西比一線城市還貴！老家的東西為什么比二三線的城市的東西更貴呢？很簡單，二三線可選擇的東西少，信息不透明。所以互聯(lián)網(wǎng)最大的特點——透明——使原來的信息不對稱全突破了。所以他跟我說不透明，賺不到錢。
兩年以后，同樣是這個零售業(yè)大佬，他也想做電子商務(wù)，他說“緒富你是對的，消費者喜歡透明，所以在供應(yīng)鏈必須響應(yīng)消費者透明的需求”。所以這也是互聯(lián)網(wǎng)零售能力顛覆傳統(tǒng)零售一個很重要的因素。
我們來看看京東依托互聯(lián)網(wǎng)搭建了怎么樣一個體系來發(fā)揮零售業(yè)的職能。第一塊是直營，所謂直營就是自己產(chǎn)自己賣。目前京東是中國最大的直營B2C網(wǎng)店，標(biāo)準化產(chǎn)品，走量、重商品質(zhì)量、需要倉庫運營，重用戶體驗和最后一公里。在自營產(chǎn)業(yè)里面類別上占了26%的份額。
第二個是第三方平臺，第三方平臺主要是做什么呢？主要是做長尾產(chǎn)品和SKU量大的產(chǎn)品，因為京東有更多的SKU，這些SKU不可能自己去商品，是通過買手來支撐對消費者的服務(wù)。第三方平臺接近4千萬。
第三個是O2O體系，還有很多是消費者高頻次的購買但很瑣碎的商品。便利店就是和品牌商合作來滿足消費者這個層面需求的。最早是在去年，太原一家便利店，他是太原最大的一個連鎖便利店，有600多家店面，每家店面很少，就50、60個平方。很密集，差不多500米就有一家店。在做線下的時候他有多少個SKU？有3千多個SKU。
京東通過他的信息系統(tǒng)接入，使這個便利店在京東的萬網(wǎng)上擴大到3萬個。他再建立一個中央的倉庫系統(tǒng)，就是倉庫管理系統(tǒng)，使他的SKU從3千擴大到3萬。實現(xiàn)了品類的擴充，突破了他貨架的限制。如果他要再擴大規(guī)模的話，要么走出太原，要么在太原開更多的店。通過這樣一種方式實現(xiàn)了便利店的品類的擴充和規(guī)模的擴大。另外，服裝、鞋帽、箱包，家具家裝等品類，如果未來可能的話，有可能擴大到線下，把線下的庫存搬到線上。
通過三個體系的搭建，京東基本上可以滿足消費者日常生活絕大部分的消費需求，滿足消費者“隨時、隨意”的購物需求，隨時就是我想到了就去買，我可以實現(xiàn)我購買的行為。隨意是指因為品類的豐富，我想買什么就買什么。
京東的O2O事實上只是初級便利店，未來會擴大到生鮮，事實上，很多便利店基本上都有生鮮這一塊了，都有了全分層體系，就是零下18度的冷凍食品，4度的保鮮食品，25度的常溫食品。這樣可以將生鮮這樣一個品類擴大。
京東通過三個體系的搭建，滿足了消費者絕大部分購物的需求，因為京東做O2O之前事實上他整個配送體系已經(jīng)非常完善了，在250個城市建立起自己的配送體系，有45城市可以實現(xiàn)211的送達。有250個城市大實現(xiàn)次日達。通過京東的這個體系實現(xiàn)了另外一個體系，把他通過這樣一個體系把商品品類擴大把服務(wù)體系完善了，實現(xiàn)了京東原來整個配送體系到同城配送體系，現(xiàn)在到了一個點對點的實時配送體系。
這三個體系更多的是通過兩個體系去驅(qū)動的，第一個就是信息系統(tǒng)，第二個就是物流系統(tǒng)，這個不多講了。
通過這幾個體系的搭建我們就可以看到京東的商品流、物流、信息流完成了這樣一個體系，非常順暢。剛才講到京東是通過搭建三個零售體系來運營他的零售業(yè)務(wù)的。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化
我一開始講了京東40家店，供應(yīng)鏈的優(yōu)化首先對品牌商端的優(yōu)化，因為他是通過大數(shù)據(jù)的運營，可以使品牌商有更少的庫存，更低的定價，更好的設(shè)計，更精準的營銷，商品的功能變得越來越簡潔，變得越來越透明。這是對品牌商的優(yōu)化。
第二個是對品牌商市場集中度的越來越高，和品牌商所處的市場生態(tài)越來越健康。十幾年以前我比較了一下幾個大的商店廠商和他銷售規(guī)模，在2000年左右的時候，幾乎所有的品牌商沒有一家銷售收入過100億的，到13年的時候格力已經(jīng)過了1000億，美的1000億，長虹接近1000億。為什么會這樣呢？這是他的銷售利潤。除了長虹是國有企業(yè)的原因，他的毛利潤和凈利提升慢一點，幾乎格力也好，海爾也好，他凈利潤都提升了3到5個百分點。
第一個規(guī)模越來越大，尤其是市場集中度這一塊，像空調(diào)這一塊，格力、海爾、美的基本上占國內(nèi)市場份額的80%。彩電也一樣，彩電和洗衣機市場集中度越來越高。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？當(dāng)然跟我們過去30的經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)，主要的是原因是零售業(yè)的效率越來越高，使品牌商有更多的精力投資到研發(fā)，投資到品牌內(nèi)涵的積累、方方面面的，所以使他有更多的精力做更好的設(shè)計和更好的生產(chǎn)，降低成本，擴大規(guī)模，強者越強，弱著越弱。所以市場集中度越來越高的時候，品牌越來越大的時候，他不斷優(yōu)化自己，所以品牌商給他很多配套，他整個品牌就起來的，整個環(huán)境越來越優(yōu)化。
互聯(lián)網(wǎng)崛起的同時，最近幾年品牌商的規(guī)模還在快速的增長，市場集中度還在快速的提升，尤其是在毛利，最近兩三年，幾乎所有的，我看了7、8家，幾乎所有的毛利和凈利都在快速地提升。為什么？因為互聯(lián)網(wǎng)的零售使他渠道效率越來越高，他有更多的精力做其他的事情，有更多的精力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)上的戰(zhàn)略。
在這個基礎(chǔ)之上，其實也促進了我們制造業(yè)升級，就是制造業(yè)的精益化，制造業(yè)的服務(wù)化，制造業(yè)的精品化，也促進我們制造業(yè)走向國際。
第四個就是品牌商和渠道商的關(guān)系，原來品牌商是依附于渠道商。不知道大家有沒有做股票的，做股票的最近有很深的體會，第一個就是股票跌的很深，第二就是服裝業(yè)他的跌很厲害。為什么跌的很厲害？其實就是渠道變革帶來的。原來服飾和鞋類的更多的不是經(jīng)營品牌，而是經(jīng)營渠道，由于互聯(lián)網(wǎng)零售，使他渠道越來越?jīng)]有價值，所以跌的很厲害。
渠道商做渠道商的事，品牌商做品牌商的事，從品牌商到渠道商的依賴變成一個相互依賴和相榮共生。
京東是一家供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化公司，在金融服務(wù)這一部分，分為：供應(yīng)鏈金融、消費金融（京東白條，為消費者提供融資服務(wù)）、支付業(yè)務(wù)（京東網(wǎng)銀在線，第三方支付）、金融產(chǎn)品銷售平臺、京東眾籌。
我說一下我對互聯(lián)網(wǎng)金融的看法，第一個是京東的網(wǎng)銀在線這一塊發(fā)展非常快速，而且沒有多的政策的限制。第二塊就是金融產(chǎn)品的銷售渠道，這一塊就不多講。第三塊就是通過互聯(lián)網(wǎng)的模式經(jīng)營金融產(chǎn)品，最近可能發(fā)現(xiàn)很多金融公司倒掉了，就是互聯(lián)網(wǎng)金融公司倒閉了。什么是金融？不管是傳統(tǒng)的金融業(yè)也好，還是互聯(lián)網(wǎng)金融也好，只要是金融產(chǎn)品就涉及到一個對金融產(chǎn)品的風(fēng)險評估和定價。
原來我們銀行做信貸是通過什么方式來評估、規(guī)避風(fēng)險的？對大型企業(yè)進行授信信貸，中性企業(yè)則需要抵押，而對小型企業(yè)，銀行需要其將整個現(xiàn)金流放在那兒，同時對這個中小企業(yè)的貸款利率會非常高昂，本質(zhì)上，銀行對不同的企業(yè)的風(fēng)險評估是不一樣的，對民間個人的信貸來說有兩類，一類是小額貸款公司，一類民間借貸。
為什么會出現(xiàn)民間借貸？因為小范圍對熟人的風(fēng)險評估是有一定依據(jù)的，盡管他貸款的利率也很高，當(dāng)然民間融資后來變味了，那是另外一回事了。
但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融把融資方和供給方怎么拼在一起？很難很難。為什么京東能做，因為京東是基于對客戶的了解，對客戶資訊的把握，通過平時的觀察，通過他對客戶的把控，所以他能夠?qū)ψ约旱墓?yīng)鏈金融能做起來，包括對他消費者信貸也能做起來。原因在于它對這些客戶的風(fēng)險評估有一個基本的原則。所以我相信，未來談互聯(lián)網(wǎng)金融，更多的還是談阿里、京東、蘇寧的金融，其它沒有實體支撐的互聯(lián)網(wǎng)金融大家盡量少碰。
互聯(lián)網(wǎng)金融還有另外一個塊，就是眾籌。一個是債券，債券的模式是一樣的，是涉及到風(fēng)險評估。股權(quán)眾籌很多人看好，但是我覺得很難，如果股權(quán)眾籌能起來的話，事實上對一家公司股權(quán)眾籌需要很多監(jiān)控，需要很多環(huán)節(jié)去做的，并不是通過網(wǎng)絡(luò)能做的。京東是通過這幾個方面把產(chǎn)業(yè)鏈的金融給串起來了。
京東供應(yīng)鏈優(yōu)化事實上還有一塊，他整個體系是共享供應(yīng)鏈，共享他的技術(shù)體系，共享采購體系，共享會員體系，共享供應(yīng)鏈金融，共享物流體系。
供應(yīng)鏈優(yōu)化這一塊涉及到整個產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和銷售，這個京東是通過他的大數(shù)據(jù)體系將進一步的滲透到廠家的上半段的供應(yīng)鏈上來。這個就不多了，大家都明白。
剛講了京東的三大零售體系，市場上有一個誤解，認為京東是自營不賺錢，靠開發(fā)平臺去賺錢，事實上這是誤區(qū)，這是一個極大的誤區(qū)。事實我一直說做什么事，賺什么錢，京東自己是從采購、定價、營銷、配送，一是全供應(yīng)鏈的服務(wù)。第三方開放平臺他僅僅提供半程服務(wù)，僅僅提供導(dǎo)流、支付。未來物流加起來可能對第三方的大部分的由京東提供的，他僅僅是完成的半程服務(wù)，所以提供不同的服務(wù)會收取不同的費用。所以京東未來更多的賺錢是來自于自營，而不是來自于第三方支付。
為什么說京東是中國最好的零售公司呢？從他的整個成本效率和企業(yè)來說，京東的毛利率是9.9%，其中直營是6.7。蘇寧是新毛利是14.9%，國美是15.07，亞馬遜27.24%、沃爾馬是24.82%。京東和蘇寧國美是不一樣的，也就是品牌商投入的渠道費用是9.9%，蘇寧和國美是14.9%15.07，他僅僅覆蓋了的一部分，品牌商除掉還有其他不一般的，比如說促銷員，比如說他的營銷體系。事實上品牌商投入的資金成本和京東相比也是偏高的。事實上品牌商在國美和蘇寧渠道商投入是20%以上。而基于互聯(lián)網(wǎng)的成本是遠遠低于門店零售的成本。
而且京東這些年費率是不停的優(yōu)化，從最上面講的那個結(jié)構(gòu)，我主要想提醒大家，京東從這幾年履約產(chǎn)品，就是從廠家倉庫里到消費者手上，每一單履約最開始是25塊錢，到后來是十幾塊錢，到后來幾塊錢，這是一個了不起的成果。
庫存方面，京東是32天，當(dāng)當(dāng)天112天，蘇寧是72天，國美是60天，亞馬遜45天，沃爾馬是45天。100天就是三個多月，三個月資金成本也是很高的。品類的限制，商品極為豐富，選擇多，價格低廉，透明。還有可參考性比較強，滿足了消費者的個性化的需求。京東意在打造一個優(yōu)質(zhì)的購物平臺的入口，優(yōu)質(zhì)的客戶，優(yōu)質(zhì)的商品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
我想評價一下京東和阿里的區(qū)別，京東為什么會優(yōu)于蘇寧？蘇寧轉(zhuǎn)型為什么會出現(xiàn)前所未有的困難。
剛才講了很多，京東事實上是基于一家管理供應(yīng)鏈的公司，他經(jīng)營的是商品，提供的是服務(wù)，為供應(yīng)鏈各方創(chuàng)造了價值；而阿里是一個流量經(jīng)濟，他經(jīng)營的是流量，千方百計的吸引流量，千方百計把流量變現(xiàn)。其實每年的雙十一就是阿里進行流量極端的體現(xiàn)，通過雙十一來聚集流量，把流量分化，進而變現(xiàn)。所以阿里這整個收入模式是廣告和導(dǎo)人的基礎(chǔ)上。這是第一，他的模式。
第二，為什么阿里會很難杜絕假貨水貨呢？京東相對來說水貨，假貨比較少了。因為阿里經(jīng)營的是流量，有些消費者喜歡水貨，喜歡假貨。阿里要豐富自己的流量，所以阿里打擊水貨方面沒有那么強的。京東是經(jīng)營的是供應(yīng)鏈，所以他給消費者提供更好的商品和服務(wù)。盡管有時候第三方平臺假貨、水貨難以杜絕，但是他打擊起來是下重拳頭。
第三，有人發(fā)現(xiàn)阿里比京東的東西便宜，為什么會便宜呢？理論上來講京東不應(yīng)該比阿里貴，因為他是大規(guī)模采購，應(yīng)該是便宜才對，便宜的原因在于什么？他不用開票。所以這個一旦稅收公平的話，阿里上的商品價格優(yōu)勢可能就會沒有了。
第四，從業(yè)態(tài)層面上說，淘寶是集市的業(yè)態(tài)、天貓是百貨公司的業(yè)態(tài)，大家知道集市的業(yè)態(tài)越來越的，天貓百貨公司業(yè)態(tài)，為什么利潤會那么高呢？就是因為他是買手制的，他基于自己對商品對消費者的理解，提供了別人所不能提供的服務(wù)，所以他毛利是高的。
從這個角度來說，我相信隨著時間的推移，阿里這個平臺和京東這個平臺，他的優(yōu)勢和劣勢會慢慢的凸顯出來。我相信京東未來的價值會越來越大了。
為什么蘇寧轉(zhuǎn)型會出現(xiàn)這么大的困難？其實很簡單，蘇寧和國美跟京東在競爭，從成本、效率、體驗來說他已經(jīng)差了一截了，為什么會差了一截呢？就是因為蘇寧基于門店經(jīng)營，所有的信息、商品都是以門店為核心的，所以效率是不一樣的。
蘇寧最近幾年花了很大的力氣去轉(zhuǎn)型，最早是提出來計劃，后面是沃爾瑪亞馬遜，或者是以互聯(lián)網(wǎng)為中心，事實上都沒有突破原來的轉(zhuǎn)型。所以有人說蘇寧的轉(zhuǎn)型是“哪兒轉(zhuǎn)哪兒破”，就是因為體系，為什么？互聯(lián)網(wǎng)是以客戶為體系，這是兩個不同的體系。當(dāng)然，京東這么當(dāng)年轉(zhuǎn)型的勇氣和他的魄力，還有百折不撓的信念還是值得敬佩的。（來源/i黑馬）
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