第四代研發管理
中山大學企管系教授 劉常勇
研究發展可說是企業所有部門中，角色地位受到環境變遷影響最大的一個部門。企業組織對于研究發展功能的認定，也隨著環境變化，產生與過去截然不同的觀點。Roussel, Sead, Erickson (1991)的研究，將研究發展功能地位的演進歷程分為四個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術創新對于企業經營所起的重大關鍵作用。
所謂第一代的研發管理，并沒有明顯的策略目的，研發與當前業務沒有直接關連，研發活動主要由科學家與技術專家主導，企業高層不參與研發相關的決策。處于這一階段的企業，一般將研發視為可有可無的行為，對于研發支出采取成本控制的方式，也不期待研發成果對于當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此研發部門必須每年都要主動向企業爭取部門預算。
另一方面，研發部門本身對于研發活動也沒有一套系統化的管理方式，研發主題選擇大都由技術人員自主決定，沒有明確的商業化動機，研發成果的評量也都以技術產出指針為主。因此我們可以說，第一代研發管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認知研發活動的專業性特征，但尚未體認到研發活動對于企業營運的重要性與關連性。
基本上，第一代研發還屬于組織內的特殊活動，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內限制的研發也能產生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的貝爾實驗室曾發明晶體管，并引發電子產業的新革命。不過，由于第一代研發之創新活動經常與企業經營策略相脫節，因此縱然產生重大創新，研發成果往往也未必能為組織所利用。AT&T的營運并未受益于晶體管的發現，反而日本新力公司利用晶體管來微小化許多家電產品，后來成為消費性電子產業的領導廠商。
當企業進入第二代研發管理的觀念時，研發與業務逐漸產生連結關系，不過大都由業務部門提出需求，而研發部門被動的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業務目標相關的研發項目，也開始采取矩陣式的管理方式。研發活動依據項目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，仍然由研發專業人員自行掌控，并無正式的項目管理，績效衡量也以同僚評估與技術指針為主；但在應用與產品開發的部分，目標、預算、進度等都需要與業務部門共同協商決定，采取較為嚴謹的項目管理，并以比較明確的經濟效益指針來評估研發活動的績效。
在第二代的研發管理階段，雖然企業已將研發納入營運活動的一部份，不過研發活動仍以配合公司經營方針為依歸，研發創新成果并不被視為競爭優勢的主要組成部分，因此研發在組織內仍屬于功能性部門的地位。一般在技術發展較為成熟的產業，或采取技術跟隨者策略的企業，大都采用這種第二代的研發管理觀念。例如，鋼鐵工業就屬于技術發展較為成熟的產業，因此中鋼公司技術部門的主管就很少能夠被升遷為總經理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發的研發活動，但技術部門的主要任務還是在支持業務部門提出的新產品開發計畫與生產部門的各項制程改進需求。
而第三代研發管理將研發活動納入整體組織的策略架構之中，因此研發活動就有比較明確的策略目的，研發也與企業發展呈現緊密的關系。技術創新成為經營活動中的重要組成部分，企業采取跨部門的矩陣組織來從事創新活動，對于重要的創新項目，也會采取獨立項目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領導重大的技術創新活動。研發創新活動融入企業整體的流程作業，研發部門與所有其它功能部門的關系極為密切，技術創新成為創造競爭優勢的重要因素。研發部門的地位大幅躍升，能與業務與生產平起平坐。企業投入于研發創新的經費大幅增加，不過同時也更加重視研發成果的績效評估。依據企業的經營策略進行有關研發經費編列與研發項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研發決策上的主要考量。將技術策略規劃納入經營規劃的環節之中，將業務與技術創新緊密的結合起來，并將技術創新視為創造競爭優勢的主要手段之一。
所謂第三代研發管理是將研發活動與企業營運做出緊密的結合，研發創新成為經營策略規劃中不可或缺的一部份。不過企業的營運仍然為市場導向與競爭導向，研發投入仍以所能創造的經濟效益與所能承擔的風險，做出平衡的考量。在這一階段，研發、行銷、生產等均站在平等的地位上來競爭企業內有限的資源配置，經常需要將研發與行銷、生產做出比較緊密的結合，以團隊方式來推動各項計畫。企業的營運管理更多的強調整合發展與策略規劃，而在企業的整體營運目標下，研發與生產、行銷整合起來共同的運作，至于資源配置的優先程度，要視各功能對于組織策略目標的貢獻程度而定，不過創新已經納入于組織策略目標的一部份，因此研發的重要性也因此而大幅的提升。
當前一般科技企業大都已進入第三代研發管理的階段，例如主機板大廠華碩計算機的業務主管與技術主管不但互動密切，而且彼此的職位還經常互換輪調，研發緊密的配合業務，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術創新相關的策略規劃，研發投資中雖然有部分是屬于前瞻技術的研究開發，不過新事業開發目的與投資報酬率仍然是這類研發投資上的主要考量。
所謂第四代研發管理的根本精神是將技術創新視為創造策略性競爭優勢的主要手段，并提升研發管理至經營策略的核心層次。第四代研發管理雖然在許多作業管理面仍持續第三代研發管理的作為，不過兩者主要差異在于對技術創新的策略態度。例如，在研發項目管理與績效評估方面，第四代研發管理就更為重視研發活動所帶來的策略性效益，因此給予研發部門更多的自主發揮權力，研發資源的運用也較為彈性寬松，企業將研發投資視為一種知識資產，并認為這種知識資產將可創造比其它有形資產更高的投資回報率。
表一 不同世代研發管理的特性
| 比較構面 | 第一代研發管理 | 第二代研發管理 | 第三代研發管理 |
| 1.策略與管理層面 | ．無明顯策略目的 ．R&D只會增加費用屬于行有余力的行為 | ．部門內逐漸采行策略規劃 | ．納入整體組織的策略架構組織有比較明確的策略目的 |
| (1)主要理念 | ．R&D決定未來技術 ．業務決定目前技術目標 | ．管理與R&D呈法官──辯護律師的關系 ．業務與R&D呈顧主關系 | ．R&D與企業發展呈緊密關系 |
| (2)組織方面 | ．強調成本控制 ．采用功能式專業管理 | ．組織采功能性分工 ．研發采矩陣式管理 | ．跨部門的矩陣組織 |
| (3)R&D策略 | ．與業務無明顯連結 ．先求技術創新，再看是否有業務應用機會 | ．以專業為基礎的策略架構 ．與公司整體無整合 | ．公司內技術創新計畫與經營發展的緊密結合 |
| 2.作業層面 | ．缺乏商業化動機與市場需求信息 ．Try and Error | ．不同R&D類型采取不同管理模式 ．重視部門內的項目管理效率與績效評核 | ．自企業整體運作流程上結合 R&D與其它相關部門業務 |
| (1)資金籌措方面 | ．每年需要爭取部門預算 ．無自主能力 | ．根據不同R&D類型需求與考量風險分散 | ．根據技術創新計畫對于整體組織的貢獻度而定 |
| (2)資源的分配 | ．由R&D隨意決定 ．高階層不涉入 | ．基礎的R&D預算由專業部門自行分配決定 ．其它與營運相關的R&D預算依重要性分配 | ．基于營運計畫中投資報酬與風險平衡的考慮 |
| (3)目標的設定 | ．技術目標不明確與業務目標也無直接相關 | ．業務與技術目標循序鎖定 | ．在整體企業目標主導下業務與技術有一致性的目標 |
| (4)優先級的設 定 | ．無策略性的先后順序 ．先后順序隨作業環境而變 | ．基礎研究由專業部門決定 ．業務相關之R&D與業務協商共同決定 | ．根據成本效益分析，以及對策略目標之貢獻而定 |
| (5)成果的衡量 | ．并無明確的預期目標 ．衡量常流于形式缺乏有效的衡量工具 | ．針對研發產出采計量式的衡量 ．對于業務相關的R&D成果采取經濟效益上的衡量 | ．針對企業營運目標與技術的預期目標而定由對于企業整體貢獻的角度來作為衡量基準 |
| (6)進度的評估 | ．形式化居多． | ．正式化的同僚評估 ．對于不同的R&D項目，設計有不同的評估方式 | ．依據市場競爭需求與項目重要性，設計有實時的進度控制信息系統與評估方式 |
(上述分類架構采用 Roussel，Sead & Erickson (1991), pp.31-39 )
第四代研發管理將更多的針對未來市場發展所需要的未來技術，而且是屬于一種不連續創新的性質。這與第三代研發管理著重于現在市場需求以及延續性的創新(incremental innovation)性質，兩者間也存在很大的差異。雖然領先創新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不過發展未來市場所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會導致貿然投入開發新技術與新產品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來技術的清晰度，并采取有效的技術策略與建構創新導向的組織制度，以降低新技術與新產品開發的風險，將是第四代研發管理所致力的目標。
由圖一可看到，經由有效的研發管理手段來提升未來市場與技術的清晰度，將有助于提升創新的效率，進而加速企業投入于創新的時點，并因此增加創新的機會利益。
進入第四代研發管理的企業，將創新視為企業經營面最重要的議題，因此特別強調企業整體的創新管理。一般而言，這類企業已將研發管理由一個部門提升到針對企業整體創新活動的管理。無論在技術研發、市場發展、生產制造的組織運作、流程管理、策略規劃等，都以持續創新做為最高的指導原則。
我們將第四代研發管理所具有的特色，加以歸納如下：
（1）創新管理成為企業經營管理最重要的議題。采取第四代研發管理的企業將會積極發展以創新為導向的企業文化與扁平的網絡組織結構，技術創新強調獨立的項目團隊組織，在經費運用與創新項目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術資源管理以積蓄企業的核心技術能力，建構超級鏈接（Hyperlink） 形式的知識庫，并大力推動知識管理與智能財產權管理，以有效將創新成果轉化為企業的智能資本。；
（2）技術創新主導企業的經營策略方向。領先創新與發展核心技術能力被視為企業創造價值的最關鍵部分，企業高層親身主導與技術有關的策略規劃，并以技術策略做為經營策略規劃的核心部分。
（3）技術創新相關的投資被視為策略性的知識資產。企業將采取擴大技術創新的投資規模來維持企業成長與競爭的優勢地位，并促使這種策略性知識資產能大幅增加企業的市場價值。使用的手段包括：擴大研發支出、延攬技術團隊、購并新興科技公司、委托大學與研究機構從事前瞻性技術的研發、以投資手段大量取得技術專利等。
（4）以破壞性創新改變競爭方式與經營模式。技術創新重視時間與速度的競爭，較多采取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術與下一世代技術的研發，并以創新來破壞現有產業競爭方式，以掌握未來產業主導規格權力，來贏得市場的領導地位。
（5）以策略聯盟來推動技術創新。能充分掌握自主的核心技術能力，并靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、技術交易、購并策略等手段，來提升技術創新的效率與效能。
（6）建構全球研發網絡。能以全球化運作的觀點來看研發活動，將傳統總部實驗室的中央控制觀念轉變為全球研發網絡的分散架構，在全球最適的據點設置許多研發單位，并形成有效管理的網絡組織，將知識創新、技術創新、產品創新、制程創新、市場創新等均納入于全球研發網絡的活動之中。
目前全球科技產業中的領導廠商幾乎都是采用第四代研發管理的策略，才得以創造競爭優勢與維持市場上的領導地位。例如，半導體大廠英特爾(Intel)一向擅于采用領先創新與架構競爭的策略，以專利保護來賺取豐厚的利潤，再以破壞性創新(destructive innovation)手段擺脫競爭的模仿跟進。網絡設備大廠思科(Cisco)積極投資于下一世代技術發展，采取大量購并新興科技公司以取得所需要的新技術。計算機工作站大廠升陽(SUN)則以移轉大學研發成果作為前瞻性技術的主要來源，并采取積極的策略聯盟手段與開放性的技術授權，來贏得工作站市場的領導地位。日本松下(Matsushita)為因應研發全球化的趨勢，目前在世界各地設置了15個研發據點，將關東(Hirakata)中央實驗室的角色由純研發轉變為研擬全球性研發策略、督導全球研發網絡活動、以及整合各地研發成果。
另一種采行第四代研發管理策略的新型企業，就是許多圍繞在大學周遭，由科學家主導的小型生物科技公司。他們將營運重心全部投資在技術研發，并以研發創新與銷售知識產權做為主要的經營手段。這些小型科技公司雖然沒有具體的產品，但他們能針對未來市場產品的需求發展技術能力，并以擁有關鍵技術的專屬權利來創造企業的競爭優勢與市場價值。1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術交易金額高達37億美金，這一數字較1991年的技術交易金額幾乎成長了3倍。
上述的發展趨勢顯示，研究發展在企業管理中所扮演的角色已發生巨大的變化。尤其當我們進入知識經濟時代，創新成為創造競爭優勢的主要根源，知識也因為法律保障與交易市場蓬勃發展，而確立其市場價值。因此在許多企業的營運管理活動中，知識與技術的研發創新也逐漸躍升為經營的核心部分。如何研擬前瞻性的研發策略，如何有效管理企業的研發活動，如何提升研發的產出績效，將是知識經濟時代經理人必須學習的一項新課題。
圖一 第四代研發管理可提升創新的機會利益
資料來源：修訂自 morris & miller (1999)
