[引言] 公司是由人組成的。在今天這個變化的環境中，人力資本更是成為了企業的核心競爭力，建立良好的人力資源管理制度已成當務之急。而如何選擇、培訓 適合的人才并不是簡單的可以從其它公司照搬照抄的，它需要結合公司的特點，根據實踐摸索出來。我們先來看看上海通用汽車一系列獨特的人力資源管理實踐方法 吧。 隨著第一根樁基被打入，上海汽車工業總公司和美國通用汽車公司合資成立的上海通用汽車有限公司于1997年1月正式落戶上海。緊張的建設、緊湊 的招聘、緊密的生產，短短幾年上海通用汽車就發展成上海汽車工業的領頭羊。上海通用汽車的成功不言而喻，而這一切都由從上海通用成立慶典起開展的一系列人 力資源管理措施鋪墊完成。我今天就用上海通用從零起點開始面向社會公開招聘員工、客觀公正錄用員工、合理培訓員工、全面準確考核員工的成功經驗來分析上海 通用獨特的人力資源管理實踐過程。本篇文章分別從人力資源規劃、吸引人才、評估錄用模式、人才高地建設、雙向交流的員工績效評估五方面一一闡述。 [人力資源規劃] 人力資源規劃是人力資源管理得一個主要建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能 夠確定它未來所需要的技能組合，然后它就可以利用這一信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐按制定計劃。除非公司制定有效的戰略規劃并且其人力資源開發規 劃與之相連，否則其人力資源開發的努力就無法實現它最大的潛力。 戰略規劃的制定過程一般由四部分組成：確定組織的使命、審視組織的環境、審定戰略的目標、具體提出一項戰略規劃。 上海在騰飛，浦東在發展，上海通用選在這樣一個契機在上海落地生根。上海通用的宗旨是：“依靠一支訓練有素、富有使命感和團隊精神的員工隊伍， 貫徹精益經營原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為用戶提供世界級的產品和服務，使上海通用汽車成為二十一世紀國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。 ”一流的企業需要一流的員工隊伍，因此，上海通用的發展遠景和目標定位也注定它對員工素質的高要求：不僅具備優良的上產技能和管理能力，而且還要具備出眾 的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。對于上海通用，要在一年之內客觀公正的招聘到第一批高素質的員工無疑是一項重大挑戰。上海 通用直面它，并自上而下執行了“以人為本”的公開招聘策略。 “不是控制，而是提供服務”是上海通用人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。面對用人部門人才需求的燃眉之急和頗高要求，上海通用人力部門毫無怨言地進入了積極準備階段。 首先，他們確定了在堅持雙向選擇的前提下，員工必須認同公司的宗旨和五個核心價值觀，即：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進和 創新。如果一個員工不能接受一個企業的文化，他就不能最大限度的發揮他的才能，有時還可能違背總的政策方針，做出有損于公司的利益的事，所以這作為首要條 件被提出。 其次，人力資源部確定，根據公司的發展計劃和生產建設進度制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步 驟的實施招聘。第一年分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨干工程師等領導階層的招聘計劃；第二年分兩步實施對班組長、工程師等第二層的招聘計劃。 分階段的招聘人才使人力資源不至于閑置，而且這樣分批招聘也有利于找到適合的人。 再次，根據建立一流員工隊伍的發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。海納百川的上海云集了八方英才，這個時代亦是生產人才的時 代。政治、經濟、法律的開放使上海人才輩出；另一方面，上海雖是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龍臥虎之輩，上海通用廣納人才，只要有技能且能為我所 用，都可以來上海通用。 人力資源規劃的確定讓上海通用有了初步的招聘目標，為吸引人才提供重要參考依據。它確保組織在需要具有恰當特征和技能者的任何時候和任何地點都能獲得他們。有了規劃，上海通用就緊鑼密鼓地進入招聘求職者階段。 [吸引人才] 一般說來，企業的招聘分為兩種，一是內部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優點。內部招聘相對與外部招聘的優勢在于雇主已經很熟悉內部候選人的 資格，花費較少，能快速填補工作空缺，候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的取向和培訓；而外部招聘則能給組織帶來新的理念和創新，減少企業內部 因角色變動帶來的摩擦。 在企業成立初期，上海通用主要采取了主要以招工廣告形式為主的外部招聘。那次招工廣告由于出色的、特殊的宣傳在社會上引起了極大的反響，同時也為上海通用的人才隊伍擴充作出了貢獻。 在上海通用汽車成立慶典后的20天，上海通用汽車的“誠聘人才，共鑄輝煌”地通欄招聘啟事在《新民晚報》、《解放日報》等多家有影響力的報紙上 整版刊登。這是上海通用人才工程的首次總動員，它向世人公布了公司的目標：“上海通用汽車有限公司倡導團體合作精神，將在制造世界一流水平轎車的同時，建 立起世界一流水平的管理體系”。并對每類人才都分別從個人能力、業務素質、文化程度、外語水平、工作經驗等方面做了基本規定。隨后，又根據招聘計劃及不同 崗位的特點，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在《中國貿易報·前程》上刊登招聘啟事；而招聘計算機工程師則通過網絡發布招聘信 息。以此，向所有應聘者乃至社會各界進一步傳播公司宗旨、價值觀和“以人為本”的理念。 上海通用還有招聘高招。在報上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時，人力資源部經理走進了上海廣播電臺直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達招聘會場的應聘者竟達到5000人。人們紛紛評說：“上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。” 為了準確及時的處理應聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表 等。在接下來的兩年里，公司先后受到50000多封應聘者的來信，最多的一天曾收到700多封。這些信來自全國各地，有些還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍 人士。 成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對上海通用汽車人員招聘策略成功的最好檢驗。 [評估錄用模式] 在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個環節。上海通用借鑒美國通用公司采用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的人事政策，建立了 專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機構之一。評估人員都接受過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。 上海通用設置了標準化的評估模式。根據公司的宗旨、價值觀和精益生產制造系統對人員的要求，評估中心設立了四大類19項具體行為指標作為評估的衡量依據。 個人素質：學習能力、適應能力、工作動力、不斷改進、注意細節、主動性、講求品質 對于這19項具體行為指標，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據崗位描述分別對應聘者各行為指標做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、 沒有必要這五項選擇，并以此作為行為指標的權重。不過，團隊精神、顧客導向、工作動力等指標是對公司全體員工的共同要求，與其它公司的雇用測試（心理能力 測試、人格測試、工作樣本測試）相比，上海通用的人員甄選模式更注重以下兩個關系的比較與權重。 個性品質與工作技能的關系。高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含 了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等，上述19項具體行為指標中的第一類個人素質即屬于個性品質的內容和要素。后者是通過職業培訓、實踐 經驗累計而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工 時，既要看中其工作能力，更要關注其個性品質。 過去經歷與將來發展的關系。一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，就能夠預測和判斷其未來的發展。 在標準確定的情況下，評估的程序和環節也有規定。凡被錄用者必須經過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用。 每個程序和環節都有標準化的運作規范和科學化的選拔方法。其中，筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向。目標面試也就是訪談 中的自我評估信息，則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表已有的信息，并進一步獲取信息。專業面試涉及技 術知識，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、 逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。 據評估中心的數據統計分析表明，每100人應聘，只有50- 60人能進入情景模擬，進入專業面試的約為20- 30人，到最后被正式錄用的往往只有十幾人，有些崗位甚至更低。上海通用汽車客觀公正的評估原則、規范合理的選拔標準、訓練有素的評估人員、科學有效的測 試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的影響。 在上海通用，凡被錄用者首先需經7個評估員的評估并統一意見，然后分別由用人部門經理、人力資源部人事科長和部門經理的審批簽字，最后才能發錄 取通知書。由于有著規范的運作程序和科學的評估方法，用人部門和人事部門分權制衡，兩者都有否決權，評估中心的評估結果是共同決定等原因，所有應聘者均需 經過評估流程，沒人能開后門。不過，對于符合條件的推選的人才，公司是非常歡迎的。 嚴格的評估制度使上海通用選拔到了真正適合的人才，這在后面進行的員工績效評估里得以充分體現。 [人才高地的建設] 現代管理理論指出，精英分子是決定公司命運的看得見得手。一個成功的企業廠需擁有一支高素質的人才隊伍。花大力氣吸引、培養、使用人才，建立人才高地，是企業成功的一個重要因素。 知識是成功的必備要素，培訓則是獲取知識的重要途徑。培訓是一種經營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的員工培訓體 系，培訓手段頗為先進。上海通用繼承了傳統，從員工的招聘到培訓都較好的實施了由美國通用引進的招聘和培訓方法，取得了明顯的效果。 上海通用的員工培訓是與工程建設、人員聘用的進度同步開展的。他們抓住工程建設的關鍵節點，將培訓工作與工程的進展、設備的安裝調試、人員的招 聘上崗等需求對應起來，制定了一體化培訓計劃，全方位地跟蹤控制實施關鍵節點的培訓項目。這樣培訓成為生產先導，通過相應的培訓，員工的素質和技能節節提 高，引導著工程建設的進展，做到了人員方面的“先行一步”和“即時供貨”，既沒有人員積壓的現象，也不會“用兵只是沒有兵”。 制定培訓計劃實施是培訓的第一步，也好似培訓目標、培訓內容的具體體現，使培訓工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整體培訓計劃在上海通用 中實施。這種培訓計劃不僅充分體現培訓需求，而且把企業“以人為本”的管理思想也融合其中。所謂“一體化”，就是把整個培訓實施過程中要涉及到的所有問題 和解決的時間、方法等進行系統考慮。因此在上海通用的一體化培訓計劃上，我們可以看到如下內容：設備樹及供應商清單，培訓資源及設施需求，培訓課程及實施 計劃，培訓預算。這樣有利于全方位地跟蹤、控制、實施培訓工作。在制定過程中還要進行自下而上、自上而下的討論，這就形成企業與個人利益相結合的培訓計 劃。 上海通用把培訓機構納入人事管理系統（如下圖），在人力資源部中設培訓科，在各車間、部門設有兼職培訓協調員。這種模式集規劃、培訓、使用、考 核于一體，是培訓目標明確，針對性強，學以致用。但在整個人事管理系統中，人事及勞動工資工作將直接涉及員工的利益，對部門領導的經歷牽制較大，可能會較 少考慮培訓工作。 培訓內容對管理、工程技術和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。 第一，入門培訓。這是針對新員工或新崗位要求進行的。入門培訓主要包括：公司概況、產品市場狀況及技術特點、生產制造及質量要求、生產安全及勞 動保護、企業文化及員工行為規范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均10周的培訓。公司制定的培訓：1.業務培訓。員工接受關于公司 概況的培訓。2.基礎培訓。員工接受行業層次的培訓，學習如何做好各自工作的基礎知識。3.親身體會。挑選部分員工赴通用汽車的其它工廠就其專業接受手把 手的培訓。4.OEM培訓。員工在接受專業培訓的同時參與開工準備及設備調試。 第二，適應性培訓。這是針對全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質提高進行的新技術、新知識普及和綜合能力訓練，目的在于為員工補充新知識，提高員工素質，適應新技術的發展。上海通用把培訓內容設定為5個模塊： A模塊----工作標準化專題。旨在通過培訓，讓所有員工掌握標準化工作清單的制作和不斷改進技能，正確理解運用標準化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。 B模塊----質量專題。旨在讓員工理解和接受“質量是生產出來的”觀念，從而確保向用戶提供高質量的產品。 C模塊----領導責任專題。旨在向各級管理人員及專業技術人員傳授領導有方的基本知識和必要技巧。 D模塊----拉動系統和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應上生產、包裝、運輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統的精益管理的具體運用。 E模塊----持續改進專題。旨在使員工能掌握并運用不斷改進的原理和概念，正確了解和運用計劃、執行、確認、行動循環以及與實際問題解決6步驟的相互關系。 5個模塊共設置20門課程，每門課程既是整體的一部分，有能獨自成立，可按照不同層次的需要任意組合，靈活運用，內容生動，具有很強的實踐性和指導性。許多員工培訓后反映，這是他們“接受的最好的培訓”。 第三，提高性培訓。主要對有培養前途的骨干以及高層管理人員進行管理技能、專業技術方面的專門培訓，使企業能得到進一步提高。 培訓時間的安排通常有3種。 第一種是全脫產培訓，即培訓時間全部安排在工作時間。上海通用的5個模塊的培訓就是屬于此類培訓，當新員工正式上崗前，首先要在培訓中心接受為 期5天的入門培訓，了解企業的理念及價值觀、生產體系等，然后在車間的培訓島內接受為期3周的崗位技能培訓。上崗后根據企業的要求和個人發展目標，不斷的 進行多崗位技能培訓和5個模塊課程的培訓，使技能得以不斷地提高。由此可見，全脫產培訓通常安排管理技能和崗位技能培訓。以為它直接關系到企業的生產運作 和產品質量，一般應在工作時間進行。 第二種是工娛相結合的培訓。它既是一種知識性提高素質培訓，但也能間接地對企業有益。 第三種是全業余培訓。一般為員工自己要求的培訓，如學歷培訓，是不能在工作時間進行的。 培訓時間的另一個概念為人均年培訓小時。上海通用規定年培訓不低于40小時每人。企業對員工培訓時間最低限度的提出，反映了它對員工培訓的重視。 在課程的設計安排上，講求實效是上海通用的特點。在“一頁紙報告”的培訓課程上，參加培訓的員工通過一天的培訓，可以在很輕松的環境中學會使用并編寫上海通用現場改善的一頁紙報告表。 著眼于應用性地講求實效培訓不可能使用社會上的現成教材，因為這一類培訓除了進行知識的傳授以外，還要求有很強的針對性和可操作性。上海通用的 5個模塊課程全部配有自編教材。據了解，在美國通用汽車大學，即使專業技術方面的課程，一般也要針對企業中應用最廣泛的部分，結合企業實際進行教材的編 寫，以使企業培訓在最短的時間內取得最大的效果。 為了實現培訓的針對性和可操作性，上海通用的培訓課程都設計了多種培訓工具和講授步驟，安排好一堂課從入門到討論到小結的全過程，以及對重點設 提問、配以錄像分析、動手拆裝或計算等環節，保證每堂課的質量。企業為提高學院的實際動手能力，還引進模擬教學設備，來增加培訓的直觀性。 討論式、互動式的培訓方式也被普遍采用。一般一組不超過20人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個學員面前和學員做充分的交流，以及學員之間 也能開展充分討論為前提。用這種方法上課，教師已不是居高臨下，而是整個課堂的引導者和主持者，學員可以充分地參與討論，共同探討問題，學員和教師、學員 和學員是相互學習的伙伴，從而使培訓取得最佳效果。 最大限度的利用一切資源開展企業培訓是上海通用的一大特點。 首先是海外培訓。它有著得天獨厚的優勢，美國、德國的合作伙伴都是他們海外培訓的基地。雖然培訓費用比較高，但只要目的性強、計劃周密，就一定 會有好的效果。上海通用根據工廠建設的需要，按照不同任務，選派了部門經理、車間主任、工程師等關鍵崗位人員赴通用在美國、德國、澳大利亞、波蘭等國的工 廠接受特定的見習培訓。僅從1997年8月到1998年底，共選派了500多人進行各種海外培訓，1999年又選派400多人次參加了海外培訓，從而保證 了工廠正式運行的如期進行和別克轎車的順利投產。 其次是充分利用國內社會培訓資源，為企業培訓服務。上海通用分別與上海交大、同濟大學建立了長期合作伙伴關系，充分利用它們的試驗設備和專業教師開展汽車專業技術培訓，既節省了企業投資，又取得了良好的效果。 再次是建立一支以專職教師為主導，以兼職教師為主體的專兼職教師相結合的師資隊伍。面對繁多的培訓科目，企業不可能全部配備專職教師，因此， 以專職教師為骨干、聘請兼職教師組成龐大的培訓師資隊伍，則是完成企業培訓任務的一條重要途徑。兼職教師的來源有兩條渠道：一是從企業內部聘請；二是從社 會上聘請，包括請國外專家。 在上海通用有兩個口號：“好的領導者首先是以名號的培訓者”，“領導者首要的職責是培訓下樹”。通過“滾雪球”式的培訓，上海通用目前已形成一 支精干、高校的培訓師資隊伍，不少部門的中外方經理、車間主任都是骨干的兼職教師，特別是工段長，基本承擔了本工段中工人崗位技能的培訓，取得了很好的培 訓效果。培訓的責任在于各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓 后的技能水平，經理每年有1- 2次與員工面對面的討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填 寫。在培訓科厚厚的表格中，我們可以見到美方經理親自填寫的筆跡。如車身車間美方經理將全車間144人在28門基礎課程、67門核心技能課程（崗位預培 訓）、46門技巧課程的計劃中，按領導層、工段長、班組長、工人的不同類型一一對號入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己對培訓的問題和意見，從中透 出了對員工培訓的關注之心。車間各級干部親自為員工講課，他們用在國外樣板廠接受過的培訓知識，經過自己的實踐、總結，理清思路后傳授給班組長，深入淺 出，有血有肉。 我們在此費了不少筆墨來分析上海通用的員工培訓，因為我認為這是上海通用占領人才高地的最重要也是做的最成功的部分。它將真正更新了的理念帶入 了公司的培訓項目中：一切從有利于學員的培訓出發是培訓機構的宗旨。它對企業的發展和戰略決策有一個清楚的認識，并圍繞這一主題展開培訓的布局和策劃，使 企業一直處于時代的浪尖。 [雙向交流的員工績效評估] 績效評估是一種過程，是組織通過系統的方法、原理來評定和測量員工在某一時段的工作表現，以協助員工成長。它是企業管理者與員工之間的一項管理 溝通活動。評估的結果可作為薪資、職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進與生涯規劃，以及協助主管了解部屬等。可見，績效評估做得 好，可以增強員工的工作動機，提升員工自尊，員工更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，并且組織目標將更清楚和被接受等。 一個公司的績效評價系統能極大地影響其員工的績效。建立具有科學性、可操作性和應用性的考核指標體系是現代企業進行員工績效考核的一大難點。上海通用卻將這種困難轉化成優勢，極大的帶動了員工的積極性，并促進了它自身的發展。 1998年7月，上海通用對其招聘選拔到的全體員工進行了首次績效考核。考核結果是所有員工都在合格水平以上，這也從一個側面表明上海通用在招 聘選拔培訓員工方面是成功的。上海通用對員工進行績效考核的目的是為了發展人而不是制裁人，是為了不斷改進員工績效表現，面向全體員工進行跟蹤培訓，并在 此過程中向員工進行企業文化的灌輸與培養。上海通用在人力資源管理方面通過不斷實踐逐步建立起的以激勵員工為導向，以不斷改進員工工作為核心的雙向溝通式 的員工績效考核體系，從而能較好地度量員工們的工作表現。 上海通用的員工考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考核與主管考核。每年初，公司的全體員工都要制定個人的工作目標，確定工作任務和具體的工作計劃。這個計劃經主管經理審批并與本人協商確認后于以執行。 考核前，人力資源部要對考核的直接主管進行考核方法的培訓，布置考核的要求，以確保考核工作的有序性和科學性。上海通用的考核工作一般為每半年 一次，但人事部門要求各級主管能及時對下屬的工作作出評價性反饋，并指明改進的要求和方向。對于工段長以上級別的人員，則要求被考核者首先按公司統一的考 核標準，對自己半年來的工作完成情況、內外用戶的滿意程度等進行回顧描述，在考核表擬出自己應得的等級，交直接主管評審。直接主管則在年初確定的工作目標 的基礎上，對被考核者進行業績的總結、計劃改進和工作上的障礙等方面評估，最后做出一個全面的評價，及做出一個考核評估的總評分。作為考核者的直接主管， 除了對被考核者的工作業績進行肯定外，一般還明確指出被考核者的欠缺在哪里，以便個人明確改進的方向，不斷提高個人的崗位工作能力。 值得指出的是，上海通用在員工的績效考核中有兩個重要程序： 第一個是考核結束前的談話程序。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實地告訴考核結果、肯定被考核者的工作業績，指出其在工作 上的障礙與差距，這對個人的發展和公司目標的完成都至關重要。主管要向員工講明打分的依據和理由，在征求被考核者意見，并達成一致后，由員工本人簽字。若 員工本人對考核結果有不同意見，可向上一級主管反映，如果還是不能達成一致，則有人力資源部組織員工關系協調員、工會負責人、主管和員工本人進行四維一體 的行為審核。在整個審核流程中主要看員工申訴的理由是否合理，主管是否公正的對待員工，并認真聽取工會的意見，然后在此基礎上經充分討論后集體作出復核意 見，最終的考核結果以復核意見為準。 第二個重要程序是對考核結果低于要求的員工（總評分低于40分），發出書面通知。在這個書面通知書上將如實通知員工這次考核的結果和低于要求的 原因，并書面提出直接主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉換崗位。然后由上一級主管簽署意見。例如，在第二次員工績效考核中，由3名員工沒有通過考 核。為此，上海通用對他們實施績效改進計劃。首先，人力資源部和直接主管要為員工指出他的欠缺在什么地方，在本崗位應達到怎樣的目標，并幫助他制定相應的 改進措施。在與本人協商同意后，正式確定改進計劃，并由員工本人簽字。每隔一到兩星期，考察階段目標的實施情況；3個月后對其進行再次考核，改進好的繼續 留職，改進一般的適當延長整改期限，沒有一點改進的則解除合同。然而后一種情況在上海通用很少出現。 [結語] 當前，現代企業的競爭實質上就是人才的競爭，企業呼喚人才，上海通用汽車有限公司的成功的人力資源管理實踐為其它企業提供了許多有益的啟示。 把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。上海通用公司以其名聲以及合理的工資福利吸引應聘者的同時，堅持把“以人為本”的理念作為招聘工作的指 導思想。上海通用在發布招聘信息時，無不強調公司的發展總之，傳播公司的企業文化，樹立公司良好的外部形象，承諾給員工以良好的發展機會。 面向全國、多渠道的實行公開招聘。他們充分利用各種新聞媒介發布招聘信息，設立人才招聘專場進行公開招募，給社會上各類人才以公平競爭的機會，達到在全社會范圍內廣納賢才的目的，以確保企業員工的高素質。 按崗位要求選擇行為指標權重。如何實行考用一致的原則是評估應聘者工作中的一個重點。上海通用在確立把四大類19項主要行為指標作為一般評估內 容與標準的前提下，根據不同崗位的需要而有所偏重，從而使選拔出來的人員素質與職位資格要求相符合，使人員選拔更有針對性，有利于貫徹“因崗擇人”的原 則，避免了評估與實際工作相脫節的現象。 規范化、程序化的選公正錄用員工的保障機制。上海通用明確規定：凡被錄用者必須經過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背 景調查和審批錄用九個程序和環節。一個應聘者的錄用與否，并不取決于個人的判斷，而是取決于評估中心各成員不同角度的觀察，共同討論決定以及其健康狀況、 背景調查結果等客觀條件是否滿足要求，特別是應聘者的專業能力，甚至其個人的品行都要充分聽取用人部門的意見，只有通過上述各個評估程序和環節的應聘者， 最終才能被錄用。這就從運行機制上體現了客觀公正的原則，防止徇私舞弊、弄虛作假的現象，克服了領導者個人的主觀隨意性，保證了錄用工作的嚴肅性、規范性 和統一性。 全新的培訓理念，完整的培訓機制。培訓是一種經營管理的工具，員工培訓的目標是企業戰略目標的具體體現。上海通用以全新的理念來認識培訓，以求 實的精神來拓展培訓，以精心的策劃來實施培訓，不擺花架子，力求以培訓的實效來促進企業生產經營的發展。經理成為教員，員工自覺學習，培訓就是服務。上海 通用有一個機動靈活高校的培訓管理機構，制定與企業發展、人員管理同步的培訓規劃和計劃，充分利用廠內外、國內外的教育資源，將培訓內容與被培訓者的工作 結合起來，培訓變得如此簡單。通過培訓和腳踏實地的努力，全體員工團結一致的為實現企業戰略目標而奮斗。 科學的績效考核體系。上海通用通過不斷實踐逐步建立起以激勵員工為導向，以不斷改進員工工作為核心的雙向溝通式的員工績效考核體系。首先，上海 通用的員工的績效考核體系盡量采用客觀、具體的評價標準，以便員工明確工作目標以及避免各級主觀隨意地確定考核項目；其次，引進各種便于進行定量統計的測 試方法，以減少主觀定性判斷的誤差；再次，強調考核內容嚴格限定在于工作直接有關的因素上，以避免對難以用事實證明的考核要素作出似是而非的評價；最后， 上海通用還把員工的績效考核與薪酬分配和獎勵晉升相結合，從而大大激發了員工工作的積極性。 “人才的集聚”、“隊伍的強化”營造了上海通用汽車中國員工隊伍的優勢。“上海通用汽車的成功是美國通用汽車公司先進的產品、技術、設備、管理加上中國的優秀員工和上海通用汽車的速度，兩者結合的前景是無可估量的！” [參考文獻] |
