作者：楊志偉/陳遜超，來源：金沙江創投（ID：GSR-Ventures）
周期更迭、巨頭林立，To C的模式創新越來越難。不少投資人和創業者轉而關注To B的巨大市場。在企業服務這一相對分散的領域，有沒有可能出現下一個10億美金獨角獸？選擇To B公司的標準和To C相比又有何不同？我們一起分享來自金沙江創投的企業市場的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）觀點和研究。
Solution 1
To C項目關注風口或者用戶的剛需，對于面向企業用戶的創業公司來說，首先需要尋找的是行業的切入點和自身的價值定位，發現未被滿足的客戶需求并找到了理想的解決方案或者通過創新獲得了更好的替代方案。To C市場的商業模式有很成熟、通用的業務衡量體系Metrics，可以很快直觀地得到驗證，而企業客戶在實現信息化的過程中的需求是完全圍繞運作中所遇到的問題和瓶頸而產生的。創業者要找到這類未滿足的需求并將其變成機會，就必須對目標市場的公司運營的各個環節以及上下游協作方式有非常深入的理解和清晰的判斷，必須做到知彼知己，方能百戰不殆。
當創業者發現某一個潛在需求之后，更要思考它的本質：是這個需求為什么以前沒有被發現？還是沒有辦法解決？或者是這個需求并非公司最急迫需要解決的痛點？個人消費者，往往可以因為消費沖動去購買產品，而企業管理者對于采購一項產品或服務的時候，往往是基于非常有邏輯性的分析判斷和團隊的共同理性決策。為了控制成本、最大提高企業效率，尋找理想的解決方案就是為了幫助企業客戶解決的不外乎兩點需求：
1.提高企業利潤、擴大收入
2.控制成本、提供競爭力
即便滿足以上兩項或單項，由于獲客周期一般都比較長、且切換成本比較高的原因，企業對于付費得到的產品或服務還是會有極高的要求。 換句話說，你提供的解決方案能否帶來所謂“10X effect”（10倍效益）。
Size 2
在接觸一家創業公司時，其提供產品的現有和潛在市場規模到底有多大，是投資人反復思考的一個問題。特別是TO B的公司比較難形成像TO C公司所擅長使用的的網絡效應，投資人和創業者對可觸及的存量與增量市場要有更理性的理解與預測。從投資人的角度，第一次接觸某個創業者的時候，除了對產品本身的理解，最希望看到的是創業者已經通過調研，對于產品的目前和未來的市場規模有了理性的預估和測算，以及把調研結果納入公司未來戰略發展的考量。
所謂理性的預估和測算，就是在一個細分市場內，你可以發展多少用戶成為你的客戶、愿意為你提供的解決方案付費，他們才是你可以觸及到的市場。對于那些不能轉化為付費客戶，或者銷售團隊和渠道不能覆蓋到的客戶，盡量排除在估算的市場規模之外。
Scalability 3
在產品得到初步驗證，市場定位較為清晰以后，投資人會看這個創業公司的商業模式是否具備可擴展性。
針對企業客戶的產品或服務可以歸為四類：1. 硬件設備；2. 一次性項目；3.軟件版權；4.平臺運營類,例如SaaS云服務。從歷史經驗來看，這四類產品的短期現金流貢獻由高到低，但可擴展性卻是由低到高的。如何提供產品服務組合、選擇合適商業模式對于公司后期價值至關重要。將硬件設備或者軟件版權銷售模式，轉化為硬件設備或軟件版權加平臺運營服務模式有利于提高業務的可擴充性。
如何衡量自己的商業模式是否具有可擴展性呢？首先，創業者必須要弄清楚幾個關鍵的數字，比如公司付費用戶的變化趨勢。 由于每一個企業客戶的獲客時間不同，簽約周期有差異，相比起傳統意義上的銷售收入，月循環營收MRR（Monthly Recurring Revenue）更能準確定義出公司運行的健康狀況。創業者需要頻繁地觀察Net MRR Growth Rate，并及時制定和調整公司的戰略和運營機制。
流失率，Churn也是重要的指標之一。通過下圖可以清晰地看出每月流失率對全年流失客戶的影響：
如上圖，每月如果流失2%的客戶，一年就會有1/5的客戶流失。當這個數字達到6%的時候，每年就要尋找超過一半的新客戶。這樣的情況如果持續到后期客戶基數龐大時將會給銷售團隊造成非常大的壓力，需要管理者盡早發現這類問題并調整銷售節奏。
客戶終身價值LTV（Lifetime Value）= MRR/Monthly Churn，得出平均單個客戶給公司帶來的價值。單位客戶終身價值很重要的一點是，它可以引導創業公司在客戶獲取成本上的把握。
客戶獲取成本CAC（Customer Acquisition Cost）=銷售和市場推廣費用/付費客戶數量。理想狀態下，這個數字與LTV的比例在1：3以內，也就意味著單一客戶可以在12月內實現盈利。客戶獲取成本CAC在不同的渠道也會有較大差異，管理者應該盡量選擇好的渠道來降低平均CAC。
此外，持續的客戶回訪，并關注客戶使用產品的功能，發掘用戶在使用過程中遇到的問題和衍生的機遇，也很大程度可以增加縱向的可擴展性。
Sales 4
企業客戶采購決策一般比較謹慎，邏輯性較高，且往往是團隊決策，國內企業的決策方式還有自上而下且銷售周期長的特點，這對銷售團隊的要求就很高了。團隊中非常需要一位經驗豐富的銷售負責人，在公司發展的各個階段制定適當的營銷策略，并不斷給銷售團隊進行培訓升級。越是往后期，公司運營中銷售的部分會變得更重。
創業公司在研發、市場定位、銷售等過程中，不僅要有能力輸出專業的技術幫助客戶整合業務流程，也要有團隊可以持續提供專業、及時的售后服務，這樣做有諸多好處：
1.使客戶體會到專業性、安全感，從而更容易激發付費行為
2.使其感受到作為客戶的重要性，以激發依賴感，增加客戶粘性
3.使其完全適應創業公司提供的獨一無二的產品+服務，切換到另外一個產品變得非常麻煩
從整體上講，國內市場的服務端還是處在相對分散的狀態，很多環節和垂直領域都蘊藏著巨大的市場潛力。我們歡迎和有想法的創業者進行更多深入的交流！
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葉丹：企業服務的未來是大數據和人工智能
來源：藍馳創投BlueRun（ID：lanchichuangtou）
以下為葉丹先生現場主題演講實錄（含PPT）整理：
整個企業服務的發展歷史可以粗略的分為三個階段——軟件時代、云計算時代和大數據/AI時代。
最早的時代是軟件時代。它的起點大概是從1978年開始，當時出現了很多我們現在非常熟知的公司，像微軟、IBM、Oracle、SAP等。第二個時代是云計算時代。從2000年開始，特別是2003年Salesforce上市拉開了云計算的大幕，在后面二十年的時間云計算慢慢發展到比較成熟，云計算時代很多軟件應用更多是即插即用，擴展也更加容易，付費方式變化也很大，可以按照使用來收費，或者Freemium的方式。第三個時代是大數據和人工智能的時代。我們認為從2010年開始，軟件和云計算的應用，以及互聯網平臺特別是交易平臺和社交平臺的發展，整個讓企業內外的數據達到了一個新的數量級，隨之催生了大數據時代，這個時代很多新的價值是來自于對數據本身的挖掘分析。人工智能在應用上要比大數據往后慢半步，因為再牛的算法也是需要大量數據訓練的，人工智能加上數據能做一些簡單的人力替代，甚至人力和AI一起聯合工作。
按照這樣一個框架，如果我們橫向時間軸把三個時代看成軟件時代、云計算時代和大數據/AI時代的話，我們左邊這個分析的框架是來自于部門級應用、基礎級應用和垂直行業應用。
在部門級應用有很多是屬于傳統的市場營銷、銷售、財務，都是傳統的像SAP、Oracle、微軟、IBM的市場，基礎級應用出現比如安全領域的賽門鐵克，以及Office、包括微軟SQL Server、甲骨文、BO等一些基礎級的應用；另外垂直行業的解決方案在這三個時代都會有不同的一些代表公司，比如在金融、醫療、旅游等。（圖表）左側代表的是企業需求，不會輕易變化，但新的時代會產生新的公司，比如Siebel是軟件時代的CRM，現在Salesforce是云計算時代的CRM。
企業服務公司跟消費互聯網公司比較，有兩個最鮮明的特點：第一，整個服務公司長成的十億美金的獨角獸需要的時間要長一些，平均需要7-8年時間，對比消費互聯網差不多需要的是4-5年時間。第二，消費互聯網公司里面整個市值的壟斷性在頭部集中的趨勢更明顯，而在企業互聯網這塊價值更加分散，企業服務公司有更多的機會成長到2.5億美元以上，在美國企業服務公司通過并購退出的數量和比例都很大。
按照整個分析框架來看待中國企業服務過去三十年的發展就一目了然了。在軟件時代，部門級應用出現了用友、金蝶、漢得、海輝等一些做IT服務的公司，在基礎級應用出現了比如做安全的啟明星辰（也是一個市值百億的公司），包括像CDN、世紀互聯、亞信等，垂直行業也有很多，像恒生電子、東南融通、東軟、超圖等等。在軟件時代，由于很多外企公司在中國市場地位相當牢固，在那個時代其實中國本土創業企業相對是受到壓制的。現在我們說在中國企業服務的春天終于要到來了，因為我們覺得在云計算時代和大數據／AI時代的話，在中國的創業公司會有更多的機會。其實我們看到整個云服務和大數據這塊，這兩年整個創業活動和投資非常活躍，包括在本土成長起來做CRM的公司，銷售易和創科技等，包括像北森這樣做人力資源的，包括做BI的比如說永洪科技，包括釘釘、企業微信等非常多的公司，我們藍馳在這塊也有所布局，在云服務時代投資了像青云和EasyStack這樣在公有云和私有云方案，在基礎設施這塊做了很多的工作。還有很多在垂直行業，不管在體育、金融還是醫療行業SaaS的服務公司。在大數據時代，中國也出現了很多新的公司，包括星環做Hadoop產品的，像我們投資的柏睿做數據庫，像綠灣這樣做政府大數據分析的，包括像慧影做醫療影像識別，這些都是我們關注的領域，這個領域的創業進入了高速發展的時代。
那為什么我們講未來在大數據和人工智能領域有更大的機會和創新？本質上也是因為在云計算時代以及互聯網的發展非常快地積累了很多的數據，在計算能力、存儲能力和帶寬這些方面給大數據領域的創業提供了很肥沃的土壤。現在和以前相比，可以更高效、低成本并且持續獲取高價值的數據源，并且能夠有算法來提煉出新價值，這在政府、醫療或者交易平臺反映是最明顯的。以前我們看不到太多大數據應用的場景，因為大數據本身也沒有起來，而這些大數據場景正在逐漸出現，我們看互聯網金融行業，最近很多做消費放貸的，如果沒有很強的風控大數據分析的話，很多業務邏輯是很難實現的。傳統行業里面有很多企業在實施完SAP、Oracle之后也有挖掘內部數據的價值，同時在微博、淘寶、天貓、京東等帶來的數據源，這些用戶的數據和外部的數據通過碰撞之后有機會產生新的價值。
人工智能時代的到來，我們認為會比大數據要稍微晚一點。第一，人工智能算法的發展整體來講，我們認為還是嬰幼兒時期，但是它的前景是非常巨大的。就像一個兩三歲的小孩，他在聽說看方面是非常成熟的，他能開口說簡單句子，也能聽得懂大人講的詞語和短句，能夠看懂電視屏幕和繪本，但在其他方面，比如走路、多輪會話以及和大人做完全無障礙溝通的時候還是有問題的。在這個階段其實重點關注在技術已經比較成熟接近突破點的領域，比如說語音識別或者圖像識別，同時我們也要在技術成熟度和商業場景的價值實現上取得很好的平衡。在這樣的思路指導之下我們投資了像匯醫慧影這樣的公司，他們在醫療影像這塊做圖像識別，因為圖像識別在人工智能領域是相對成熟的技術，同時在醫療場景里面能找到商業價值，我們認為將來有機會產生比較大的公司。
在中國做企業服務有它獨特的挑戰，和美國相比很不一樣。
首先中國企業客戶在付費意愿和能力這一塊是有問題的，經常我們看到完全同樣的創業公司和同樣的服務，在美國可能收1萬美金，在中國只能收到1萬人民幣，這是中國創業公司必須要應對的一個挑戰。其次在中國，軟件時代、云計算時代和大數據時代三個時期是疊加的，這時候要非常小心和細致地辨別企業客戶端的需求，到底你的客戶在哪個階段，我們應該用什么樣的服務和產品去切這個客戶，這個理解是非常重要的。另外我們也看到有新的機會，美國是成熟的市場，地盤分割得很清楚，所以美國市場很多企業服務的公司很小，它只做很簡單的單點方案就能切出一塊市場，但它成長不夠快、不夠大，那中國在這個群雄混戰的時代，有能力提供相對成熟解決方案的公司，就有機會做大。
在中國退出路徑和美國也不一樣，我們知道SAP、微軟這樣的公司在美國市值非常高，這些在納斯達克和紐交所已經上市的巨頭公司，他們有很強的動力要去保持業績壓力，這時候他們會產生并購行為，在中國來講由于在軟件時代中國公司作為整體來講是相對缺巨頭的，所以并購并不是那么活躍。但是最近我們看到在新三板、創業板的崛起，中國的公司特別是云計算時代和大數據時代是有希望出現真正的大公司的，這些大公司一旦批量上市之后很快會有打造自己生態系統的需求，他們也會在自己的產業鏈上下游進行并購，這時候我們的退出渠道就會暢通很多了，我們預計中國企業服務的公司最近一兩年會在新三板和創業板有一波上市浪潮。
不管是創業還是投資我們要解決一個核心的問題——方向怎么找？按照我們的分析框架，我們認為在部門級應用就看過去SAP、Salesforce、IBM、Oracle他們做的不好的地方，比如說像公有云服務、Digital Marketing，客戶有需求就可以單獨創業。還有很多創新型的公司，在基礎級應用這塊由于傳統行業的公司相對保守，業務相對復雜，所以在基礎應用層這塊要找創新公司和互聯網公司的創新方向，比如說像我們投資的青云，最早因為在IBM這樣的公司有很長時間的積累，他們才能在公有云和私有云找到新的方向，運維和用戶分析也是一樣，在互聯網公司里面不管阿里巴巴還是騰訊，他們有幾個億海量用戶的運維經驗，他們的運維經驗是以前傳統公司所不具備的，所以我們看到很多在大公司里面比如說做新型的風控系統、反欺詐系統、新型的運維系統，他們會把整個大公司的架構來拿出來創業，來服務其他的中小型公司。最后一個垂直行業的需求是一直存在的，在醫療、金融、政府等行業里面，如果有人能夠端到端的把行業痛點和剛性需求真正解決，總是有市場的，在新的時代有新的解決工具。云計算、大數據/AI實際上給我們提供了新的工具去滿足這些需求。
什么樣的團隊和人才是適合在企業服務領域創業的呢？第一，在部門級應用我們認為本身和企業的需求、企業的流程是密切相關的，往往需要咨詢顧問型的創始人加上一個資深的銷售大拿來做這個事情，比如我們稍后要分享的知藏創始人，以前在麥肯錫做咨詢，他自己很懂得企業的業務需求，再加上一個很好的產品經理，一個很好的銷售的話，就有機會打開局面。第二，在基礎級服務的時候，由于基礎級服務需要對技術發展的趨勢要有深刻的了解，有極客級別的技術能力，再加上很好的銷售能力才能搭好團隊把這個事情做出來。第三到垂直行業也是一樣，因為垂直行業本身有專業知識，要有深刻理解垂直行業的專家，他本身自己不一定是做IT的，但他非常懂得企業的需求，甚至這些需求是他本人在公司中遇到了困惑和困難，他認為有巨大的機會，跳出來創業，把這個事情解決好，比如說我們投資的項目，南燕保險的龔總，他在保險公司之前擔任CFO的角色，他可能對這些需求和痛點有更深的理解，那么他創業會更加容易把握行業需求。
最后有了團隊，有了產品之后怎么獲取客戶呢？其實在To B的創業中間我們發現和很多傳統互聯網打法是不一樣的，傳統互聯網公司可以買流量，可以地推，但是企業服務你派1000人去地推，或者跟企業說我要賣你1000萬、100萬的Solution，這個是沒用的。從我們總結的經驗來看，其實在企業服務里面創業是要滿足創新曲線的概念，怎么理解呢？我們認為在市場里面有三種非常典型的客戶。第一種是有創新能力的愿意“嘗螃蟹”的互聯網公司或者中小型公司，他們的預算不高但業務發展很快，他們對創新的理解比較深刻，自己就是創新浪潮里的一分子，這時候他們很容易成為創業公司的早期試用者，成為“吃螃蟹”的人。獲取這樣的客戶之后能夠很好地幫助創業公司打磨自己的產品，改善體驗，會獲得很多客戶的背書。第二種客戶是在有了很多海量用戶背書之后，往往這個時候嘗試的是有痛點和有“+互聯網”需求的傳統行業的公司。比如說招商銀行的掌上生活有很多人都在用，那對招商銀行來說掌上生活并不是一個傳統業務。它的網上銀行是基于互聯網的架構去交互的業務，這時候用傳統的方式是解決不了的。舉個例子，它要發一個1塊錢的“薅羊毛”的紅包，它會發現在同一分鐘或者十分鐘會涌進來1000萬甚至2000萬的客戶，這個時候它原來的架構是應付不了這樣的需求地，這種需求反而恰恰是互聯網公司像阿里巴巴、京東、天貓這樣在所謂的雙十一活動里面早就積累了很多的經驗，他們很深刻的知道怎么應對這種新型的需求，這就是為什么“+互聯網”公司，傳統公司，會成為Early Majority把他的創新業務的部分拿到來去采用創新公司的解決方案。
再往后是把創新方案應用到傳統行業的核心業務。比如招行有2000萬甚至8000萬的信用卡用戶，我能不能分析完他之后告訴我說有1000個客服，我到底是每天給哪10萬個用戶打電話才能產生更好的投資回報，還是說我從頭打到尾呢？這個時候稍微做一點數據挖掘和分析就能產生很大的價值。我們認為總有一天傳統行業也會全部把他們的IT結構和系統慢慢遷移到創新的應用上面來的。
最后所有創業者要選擇投資人的問題。其實企業服務的創業有更多的機會成長為中型的公司，同時他的成長是需要7-8年的時間，我們的Coupa也是做了10年才上市的。第一個要選擇非常有耐心的基金，基金有非常長的存續期，如果是一個三年、兩年的基金的話很難支撐To B企業的發展特別是早期企業服務公司的發展。第二個是否理解企業服務的本質。企業服務是有歷史沿革和歷史發展脈絡的，他有他本質的一些模式，能不能找到真正懂企業服務本質的投資人跟你一起成長也是非常重要的。第三個能否幫助企業真正的成長，企業服務創業往往不是一個創始人能夠把很多事情干完的，他需要很多綜合的能力——銷售的能力、客戶服務的能力、交付的能力、產品的能力等等，一定要找到好的團隊和投資人幫助補足這些能力，才能讓企業有更大的發展。
