第四章 信任的力量
制度規(guī)范等控制手段是不信任的產(chǎn)物，形成自然順序才能做到簡(jiǎn)單管理。自然順序的缺失往往是由于管理人員凡事都喜歡“插一腳”，但根本原因卻是信任的缺失。
多數(shù)公司的情形是，他們?cè)噲D引進(jìn)新的技術(shù)以及“授權(quán)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”、“伙伴合作”等新詞匯，但是舊有的“仁慈的權(quán)威者”模式依然一成未變——問(wèn)題在于你不能用舊瓶裝新酒。
第1節(jié) 簡(jiǎn)單管理的靈魂——信任(1)
沒(méi)有信任的世界將變得不可想像，信任對(duì)獲得經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要。但隨著公司不斷改變它們的經(jīng)營(yíng)方式，信任也變得越來(lái)越難以獲得。
在過(guò)去的10年中，信任的喪失不僅僅是由于裁員或組織結(jié)構(gòu)重建。我們看到正在出現(xiàn)一種新的組織形式，在這種組織中，維持信任關(guān)系的基礎(chǔ)——親和力正在被破壞。隨著新的信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了“虛擬組織”。在這種組織中，雇員之間的個(gè)人聯(lián)系是瞬間的，甚至消失了。人們被要求信任他們知之甚少的甚至根本就不了解的人，這使得他們?cè)趧e人面前顯現(xiàn)出前所未有的脆弱。例如，公司把員工的收入與那些他們不常見(jiàn)到或只是經(jīng)過(guò)間接途徑了解到的人聯(lián)系了起來(lái)。
簡(jiǎn)而言之，我們面臨了最基本的兩難境地：巨大的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)變化，使得信任變得越來(lái)越重要，也越來(lái)越難以捉摸。
在信任度低時(shí)，你必須采取控制的方針。你不能在這樣的文化中授權(quán)給人，否則你會(huì)陷入全面失控的窘境。
我們都知道信任對(duì)組織的重要性，但是，在我們的心靈深處偶爾也能夠認(rèn)識(shí)到自己身為領(lǐng)導(dǎo)的行為與認(rèn)識(shí)的矛盾。一位《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)曾說(shuō)過(guò)：“我心里也明白，當(dāng)員工來(lái)上班時(shí)，他們沒(méi)有在想：‘我今天怎么來(lái)?yè)v亂？我怎么來(lái)難為老板？’沒(méi)有人是懷著這樣的目的來(lái)上班的，但我們這些領(lǐng)導(dǎo)的所作所為卻總讓人以為我們是這樣看待我們的員工的。我們害怕給他們?nèi)魏毋@空子的機(jī)會(huì)。”
◆信任的力量
人的情感是無(wú)法壓抑的?！仔獱?#183;奧布萊恩博士
人們的感覺(jué)是非常重要的，就如米歇爾·奧布萊恩博士所說(shuō)的那樣，人的情感是無(wú)法壓抑的。信任在任何時(shí)候都是最重要的東西。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織超過(guò)一個(gè)人時(shí)，信任就變得尤其重要。我們需要確認(rèn)我們之間是否被彼此信任，我們的公司能夠提供一個(gè)使我們個(gè)人自由發(fā)展的環(huán)境。你能以五種不同的方式描述組織中的信任嗎？請(qǐng)快速回答以下幾個(gè)問(wèn)題：
公司和團(tuán)隊(duì)對(duì)你非常重視；
我能做到與眾不同，并能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量；
周圍的人有著相同的價(jià)值取向、工作目標(biāo)和決心；
能夠自己作出的決策就不需要?jiǎng)e人來(lái)插手；
自己和別人一樣被公平對(duì)待，有相同的機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值；
可以自由地接受和反饋意見(jiàn)；
交流能夠公開(kāi)和隨時(shí)進(jìn)行；
我可以毫不為難地要求別人做得更好，別人同樣也可以要求我；
我信任別人作出的承諾，別人也一樣信任我的承諾。對(duì)于以上列出的不要棄之不顧，它們是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。這是因?yàn)椋诮裉?，信任可以說(shuō)是許多團(tuán)體成員之間惟一的聯(lián)合基礎(chǔ)，而這種基礎(chǔ)是管理成功的保障。無(wú)論何時(shí)何地，信任度都擁有非常重要的實(shí)用價(jià)值，信任是社會(huì)系統(tǒng)里很緊要的潤(rùn)滑劑，它的效率極高，為人們節(jié)省許多麻煩，因?yàn)榇蠹覍?duì)別人所說(shuō)的話能有相當(dāng)程度的信任感。將起碼的信任和誠(chéng)實(shí)視為理所當(dāng)然，忘記了它們?cè)诿刻斓慕?jīng)濟(jì)生活中多么普遍，對(duì)于我們經(jīng)濟(jì)活動(dòng)又發(fā)揮多么大的潤(rùn)滑作用。舉個(gè)例子，為什么人們很少會(huì)到餐廳吃了飯不埋單或坐了計(jì)程車后不付錢就逃跑？
當(dāng)我們想像一個(gè)沒(méi)有信任的世界時(shí)，信任的重要性就突顯出來(lái)。在這樣的世界中，我們每一個(gè)人都會(huì)逐漸變得喜歡懷疑一切事物，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。在沒(méi)有信任的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)被認(rèn)為是自謀私利和獨(dú)斷專行。幾乎沒(méi)有人愿意聽(tīng)從他們的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有人會(huì)相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才會(huì)去尋求建議或者幫助。在這樣的世界中，人們更愿意單獨(dú)工作或以家庭式的團(tuán)隊(duì)方式工作，他們擔(dān)心自己會(huì)依賴他們不了解的人。由于對(duì)一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)目標(biāo)的建議可能會(huì)被貫徹實(shí)施，也可能不被貫徹實(shí)施，于是這些建議變得毫無(wú)意義。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作若缺乏信任的關(guān)系，就得依靠更多的規(guī)章制度與懲處辦法來(lái)作管控，耗費(fèi)更多的成本。
正如你已經(jīng)知道的那樣，信任一直都是十分重要的。但是，什么時(shí)候顯得尤為緊迫？通常是在危難時(shí)期。這至少有兩條原因。
網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，人們提高了信任的緊迫感，并且一直保持這樣。他們將一直尋找能夠信任的東西來(lái)滿足他們的所需。如果你做不到這一點(diǎn)，他們是不會(huì)為你努力工作的。原因就是，那些加入你的組織的人，一直都在考慮你為他們提供的設(shè)施是否能夠幫助他們更好地工作。
如果你的企業(yè)是大型企業(yè)，那么你已經(jīng)錯(cuò)誤地對(duì)待信任問(wèn)題很久了。這是一個(gè)事實(shí)，這種缺乏信任的狀況已經(jīng)持續(xù)很多年了?，F(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)一代不會(huì)使這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)持續(xù)太久信任不僅僅是一種社會(huì)契約，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)的興起，它將成為你雇用契約里的必要內(nèi)容，員工將確定你是否可被信任并幫助他們更好地工作。
◆何謂真正的信任
企業(yè)的成功不是來(lái)自于組織的正式系統(tǒng)，而是來(lái)自于支撐這個(gè)組織的“精神”?！猅.Ohno，豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者。
很多管理者會(huì)把自己放在首位——放在組織需要和其他員工最大利益之上。因?yàn)樗麄兟?tīng)過(guò)“高處不勝寒”這句話，所以經(jīng)理們會(huì)過(guò)分地留心員工的言行，過(guò)分地調(diào)查公司內(nèi)的傳言。我發(fā)現(xiàn)陷入這一怪圈的新經(jīng)理多得令人驚奇。有許多外表熱情的、友好的專業(yè)人員都有多疑的內(nèi)心，他們真的以為這種“靈丹妙藥”能夠讓他們成為一個(gè)好經(jīng)理。但是，他們知道得很清楚，他們生活在一個(gè)喜歡訴訟的社會(huì)中。他們聽(tīng)說(shuō)過(guò)太多員工以歧視、騷擾、不公正對(duì)待等種種理由把管理者推向法庭的事件。他們需要保持高度的警惕性，這使得他們信任別人的愿望蕩然無(wú)存。
這種心態(tài)使得他們無(wú)法做到充分信任下屬，其表現(xiàn)形式有：
表現(xiàn)之一：
一位下屬抱怨說(shuō)：“有些事情不需要經(jīng)過(guò)那些官僚程序、分析和一道道關(guān)卡，而我常常覺(jué)得主管刻意想制造一些障礙，于是我不得不和他坐在一起仔細(xì)地研究每個(gè)細(xì)節(jié)。另一位下屬說(shuō)：“這位主管總是在我面前不斷地提出不客氣的批評(píng)，對(duì)已經(jīng)進(jìn)行的工作叫停，對(duì)細(xì)節(jié)吹毛求疵，他影響到我的生產(chǎn)力。有幾次計(jì)劃已經(jīng)完成，執(zhí)行主任也批準(zhǔn)了，這位主管還提出一大堆建議，堅(jiān)持照我們要著他的方式去做。我的計(jì)劃被迫停止，這位仁兄希望控制我的一切。”
表現(xiàn)之二：
“我和主管相處往往很不愉快，因?yàn)樗麑?duì)我的工作無(wú)論大小事情都要管理。他很難想像設(shè)計(jì)小組的每個(gè)成員對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域比他懂得更多。他不斷對(duì)我們的工作‘放馬后炮’。”所有這些不信任的表現(xiàn)都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴(yán)重影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有信任員工，并且讓員工覺(jué)得你信任他，從而對(duì)你產(chǎn)生信任感，才可能形成簡(jiǎn)單性文化的管理風(fēng)格。
表現(xiàn)之三：
“我的主管希望我隨侍在側(cè)，好像我是他的連體嬰兒似的。他接了一個(gè)電話后，會(huì)馬上跑出來(lái)問(wèn)我說(shuō)某某文件放在哪里了，或者是他現(xiàn)在要去哪兒哪兒，馬上就要這個(gè)或那個(gè)。我根本沒(méi)有時(shí)間做自己的工作，因?yàn)槲业闹鞴艽绮讲浑x地緊盯著我。”我們常常見(jiàn)到的是上級(jí)不能充分信任下級(jí)，但是過(guò)度信任下屬的情形也并不是沒(méi)有。與上面的幾種表現(xiàn)相反的是，他們過(guò)于相信下屬，因此走進(jìn)了另一個(gè)極端——放任。從某個(gè)角度講，信任下屬，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬品質(zhì)、能力的充分肯定；但這絕不意味著讓那些不具備良好品質(zhì)和突出能力的下屬任意所為，以至于破壞企業(yè)形象。因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。作為管理者，你應(yīng)當(dāng)記住這一點(diǎn)，切忌混淆兩者的關(guān)系。因此，信任下屬是必要的，但不要過(guò)分，以致走上另一個(gè)極端——放任。信任不是放任，信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。作為管理者這一點(diǎn)一定要明白。否則，你只能自慚形穢地面對(duì)責(zé)任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任和被信任應(yīng)該是這樣的：
2002年1月1日上午9點(diǎn)，某企業(yè)的管理者把自己的下屬叫進(jìn)辦公室，告訴他們：“先生們，我們公司已經(jīng)做了很多年香腸皮了，去年的利潤(rùn)是100萬(wàn)元，今年我決定不做香腸皮了，我們改做螺絲釘和螺絲帽吧。”
所有的下屬都微笑點(diǎn)頭離開(kāi)上司的辦公室，以后就不再看見(jiàn)他們了。直到2002年12月31日下午5點(diǎn)，他們回到上司的辦公室告訴他：公司正在生產(chǎn)全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價(jià)格低于同行15％，而且利潤(rùn)比上一年提高三倍。
真正的信任是：你相信你的下屬會(huì)把事情辦得再完美不過(guò)，同時(shí)你也相信他們會(huì)遵循你的原則，因?yàn)槟阋恢倍甲屗麄兠靼走@一點(diǎn)。在你著手建立合作和信任時(shí)，要牢記的是：鮑雷夫法則。即
在我們的語(yǔ)言中：
最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤；
最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事；
最重要的六個(gè)字是：你的看法如何；
最重要的五個(gè)字是：我們一起干；
最重要的四個(gè)字是：不妨試試；
最重要的三個(gè)字是：謝謝您；
最重要的二個(gè)字是：我們；
最重要的一個(gè)字是：您。
第1節(jié) 簡(jiǎn)單管理的靈魂——信任(2)
◆組織中的信任
產(chǎn)生信任是領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須正確地傳達(dá)他們所關(guān)心的事物，他們必須被認(rèn)為是值得信任的人。
——沃倫·本尼斯
信任的力量是如此之大，以至于你不得不對(duì)它加以重視。等等，你僅僅是需要信任你的員工嗎？不，組織中的信任遠(yuǎn)不是如此簡(jiǎn)單。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，你的信任包括：
信任你的員工
你必須值得信任
管理層互相信任
信任你的員工
所謂信任員工，在很大程度上是指信任員工會(huì)盡力做事，也會(huì)正確地做完，而員工通常不會(huì)辜負(fù)管理者的期望。但是，在處處指揮、控制、監(jiān)視的工作環(huán)境里，是不太可能激發(fā)信任和尊重的。
不信任下屬是最不實(shí)際、最沒(méi)有效率、最浪費(fèi)時(shí)間的管理方式。在正常的情況下，管理是將工作目標(biāo)劃分成適當(dāng)?shù)呢?zé)任范圍，使得員工能發(fā)揮最大的潛力。但是，許多管理者狂妄自大，他們以為只有自己有能力完成工作，從不信任他人，又對(duì)自己有效管理他們的能力沒(méi)有信心。他們總是事必躬親，三番兩次地檢查、作改動(dòng)，這對(duì)生產(chǎn)力大大不利。結(jié)果，這種管理作風(fēng)讓他們自食惡果。
如果你對(duì)信任員工還是有點(diǎn)糊涂的話，請(qǐng)看看下面這個(gè)實(shí)例：
克里斯公司因?yàn)樽鹬貑T工而深受尊重。新買下一家商店后，管理層決定拿掉店中的打卡鐘，用這種方法告訴員工克里斯是怎么做事的。 的管理層說(shuō)：“我們何必用打卡鐘來(lái)貶低他們呢？他們是成年人，他們知道什么時(shí)候應(yīng)該上班，他們知道自己應(yīng)該盡到的本分。”管理層以實(shí)際行動(dòng)表明他們相信和自己共事的人是值得信賴的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的說(shuō)法，這個(gè)故事的寓意是：把人當(dāng)人看，日子會(huì)好過(guò)些，而且，你若尊重為你工作的人，長(zhǎng)久下來(lái)，生產(chǎn)力會(huì)比較高。“好好干，要不然……”這樣的態(tài)度，只在短期內(nèi)有效。
克里斯公司里的員工餐廳完全以榮譽(yù)制來(lái)經(jīng)營(yíng)——販賣機(jī)不上鎖，沒(méi)有收銀機(jī)，員工付賬時(shí)，自行將錢放入一個(gè)敞開(kāi)的錢箱里?？死锼拐f(shuō)：“你要么信任員工，要么不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機(jī)、打卡鐘，外加幾十個(gè)管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們。”
在一個(gè)自我組織的企業(yè)中做領(lǐng)導(dǎo)，我們需要問(wèn)自己：“我對(duì)員工到底有多少信任？他們是否已經(jīng)表現(xiàn)出了一些自我組織的能力？”這個(gè)關(guān)于信任的問(wèn)題會(huì)讓每一位領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵(lì)員工參與和自我組織的領(lǐng)導(dǎo)們講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能量、忠誠(chéng)、創(chuàng)造性甚至愛(ài)戴幾乎把他們淹沒(méi)了。而過(guò)去他們都錯(cuò)誤地認(rèn)為：?jiǎn)T工們只是為了錢才來(lái)工作，他們都是自私而且狹隘的，他們并不在意企業(yè)的興衰。
你必須值得信任
如果你只是信任他人，你就會(huì)處于相對(duì)劣勢(shì)。因?yàn)楸M管你信任他，認(rèn)為他會(huì)做某事，但是是否去做某事卻取決于他的行為，而不是你的行為。所以，他擁有的權(quán)力就比你多，因?yàn)?，你不得不依賴他。假如你給員工授權(quán)，告訴他們不必?fù)?dān)心因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤而受到懲罰。但是，如果他們不信任你，認(rèn)為一旦他們做錯(cuò)了事，你仍然會(huì)給予他們處罰。那么，此時(shí)，你就已經(jīng)處于劣勢(shì)了——能不能達(dá)到你期望的效果取決于你的員工的行為，而你的員工很可能不按照你期望的那樣行動(dòng)。
怎么辦呢？解決方案很顯然。你惟有使他們也信任你。這句話的潛臺(tái)詞就是：你必須是個(gè)值得信任的人。因?yàn)槿绻麄円残湃文銜?huì)做某事（比如說(shuō)對(duì)他們的錯(cuò)誤加以寬容），他們?cè)谶@件事上就相對(duì)處于劣勢(shì)。那么你們互相制約，權(quán)利相當(dāng)。值得信任是信任的前提，信任是授權(quán)的前提。信任員工不僅要形成領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對(duì)下工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對(duì)任何團(tuán)隊(duì)組織都是適用的要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含的承諾，食言肯定會(huì)造成極大的損害。
請(qǐng)看下面這個(gè)不能值得信任的例子：
老板雇用我時(shí)，他承諾將我所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的部分收益分給我。可我接手項(xiàng)目的時(shí)候已經(jīng)太晚了，毫無(wú)任何收益可言。當(dāng)我將收尾工作做好以后，我又接手了一個(gè)從一開(kāi)始就由我負(fù)責(zé)的新項(xiàng)目。我做得很出色，收益頗豐。當(dāng)老板告訴我說(shuō)收益分成只適用于第一個(gè)項(xiàng)目而不是第二個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我覺(jué)得自己被欺騙了。我十分惱火，盡管公司最終還是將應(yīng)該給我的分成給了我，但這給我留下了極其糟糕的印象，不久我就辭職了。 還有一點(diǎn)我們須知道的是：?jiǎn)T工不愿做一個(gè)看起來(lái)無(wú)能的人的下屬。信任來(lái)源于公正大方，但要想長(zhǎng)久維系信任，只有依賴于人們對(duì)有能力的上司的崇拜和尊重。要值得信任，你還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯(cuò)誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會(huì)極大地破壞信任。例如：
我的一個(gè)下屬有一個(gè)想法，我認(rèn)為他的想法是極其出色的，我把這個(gè)想法告訴了我的老板。他的態(tài)度是同意下屬的觀點(diǎn)并立即口述了一個(gè)備忘錄給各部門經(jīng)理，令其作出計(jì)劃并給予高度贊揚(yáng)。我事后才知道他并未送出那個(gè)備忘錄，而送出的卻是另外一個(gè)。他把這個(gè)想法歸功于自己，也包括了我。我不僅覺(jué)得自己被欺騙了，還覺(jué)得我也參與了欺騙最初有這個(gè)想法的人。這不僅破壞了我和老板的關(guān)系，也幾乎毀掉了我和下屬的關(guān)系。”
“我們與一個(gè)老客戶卷入了一起訴訟案。審判持續(xù)了四年，最后，最高法庭判我們敗訴。當(dāng)我把結(jié)果告訴老板時(shí)，我很害怕，怕他把這件事看做我個(gè)人的失敗。但他卻知道失敗是因?yàn)槲覀兺耆豢煽刂频囊蛩貙?dǎo)致的，他沒(méi)有批評(píng)我們，反而表?yè)P(yáng)了我們的辛苦工作和奉獻(xiàn)精神。”
長(zhǎng)期缺乏公平會(huì)使人們不再相互信任，不再坦誠(chéng)相待，但每一個(gè)公正和公平的舉動(dòng)卻會(huì)使事情朝好的方向發(fā)展。
◆管理層的互相信任
當(dāng)組織中缺乏信任時(shí)，最主要的根源就在于管理者自身?；ハ鄡A軋，相互懷疑，這給了員工一個(gè)危險(xiǎn)的信息。那么管理層如何做到互相信任呢？最為重要的是要有共同的目標(biāo)和概念，職責(zé)和權(quán)力要分清楚，對(duì)伙伴要充分信任。我可以介紹五點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：
有共同目標(biāo)。比如說(shuō)，你們想開(kāi)一家現(xiàn)代化的快歺店，具體概念是要有現(xiàn)代化的管理、現(xiàn)代化的機(jī)械、創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式等。所有管理者都會(huì)按著這條路去走，不會(huì)偏離。兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和權(quán)力要分清楚，不應(yīng)越權(quán)。一方的合理決定，另一方自會(huì)樂(lè)于接受。例如要添置新機(jī)器——這是公司機(jī)械化的大前提，是對(duì)的，至于具體買哪一種機(jī)器，則由具體的執(zhí)行董事去決定，當(dāng)然也可向?qū)Ψ秸髑笠庖?jiàn)。
任何情況下要尊重對(duì)方、信任對(duì)方。對(duì)方負(fù)責(zé)范疇內(nèi)的小問(wèn)題，不要妄加意見(jiàn)。當(dāng)然，公司的大事，則由董事局會(huì)議詳細(xì)討論，從而達(dá)到公司的最佳利益。
任何情況下，公司決定了的計(jì)劃，雙方都要全力執(zhí)行，全力支持。萬(wàn)一有阻滯或失敗，都不要有怨言，這是非常重要的。自己職責(zé)范圍內(nèi)有失誤，必須承擔(dān)責(zé)任，不可推卸，然后再另謀解決。
第2節(jié) 學(xué)會(huì)授權(quán)
假如有人可以比你做得更快、更好，請(qǐng)他們來(lái)做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就別做最低薪水的工作，除非你喜歡做那些工作。如果你覺(jué)得掃落葉有趣，就去做吧；但一旦它變成了瑣事，就停下來(lái)，雇用其他人來(lái)做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相當(dāng)浪費(fèi)時(shí)間，例如修理汽車、修理電器。假如你擅長(zhǎng)修補(bǔ)東西或?qū)W得很快，就可以親自動(dòng)手去修理水龍頭。假如你是笨手笨腳的人，而且要花很多時(shí)間學(xué)習(xí)的話，那就花錢請(qǐng)人來(lái)做吧，除非你沒(méi)有錢或是你非常喜歡修修補(bǔ)補(bǔ)，并且感覺(jué)很好。
最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的經(jīng)理人與專業(yè)人士在工作上都陷入了這種陷阱之中。這項(xiàng)針對(duì)95個(gè)辦公室中1 700多位員工所作的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人與專業(yè)人士的工作時(shí)間中，只有一小部分是用在他們受雇的工作上。該項(xiàng)研究的指導(dǎo)人——經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得·薩森發(fā)現(xiàn)，幾乎在每一個(gè)辦公室里，完成一份工作所使用的經(jīng)理人和專業(yè)人士都比取得經(jīng)濟(jì)效益所需要的多得多，而后勤人員則太少。薩森的建議是：雇用后勤人員去做事務(wù)性的工作。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)的高薪專業(yè)人員花了很多時(shí)間在做復(fù)印、裝信封的瑣事，這絕不是在省錢。
◆真正的授權(quán)
如果你想獲得所需的反應(yīng)速度，那么就應(yīng)該簡(jiǎn)政放權(quán)——簡(jiǎn)言之，就是更多的信賴。我們有必要把信任深深地植根于組織中?！s翰·威爾齊
一個(gè)管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的職權(quán)緊抓不放而事必躬親。他總是需要把部分職權(quán)交給下屬，讓大家來(lái)共同承擔(dān)責(zé)任。 千萬(wàn)不要企圖自己來(lái)單獨(dú)完成某一件事情。你必須精于與你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)聰明的家伙打交道，與他們建立良好的合作，并充分激勵(lì)他們。如果你真正做到這一點(diǎn)，那么恭喜你，你已經(jīng)把整個(gè)世界都拋到了屁股后面。
真正做到授權(quán)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)你清清楚楚地告訴員工該怎么做時(shí)，他們照單全收，不多也不少；而讓他們發(fā)揮自主性自我管理后，他們做了很多事。你需要用心想一想：我授權(quán)的時(shí)機(jī)對(duì)嗎？我是否授權(quán)過(guò)度了？我真的授權(quán)了嗎？
授權(quán)時(shí)機(jī)：
恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)的時(shí)機(jī)是：
1 當(dāng)下屬中有人比你還了解這件事情時(shí) ；
2 當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你還老到時(shí)；
3 當(dāng)下屬中有人比你更適合處理這件事情時(shí)；
4 當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你有經(jīng)驗(yàn)時(shí) ；
5 當(dāng)下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時(shí)。
最不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)時(shí)機(jī)是：在公司剛開(kāi)始進(jìn)行大裁員，發(fā)生恐慌時(shí)，或發(fā)生大變革還未穩(wěn)定下來(lái)時(shí)。因?yàn)槟菚r(shí)你的員工的情緒還很不穩(wěn)定。負(fù)責(zé)任的授權(quán)
不負(fù)責(zé)任地下放職權(quán)，不僅不會(huì)激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，反而會(huì)適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務(wù)時(shí)總是說(shuō)：“這項(xiàng)工作就拜托你了，開(kāi)始都由你做主，不必向我請(qǐng)示，只要在月底前告訴我一聲就行了。”這種授權(quán)法會(huì)讓下屬們感到“無(wú)論我怎么處理，老板都無(wú)所謂，可見(jiàn)對(duì)這項(xiàng)工作并不重視。就算最后做好了，也沒(méi)什么意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。高明的授權(quán)法是既要下放一定的權(quán)力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺(jué)；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺(jué)到有名無(wú)權(quán)。若想成為一名優(yōu)秀的管理者，就必須深諳其道。
我真的授權(quán)了嗎？
你也許一天到晚想的是授權(quán)，甚至一周開(kāi)兩次會(huì)議來(lái)討論授權(quán)問(wèn)題；你也許還上過(guò)關(guān)于授權(quán)的培訓(xùn)課。但是，我想問(wèn)的是：當(dāng)你一直在談?wù)撌跈?quán)時(shí)，你是否真的去實(shí)行了？
真正有授權(quán)的組織不會(huì)談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過(guò)去花了很多時(shí)間去剝奪每個(gè)人的權(quán)力，所以才會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)授權(quán)是個(gè)天外福音。
事實(shí)上，真正的授權(quán)最自然不過(guò)：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織既會(huì)向其下屬授權(quán)，而且領(lǐng)導(dǎo)要傾聽(tīng)正在發(fā)生的看上去不錯(cuò)的事情。
◆為什么不能充分授權(quán)
沉靜的管理者不向下級(jí)授權(quán)——“授權(quán)”是理所當(dāng)然的。
——亨利·明茨伯格
我們生活的時(shí)代是授權(quán)的時(shí)代。關(guān)于授權(quán)的書(shū)，隨便都可以在書(shū)店里找到一大箱。我們受到的“授權(quán)”的熏陶比我們孩童時(shí)代受到的諄諄教導(dǎo)還要多。但問(wèn)題的關(guān)鍵之處在于，我們總是在做著這樣的事：
信任員工，卻在公司里掛打卡鐘。
不能充分授權(quán)，怎么辦？
你需要沖破以下幾團(tuán)授權(quán)迷霧：
迷霧一：授權(quán)會(huì)使我失去對(duì)任務(wù)的控制
很多管理者之所以對(duì)授權(quán)特別敏感，是因?yàn)楹ε率?duì)任務(wù)的控制。一旦失控，后果很可能就無(wú)法預(yù)料了。
你內(nèi)心真正害怕的不是任務(wù)失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范圍之內(nèi)，這使你感到恐慌吧？
如果你真的是害怕任務(wù)由于失去控制而無(wú)法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權(quán)的借口。
只要你能夠保持溝通與協(xié)調(diào)的順暢，強(qiáng)化信息流通的效率與效果，任務(wù)在完成的過(guò)程中，失控的可能性其實(shí)是很小的。同時(shí)，在安排任務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該盡可能地把問(wèn)題、目標(biāo)、資源等向部屬交代清楚，也有助于避免任務(wù)失控。
另外，管理者和員工也很容易在解決問(wèn)題的方法上產(chǎn)生分歧。由于你相信自己的經(jīng)驗(yàn)，你甚至?xí)?qiáng)迫部屬執(zhí)行你的意見(jiàn)，致使部屬不愿意對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)。其實(shí)條條大路通羅馬，問(wèn)題的關(guān)鍵不是方法，而是結(jié)果。一些具體的處理細(xì)節(jié)，你完全可以授權(quán)給自己的部屬來(lái)全權(quán)處理,也許，在此過(guò)程中，你的下屬能夠創(chuàng)造出比你的經(jīng)驗(yàn)更科學(xué)、更出色的解決辦法呢！
迷霧二：以為自己可以做得比別人好
有些管理者寧可自己辛苦，也不愿意把工作安排給部下。為什么呢？他們認(rèn)為，教會(huì)部下怎么做，得花上好幾個(gè)小時(shí)；而自己做的話，不到半小時(shí)就做好了——有那個(gè)閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。
問(wèn)題是，就這樣一直把所有的事情都拿來(lái)自己做嗎？盡管現(xiàn)在你自己親自動(dòng)手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會(huì)你的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個(gè)小時(shí)來(lái)教他們干活，但以后他們會(huì)為你節(jié)省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事業(yè)上的更大發(fā)展。
迷霧三：授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位
這是許多管理者非常害怕的事。如果把自己的權(quán)力授予別人的話，會(huì)不會(huì)因此影響自己對(duì)于組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？
答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動(dòng)地處理問(wèn)題，你就能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，將任務(wù)完成得更多、更快、更好，從而使自己的地位有機(jī)會(huì)得到進(jìn)一步的鞏固或提升。你將得到一個(gè)更有效率的工作團(tuán)隊(duì)，并且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
事實(shí)上，授權(quán)往往會(huì)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)?？肆?#183;鮑威爾將軍告訴我們，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我對(duì)很多方面都放任不管。”他喜歡這樣說(shuō)。這給了部下很大的余地去自己作決策。
迷霧四：授權(quán)會(huì)降低靈活性
對(duì)于一件事而言，事必躬親確實(shí)有利于掌握處理問(wèn)題的靈活性?？墒牵瑢?duì)于日理萬(wàn)機(jī)的總經(jīng)理而言，畢竟不可能在同一時(shí)間做好幾件事情。如果強(qiáng)迫自己面面俱到，就很有些勉為其難了。
然而，通過(guò)授權(quán)把具體的工作分派出去，讓自己從一個(gè)更高的層面來(lái)統(tǒng)轄全局，思路往往會(huì)更加靈活，同時(shí)也有更多的時(shí)間和精力來(lái)處理那些棘手的問(wèn)題和突發(fā)性的事件。
迷霧五：授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作
也許你會(huì)認(rèn)為，員工們連現(xiàn)有的工作都做不好，怎么可能承擔(dān)更大的責(zé)任呢？乍一聽(tīng)起來(lái)，你似乎是位體恤下情的好領(lǐng)導(dǎo)，但不會(huì)有人感激你。俗話說(shuō)：“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問(wèn)題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。你也應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，是不是由于您的這種“體恤”，讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開(kāi)翅膀的雛鷹？?jī)?yōu)秀員工的流失不是因?yàn)槟愕?#8220;體恤”，而是因?yàn)闆](méi)有足夠的施展才能的機(jī)會(huì)，他們不希望變成對(duì)工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣渴望接受挑戰(zhàn)、面對(duì)挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、獲得成功。但是，如果你不授權(quán)的話，他們?cè)趺从袡C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)理想呢？
迷霧六：過(guò)高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性
由于你很能干，在很多時(shí)候你會(huì)產(chǎn)生“什么事情離了我都不行”的錯(cuò)覺(jué)。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務(wù)，但你得分身有術(shù)才行。其實(shí)，你的下屬就是你手里擁有的最大的財(cái)富，他們幫你把產(chǎn)品賣掉，幫你和經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)，幫你與消費(fèi)者溝通……在具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容和常規(guī)工作程序方面，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經(jīng)驗(yàn)。這么好的資源，你為什么不去好好利用呢？即使看在利潤(rùn)的分兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發(fā)揮啊。
第3節(jié) 容許犯錯(cuò)
◆老虎的孤獨(dú)……
作為森林王國(guó)的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。他終于承認(rèn)，原來(lái)自己也有軟弱的一面。他多么渴望能像其他動(dòng)物一樣，享受與朋友相處的快樂(lè)，能在犯錯(cuò)誤時(shí)得到朋友的提醒和忠告。
他問(wèn)猴子：“你是我的朋友嗎？”
猴子滿臉堆笑地回答：“當(dāng)然，我永遠(yuǎn)是您最忠實(shí)的朋友。”
“既然如此，”老虎說(shuō)，“為什么我每次犯錯(cuò)誤時(shí)，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地說(shuō)：“作為您的屬下，我可能對(duì)您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯(cuò)誤。也許您應(yīng)該去問(wèn)一問(wèn)狐貍。”
老虎又去問(wèn)狐貍。狐貍眼珠轉(zhuǎn)了一轉(zhuǎn)，討好地說(shuō)：“猴子說(shuō)得對(duì)，您那么偉大，有誰(shuí)能夠看出您的錯(cuò)誤呢？”
和可憐的老虎一樣，許多主管也時(shí)常會(huì)體味到“高處不勝寒”的孤獨(dú)。由于組織結(jié)構(gòu)上的等級(jí)制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對(duì)你的態(tài)度，都像百獸對(duì)待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)椋赋瞿愕腻e(cuò)誤容易，可萬(wàn)一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場(chǎng)不同，有些部屬不僅不會(huì)阻止你犯錯(cuò)，反而會(huì)等著看你的笑話！尤有甚者，個(gè)別員工可能等的就是你倒臺(tái)的這一天，他正好可以取而代之。下屬往往是上級(jí)的影子。如果你像森林之王那樣感覺(jué)到了孤獨(dú)，沒(méi)有人能夠指出你的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，你就得好好想想你自己的行為了。你是不是無(wú)法容忍錯(cuò)誤和失?。磕闶遣皇菍?duì)下屬吹毛求疵？
◆分享錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)
不要只會(huì)挑毛病，還要尋求改進(jìn)之道。 ——亨利·福特
大多數(shù)人都以錯(cuò)誤為恥，不過(guò)，我們只是平凡的人，誰(shuí)也不能保證永不犯錯(cuò)。所以問(wèn)題不在“有沒(méi)有出錯(cuò)”，而在“出錯(cuò)時(shí)怎樣處理”。MISTAKE （差錯(cuò)）一詞分開(kāi)就成了MISTAKE這時(shí)，我們對(duì)這個(gè)詞的感覺(jué)就不一樣了：一部電影要好幾百個(gè)“鏡頭”（takes）才能完成，因此，“失誤鏡頭”（MIS TAKE ）不是恥辱，只是不能用的鏡頭。很多人都想掩飾過(guò)錯(cuò)，但是，如果我們把過(guò)錯(cuò)想成是失誤鏡頭，就可以坦然和別人分享錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)了。
你是否見(jiàn)過(guò)有人“獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤”？有些人是這樣處理“失誤鏡頭”的。一天中發(fā)出最多的“作廢”發(fā)票的收銀員，會(huì)得到一頂皇冠，還有“作廢王”封號(hào)。這是他們?cè)诠ぷ鞣泵r(shí)苦中作樂(lè)的法子。
華盛頓商界的一個(gè)著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企業(yè)家對(duì)員工犯錯(cuò)誤的處理方法。當(dāng)他的秘書(shū)為他買錯(cuò)了機(jī)票時(shí)，他不僅真的搭乘了那班南轅北轍的飛機(jī)，還獎(jiǎng)賞了這位秘書(shū)100美圓。如果你是那位員工，你今后會(huì)怎么做呢？
奧爾埃冷凍食品公司會(huì)專門為失敗的創(chuàng)新活動(dòng)舉行慶祝儀式，他們稱之為慶祝“理想的失敗”。創(chuàng)新就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)不可避免地走向失敗時(shí)，公司當(dāng)然會(huì)毫不猶豫地終于接這個(gè)項(xiàng)目，但是，為了不挫傷員工繼續(xù)從事創(chuàng)新活動(dòng)的積極性，可以舉行一個(gè)儀式，慶賀又得到了一個(gè)“成功之母”，讓員工體面地下臺(tái)。
大眾廣播公司還在其內(nèi)部推出過(guò)一項(xiàng)“被抱怨獎(jiǎng)”，專門獎(jiǎng)勵(lì)那些因推行新設(shè)想失敗而招致同事抱怨的員工。1995年該獎(jiǎng)項(xiàng)的獲得者是其副總裁俄立克·薩斯，他因倡導(dǎo)公司電話接線員用朗誦腔向來(lái)電者高呼“這里是大眾廣播公司”而獲獎(jiǎng)。員工們抱怨說(shuō)，大部分給公司打來(lái)電話的都是各聯(lián)播臺(tái)的同行，他們當(dāng)然知道打的是哪里。薩斯的主意除了讓員工白白受累之外，就是受到同行們的嘲笑，此外無(wú)他。我甚至建議公司可以每周選一個(gè)“錯(cuò)誤王”，拿最大的那個(gè)錯(cuò)誤來(lái)開(kāi)開(kāi)玩笑。這樣不僅能創(chuàng)造一個(gè)分享和學(xué)習(xí)的氣氛，也容許員工有機(jī)會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，并且修正錯(cuò)誤。這樣總比一開(kāi)始遮掩錯(cuò)誤，直到氣沖沖的顧客找上門來(lái)才揭穿要?jiǎng)澦愕枚嗔恕Ｆ鋵?shí)，差錯(cuò)若是及時(shí)修正，而且多使用一些創(chuàng)意，不僅各方皆大歡喜，更重要的是造就了一個(gè)有價(jià)值的員工。
我知道，要主管輕松看待下屬的錯(cuò)誤，老實(shí)說(shuō)來(lái)并不是一件容易的事。不過(guò) ，我發(fā)現(xiàn)主管若能包容員工的錯(cuò)誤，進(jìn)而鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)說(shuō)明，他們是會(huì)得到回報(bào)的：?jiǎn)T工犯錯(cuò)的次數(shù)反而會(huì)減少，因?yàn)樗麄兪窃谥С?、包容的環(huán)境里工作，不用老是提心吊膽的。我們活在這個(gè)“授權(quán)”的時(shí)代，許多有見(jiàn)識(shí)的管理者都愿意授予下屬權(quán)力，卻未能包容他們犯錯(cuò)。你若能既授權(quán)，又包容，員工會(huì)覺(jué)得受到尊重，你們的贏利一定隨之上升。
如果你依然覺(jué)得員工的錯(cuò)誤是不可饒恕的話，我建議你不妨看看湯姆·彼得斯對(duì)這種不支持失敗的態(tài)度所造成的嚴(yán)重后果的說(shuō)明！
小的失敗被單個(gè)地隱瞞和惡化下去，直到它們累積起來(lái)鑄成危害更大的錯(cuò)誤；
小的失敗既然不被接受，它們也就不能迅速地導(dǎo)致必要的調(diào)整，結(jié)果接下來(lái)的是人們想方設(shè)法硬要把方頭桿裝進(jìn)圓形孔里；
偽造數(shù)據(jù)（或非常隨便地、片面地對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋），使失敗看起來(lái)就像是成功；
高層領(lǐng)導(dǎo)人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失職造成的），結(jié)果會(huì)使自己愈來(lái)愈按照錯(cuò)誤見(jiàn)解行事和承擔(dān)責(zé)任，以致后來(lái)出現(xiàn)更大的失?。?br> 由于從來(lái)不將錯(cuò)誤擺出來(lái)討論，也就無(wú)法從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)——這在那些爭(zhēng)權(quán)奪利的高級(jí)管理人員當(dāng)中更是如此。在他們中間，文過(guò)飾非、故作姿態(tài)代替了普通人之間常有的溝通交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短、批評(píng)和自省；
由于越來(lái)越多地進(jìn)行模仿和仿制，真正的試驗(yàn)被一拖再拖，人們提心吊膽，作出耗費(fèi)時(shí)日的努力以保證第一次試驗(yàn)不致失敗——現(xiàn)在這種試驗(yàn)已經(jīng)處于眾目睽睽之下，而且已付出了昂貴的代價(jià)；
真理、樂(lè)趣和速度全都蕩然無(wú)存了。
不管你是不是和我的感覺(jué)一致，我都要說(shuō)出我的想法——這樣的后果實(shí)在是令人害怕！這種恐懼感促使我想方設(shè)法地想要說(shuō)服你改變那種不能容許錯(cuò)誤的頑固觀念。所以，我會(huì)在下一
節(jié)中列舉幾個(gè)正面的例子。
◆他山之石
人孰能無(wú)過(guò)？然智者與善者自錯(cuò)誤中獲得智慧。
——普羅塔克（希臘作家）
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)重重，在這個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代更是如此，但最大的危險(xiǎn)莫過(guò)于讓員工失去失敗的勇氣。
優(yōu)秀的公司都有相同之處，即寬容錯(cuò)誤；它們惟一的不同是，對(duì)待錯(cuò)誤，有不同的處理之道。
比爾·蓋茨微軟公司：
一旦犯了錯(cuò)誤，檢討的實(shí)際意義就比處罰大得多。就像微軟公司的副總裁強(qiáng)·提凡流傳于公司內(nèi)部的名言：“如果解雇犯了錯(cuò)誤的人，也就等于否定了這個(gè)教訓(xùn)的價(jià)值。”
微軟公司愿意聘用那些曾經(jīng)犯過(guò)錯(cuò)誤而又能吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人。微軟的執(zhí)行副總裁邁克爾·邁普斯說(shuō)：“我們尋找那些能夠從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)某些東西、主動(dòng)適應(yīng)的人。在錄用過(guò)程中，我們總是問(wèn)應(yīng)聘者：你遇到的最大失敗是什么？你從中學(xué)到了什么？”
格里格·曼蒂與別人一起在1982年共同創(chuàng)立了愛(ài)林特計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，10年后，公司由于入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負(fù)責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來(lái)制造消費(fèi)產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現(xiàn)的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，曼蒂看起來(lái)是一個(gè)敢用遠(yuǎn)見(jiàn)打賭的人——即使這種遠(yuǎn)見(jiàn)付諸東流。微軟的人會(huì)告訴你：用遠(yuǎn)見(jiàn)打賭是公司存在的全部。許多遠(yuǎn)見(jiàn)最終以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們?cè)鴩L試過(guò)。
在尋求有遠(yuǎn)見(jiàn)的冒險(xiǎn)者時(shí)，微軟喜歡嘗試那些成功地處理過(guò)失敗和錯(cuò)誤的人。一位高層管理人員說(shuō)：“公司接受了很多內(nèi)部的失敗。你不能讓員工覺(jué)得如果做不成，他們就可能被解雇——如果那樣，沒(méi)有人愿意承擔(dān)這些工作。”在微軟公司，最好是去嘗試機(jī)會(huì)，即使失敗，也比不嘗試任何機(jī)會(huì)好得多。
提拔曾犯錯(cuò)誤的員工是微軟的優(yōu)良傳統(tǒng)。副總裁魯茲·席格門曼有一次興高采烈地對(duì)其下屬講述自己的職業(yè)生涯：“我起初負(fù)責(zé)的是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的行銷工作，但是一敗涂地。接著公司派我負(fù)責(zé)視窗系統(tǒng)中的Workgroups的行銷工作，起初很不穩(wěn)定，但逐漸有了起色，于是我被派任比爾的助理。在提出對(duì)線上商業(yè)服務(wù)的建議后，他讓我負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)這個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果是在不穩(wěn)定中獲得成功，因此我獲得了今天的副總裁的職位。很難想像如果我開(kāi)始就一帆風(fēng)順，今天又會(huì)是怎樣的局面。”
1998年，微軟的Excel軟件上市后被發(fā)現(xiàn)有重大瑕疵。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理硬著頭皮去見(jiàn)比爾·蓋茨詳述此事，建議將上市產(chǎn)品全數(shù)收回。比爾告訴他：“今天你讓公司損失了2500萬(wàn)，我只希望明天你表現(xiàn)得好一點(diǎn)。”時(shí)至今日，這位產(chǎn)品經(jīng)理——杰夫·雷克斯已經(jīng)成為微軟內(nèi)部頂尖的主管之一了。
由于待開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域太多，所以“容許失敗”早已成為微軟工作程序的一部分了。只要是合理的范圍內(nèi)，微軟人往往不需要為犯錯(cuò)而受到懲罰，因此不會(huì)因?yàn)槲窇侄佑谔魬?zhàn)新事物。就員工而言，不但可以激發(fā)其想像空間，更不會(huì)輕易就放棄任何一個(gè)含有進(jìn)步因素的機(jī)會(huì)。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，容許失敗正是進(jìn)步的契機(jī)。
“勇于嘗試必有所得”，這項(xiàng)原則在微軟輕松的工作氣氛中獲得了真正的實(shí)踐。
杰克·韋爾奇：
與微軟公司“重視失敗，發(fā)揮潛能”的原則相似，杰克·韋爾奇也重視失敗的積極作用。他說(shuō)道：“我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也值得鼓勵(lì)”。有一項(xiàng)2 000萬(wàn)美圓的投資計(jì)劃，曾經(jīng)因?yàn)椴豢深A(yù)測(cè)的市場(chǎng)因素變化而導(dǎo)致失敗，但推動(dòng)該計(jì)劃的經(jīng)理仍然得到了升遷和紅包，而參與計(jì)劃的70位員工也每人獲贈(zèng)一臺(tái)錄像機(jī)。
但是，韋爾奇只是允許“合理的失敗”。對(duì)那些無(wú)故犯錯(cuò)，尤其是不能認(rèn)同公司共同價(jià)值觀，且犯了有損公司價(jià)值的錯(cuò)誤的員工，韋爾奇堅(jiān)持將其“立即開(kāi)除”，他認(rèn)為，“一次錯(cuò)誤就足夠了”。
他容忍因不可避免、難以預(yù)計(jì)的因素導(dǎo)致的失敗，這對(duì)傳統(tǒng)的管理者是難以想像的。“既然領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)宏觀決策，那么這些不可避免的、難以預(yù)計(jì)的因素而導(dǎo)致的失敗就不應(yīng)該由員工來(lái)負(fù)責(zé)任；同樣，如果員工是在有正確的理由、采取了正確的方法的情況下造成失敗的，他們同樣不必承擔(dān)任何責(zé)任。”
“容許失敗”這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)直接來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)。在一種經(jīng)韋爾奇批準(zhǔn)研制、耗資1 000萬(wàn)美圓的新型洗衣機(jī)被人們譏諷為“除了不能洗衣，別的什么都能做”之后，韋爾奇公開(kāi)承認(rèn)：“是我批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目的。這不是我惟一的失敗。”他曾有過(guò)虧損幾千萬(wàn)美金的投資失敗的經(jīng)歷，但他從中學(xué)到了教訓(xùn)，并將這個(gè)教訓(xùn)公開(kāi)出來(lái)，讓大家一同學(xué)習(xí)。
在韋爾奇的觀念中，“允許錯(cuò)誤，但也不能漠視錯(cuò)誤”。寬容失敗激發(fā)員工們的挑戰(zhàn)精神和戰(zhàn)勝困難的勇氣。錯(cuò)誤的價(jià)值在于你能從中獲得教訓(xùn)。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，容許失敗并不是指企業(yè)可以放任失敗，而是讓員工養(yǎng)成毫不隱瞞的習(xí)慣，把自己做錯(cuò)的事情公開(kāi)出來(lái)，并告訴大家從中學(xué)習(xí)到的教訓(xùn)；企業(yè)不會(huì)因此而懲罰發(fā)生失誤的員工。
瑪麗·凱·阿什：
瑪麗·凱·阿什是一個(gè)大器晚成的女企業(yè)家。她重視妥善地管理人才。她認(rèn)為，人才是一個(gè)企業(yè)中最寶貴的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)管理的關(guān)鍵是人才管理。
她要求作為一名經(jīng)理應(yīng)該盡量公正待人，論功行賞。當(dāng)一名經(jīng)理必須采取解雇員工的行動(dòng)時(shí)，首先必須表現(xiàn)出極大的克制和同情，同時(shí)還有一個(gè)采取正確方式方法的問(wèn)題?，旣?#183;凱·阿什在闡述她的做法時(shí)說(shuō)：
“每次我遇到員工不稱職的情況時(shí)，采取一種十分不同的做法。我的第一個(gè)行動(dòng)是同這個(gè)員工商量，看采取哪些具體措施可改進(jìn)工作。我提出建議并規(guī)定一個(gè)合情合理的期限，這樣，也許會(huì)馬上獲得成功。不過(guò)，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對(duì)員工和公司可能都是最好的方法。我常常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工不能勝任工作時(shí)，最不好受的是這個(gè)員工本人。”
“例如，要是我的一個(gè)負(fù)責(zé)公共關(guān)系的員工在大庭廣眾之下不敢發(fā)表講話，也就是說(shuō)，此人身上缺乏號(hào)召其他人所必須具有的那種能力，我就會(huì)用‘你們?cè)敢鈩e人怎么對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人’這條金科玉律來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。我會(huì)問(wèn)一問(wèn)自己，假如我是一個(gè)員工，我會(huì)怎么想。于是，我會(huì)對(duì)她說(shuō)：‘簡(jiǎn)，我們?cè)谝黄鸸ぷ髁藘赡辏慨?dāng)我看到你在大庭廣眾之下，我就知道你渾身不自在。我看到你在這種場(chǎng)合如同活受罪。我衷心希望這不是真的。不過(guò)，簡(jiǎn)，我認(rèn)為讓你干這種工作確實(shí)不太適合。我們喜歡你，希望你能成功。請(qǐng)問(wèn)，你想不想試試別的工作？’如果在我們公司內(nèi)實(shí)在找不到一個(gè)適合她的工作，我也不會(huì)像扔廢紙一樣拋棄她。有些經(jīng)理肯定不同意我的這種見(jiàn)解，他們認(rèn)為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾滾蛋’。但是，每遇到這種不常見(jiàn)的事，我寧愿‘寬厚待人’，不愿過(guò)分強(qiáng)調(diào)公司需要的是中堅(jiān)分子。”
對(duì)于瑪麗·凱·阿什來(lái)說(shuō)，“容許犯錯(cuò)”是使公司永遠(yuǎn)蓬勃向上的管理之道，是積極向上和富于創(chuàng)新精神環(huán)境的典型特征之一。
如果你曾經(jīng)仔細(xì)研究過(guò)那些優(yōu)秀的公司的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你可以借鑒的“他山之石”數(shù)不勝數(shù)。事實(shí)上，在任何一個(gè)積極、創(chuàng)新、追求成功的企業(yè)環(huán)境中，都有“容許犯錯(cuò)”的特點(diǎn)。對(duì)錯(cuò)誤的容忍已成為杰出公司的精神內(nèi)涵之一，而且直接由公司高層灌輸培養(yǎng)這種精神。不過(guò)值得注意的是，經(jīng)常性溝通能將失敗帶來(lái)的打擊少到最低程度。最嚴(yán)重的挫敗，也就是那些真正會(huì)留下傷疤的失敗，通常是在缺乏認(rèn)真明確的指導(dǎo)溝通并任由計(jì)劃進(jìn)行了好幾年后所產(chǎn)生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有開(kāi)放的溝通環(huán)境。在那樣的環(huán)境中，上司與下屬、同事之間總是開(kāi)誠(chéng)布公，互相溝通、交換意見(jiàn)；你根本無(wú)法隱瞞任何事，你也沒(méi)有必要這么做。
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