十年前，洋河酒廠正在風雨飄渺中搖搖欲墜，就在這危難之際，張雨柏委以重任由泗陽縣副縣長調到洋河酒廠任總經理。他的到來，不僅續寫了洋河酒文化的歷史篇章，還成就了洋河酒的藍色神話。十年，張雨柏讓洋河酒從2億賣到到200億元，他是如何做到的？或者說洋河是如何做到的？
從對標中實行品牌文化差異化
2003年，中國的白酒競爭處在一片水深火熱之中。先是央視“標王”秦池的折魁，后有孔府家“勾兌門”，這兩大事件后，中國白酒行業進入一個調整期。對于很多企業來說這正是一大好機會，都試圖掌控格局，于是文化牌、歷史牌、名人牌、地方牌等都被他們爭相用來為自己增值。差異化風頭最盛的要數茅臺、五糧液、水井坊、國窖1573、金劍南等，均以非同尋常的歷史厚重感和滄桑感來作為品牌的核心訴求點和支撐點。而就是在這樣競爭激烈的環境中，張雨柏團隊推出了“洋河藍色經典”系列產品，讓藍色文化成為白酒行業的一段傳奇。
同期，有很多品牌在定位上都打破了過往單點的訴求，而以飲酒方式或人群分類來作為突破點：稻花香打出“人生豐收時刻，稻花香”的獨特定位；舍得酒則從辯證智慧的角度出發，打出“智慧人生、品味舍得”；衡水老白干打出了“喝出男人味”的概念。經過多輪調研和分析討論，洋河管理層決定大膽創新，打造一款與之前所有品牌白酒不同理念的差異化產品——洋河藍色經典。不敘說歷史，不賣弄文化，不標榜年份，不強調窖藏，因為這些都是一款高檔白酒所必須擁有的品質。洋河大曲擁有四百多年的歷史，作為中國八大名酒之一，洋河大膽地用現代與歷史做了一個分割，打出了“男人的情懷”這樣的人群定位概念，最終形成了藍色經典的廣告語——“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”
洋河酒廠將這種定位闡釋升華到了極致：喝藍色經典的男人有著包羅萬象的寬廣情懷，在事業上頂天立地，能兼顧家庭、父母、子女、朋友的諸多感情，能包容成功的喜悅，也能包容得下失敗的打擊,這些的確是需要一個比海洋和天空更寬廣高遠的胸懷。這種藝術的升華將洋河所定位的男人文化深深地植入到了品牌的“血液”之中。
正是這種略帶有虛榮卻有辯證精神的感情，讓藍色經典在當代普遍缺失正確的創富觀念與奮斗終極意義的探索的宏觀商務文化背景下，對普遍浮躁和缺失的男性心理進行了一次及時的梳理和矯正。這種定位與傳統的白酒流行的歷史感定位形成鮮明的對比，恰恰迎合了中國當代男性消費者的心理特點，因此他也具備了流行元素。
以綿克剛的產品口感差異化
通常在一個白酒品牌準備像市場發起沖鋒的時候，總是要確定下自己的酒體風格，就像茅臺是醬香代表，五糧液是濃香代表，西鳳是鳳香代表，景芝是芝麻香的代表，香型的代表品牌趨于標準化和定型化。這種定型化使得各個白酒品牌各就各位，歸到自己的陣營，以便消費者明晰而準確選擇。
在香型上缺乏優勢的一些國內白酒品牌會打出洞藏、窖藏、原漿、年份等眼花繚亂的概念來規避酒體風格上的短處，制造出相對的優勢，如太白酒、國窖。
洋河嚴格說來是屬于濃香型，但是藍色經典如果按照香型進行定位，顯然缺少自己的優勢特色，會被淹沒。為了避開傳統名酒的鋒芒，洋河藍色經典結合自己“甜、綿、軟、凈、香”的特點，將自己的風格按“味道”劃分，開創了“綿柔型”，并稱洋河為“中國綿柔型白酒領袖品牌”。
藍色經典這種“味道”劃分，使得藍色經典有了自己獨特的風格，鮮明而富有特色。同時，將自己定位為綿柔風格也與藍色經典所處市場環境有密切關系。
洋河的主要市場在江蘇，當地人飲酒不像北方那樣烈。在洋河所處市場環境，顯然突出綿柔風格要迎合省內的消費文化。
酒體的綿柔原本不適合江蘇以外的北方市場，但是在2003年后，隨著茅臺提出綠色飲酒的概念被消費者接受后，綿柔風格也逐漸被性格豪爽喜歡飲烈性酒的消費者接受，尤其是洋河藍色經典所針對的商務消費人群，對健康飲酒的概念也就更加推崇。在對大的消費環境的準確把握下，洋河順利地進入山東、安徽、北京等地，并且在很多省份銷售超過了億元。
產品包裝形象的反向操作——藍色風暴
周杰倫的一首《青花瓷》讓中國白酒業也一度呈現追星的態勢，在很長一段時間內，白酒市場流行起了瓷瓶包裝。但是定位富有綿柔風格的藍色經典并沒有追逐這種流行，為了與傳統的窖池、年份、歷史感形成反差，藍色經典力求凸顯產品的現代神韻，因此在包裝設計上，洋河大膽地延續了早期洋河經典的藍色風格，讓藍色成為洋河藍色經典的形象色，因為在主要以中國傳統文化的紅、黃、土陶、瓷白色作為主色調的白酒包裝中，洋河無法凸顯出自己的產品定位。
早在2003年，洋河就有意識地開創自己的藍色文化，賦予藍色經典系列產品更深厚的文化底蘊。
首先，洋河在內涵上提出將藍色與綿柔的一體化，因此在表現上著力突出藍色的高雅恬淡，使之符合綿柔型白酒的口感特征，突出開放、時尚、現代、品位的元素，成為藍色經典綿柔型白酒的視覺代表。
更進一步，洋河把這種形象符號化和視覺化，找出藍色的代表海洋和天空，發掘出藍色背后蘊涵的意韻：“天之高為藍，海之深為藍，夢之遙為藍”
正是因為這種藍色文化的有力支撐，才使藍色經典在消費者眼中不再是簡單的三個玻璃酒瓶和一種顏色，而是藍色的高雅，綿柔的口感和寬廣博大的胸懷的完美結合。
與傳統老八大白酒相比，洋河的藍色獨樹一幟為消費者帶來了全新的視覺體驗這時，也完成了自己產品壁壘的構筑，而將競爭對手拒之門外。
渠道和終端的捆綁戰術
洋河在打造熱產品的同時并沒有放棄渠道的建設和開發，由渠道延伸至終端并進行雙向捆綁，是洋河藍色經典得以暢銷長銷高利銷的有力武器。
戰場展開激烈的爭奪戰，洋河沒有貿然進軍南京，而是采取了側翼出兵的策略，以江蘇沿江8市為主線，實施推進策略，到2004年，在側翼市場藍色經典取得不俗的銷售業績。這樣完全避免主戰線與強勢品牌的競爭。就在2005年，當徽酒在南京市場打的疲憊的時候，藍色經典突然發動襲擊，直取南京，當年當藍色經典銷售突破2個億，開始在全省布局。2006年，藍色經典坐穩江蘇市場后，隨即開始拓展河南市場，河南做到數千萬規模時，又立刻轉道山東、安徽，2007年又進軍北京市場。此后又相繼開發出廣東、湖北、河北、浙江等新市場。事實上洋河恰恰采取了碉堡戰術，步步為營，先做了局部，然后放大，然后沿著已經開拓的市場進行戰略縱深，帶動了整個國內市場的全面快速發展。
為了把控終端最大限度地調動經銷商的積極性和對洋河的忠誠度，在終端模式上，洋河采取了所謂“1+1模式”。為了靈活的獲取終端渠道，洋河還采取靈活的市場政策。在終端上實行“一店一策”“一企(核心客戶)一策”的操作，這樣不但能直接解決各個渠道的利益不同要求，而且將決策過程加快，創造了高效有序的渠道力。
柔能克剛，以熱勝多
洋河的成功不僅是戰略的成功，更是產品的成功，同時也是深度洞察消費需求的結果。在經濟高速發展，產業升級、消費升級和快速轉型的今天，如果不能有效地把握消費者需求，并打造具備差異化的熱產品，實現產品重新組合和品牌升級，就很難牢牢抓住渠道和終端消費者。
