2020-06-04
在這個不確定因素越來越多、市場瞬息萬變的時代，企業的知識資產往往是企業脫穎而出的關鍵所在。從大數據到專門的知識領域，這一切都是企業運作的基礎，所以一些人將當下稱為“知識時代”。
在如今的世界里，企業經常設立專門的業務職能部門來利用知識經濟。知識管理和創新是這些結構化工作的重要示例。
知識管理涉及到協調整個公司的信息，在20世紀90年代初作為一個專門的企業職能部門出現。雖然組織早就開始收集、共享知識并為此提供指導，但當下科技的快速發展和大規模全球化使得這些過程更加集中化。
創新是一個比較新的領域，是在過去十年中作為企業的一項職能而出現的。隨著競爭周期變得更短，“不斷顛覆”成為各個行業細分領域的常態，這一能力的成熟度也隨之提高。環境的變化使得企業需要提高創新水平，從而保持相關性，不論其來自哪個行業和細分領域。
無論你從哪種角度看，知識管理和創新都是相反的、相輔相成的能力。從更高的層面來看，知識管理的重點是創造和維護有效利用知識的渠道。創新的重點是以新的方式產生和組合知識，幫助推動公司的發展。
兩者都直接或間接地支持另一職能部門所完成的任務。創新需要從許多渠道獲取信息，因為新想法的開發和實施需要跨越多種職能。知識管理通常需要加大知識的共享來推動整個組織的創新。
甚至連這兩者面臨的挑戰也是相反和互補的。許多創新舉措都在努力爭取高層領導者的支持，從而讓他們的想法得以有效地實施。知識管理雖然與高級領導層的目標密切保持一致，但往往難以讓整個組織中員工更廣泛地參與。在這種情況下，知識管理和創新自然就存在合作的可能，其利益、挑戰和工具都存在共通之處。
將這兩種職能整合有兩大好處：第一，通過協作機制使共享的方案更容易管理。整合可以消除冗余，加快決策過程。第二，整合之后可以優化分工。前面提到過，創新的關鍵優勢在于激勵和引出新的想法，而知識管理的關鍵優勢在于開發和維護有效的渠道。考慮到這一點，創新團隊可以負責大范圍征集創意的活動，在知識收集方面發揮更大的作用。知識管理團隊可以設法協調關鍵的利益相關人和專業領域，從而掌握各項方案的方向。
雖然知識管理和創新常常是并行不悖的，但對知識的關注并非兩者之間唯一的共同點。其他的共同點包括：
· 采集有用的信息并加以實施，從而創造商業價值
· 外部導向，往往以鼓勵不同部門、職能提出觀點為目標
· 開發不同部門之間的協作、溝通和知識共享的渠道
· 往往在公司內擁有強力授權，但需要來自其他更有權威的集團或業務單位的資源來實現
創新和知識管理也面臨某些共同的挑戰，至少可以作為相互支持的機會：
· 借鑒專家的知識。在大型組織中，由于組織的規模和復雜性，再加上各職能之間的“孤島”效應，這項任務變得尤其困難。此外，如果是分散在各個地區的全球化組織，那么考慮到觀念甚至法律要求的不同，這個問題可能變得更加復雜。例如，在一些國家，收集員工的技能信息可以被視為員工評估的衡量標準之一，而這可能會引發勞工問題。
· 連接的渠道。大型組織往往擁有溝通和社會連接渠道。這些渠道最終會相互競爭，給員工造成混亂。無論是創新團隊還是知識管理團隊，往往都很難有效地駕馭這種環境。
· 信息關聯性。在大公司中，對于自己的工作與全公司或業務部門的目標之間的關系，許多中層和基層員工缺乏全面的理解。雖然這些目標可能是在季度或年度會議上公開表達過的，但往往并沒有與人們的實際工作產生共鳴。此外，創新者可以開發出數百個創意，但如果與公司和業務部門的關鍵優先事項不一致，這些創意就很難推進。
· 利益相關人的參與。對于知識管理團隊來說，獲得利益相關人的支持，就需要讓更多的員工使用他們的資源，并在分享技能時讓員工可以切實掌握。對于創新來說，這可能需要獲得高層領導的支持，以便有效地實施創意。
這些挑戰看起來似乎毫無關聯，但是整合知識管理和創新之后所提供的解決方案可以同時解決一系列的問題。
整合知識管理和創新職能的機會有很多，且令人興奮。這些機會中，有不少原本是單獨分配給知識管理和創新團隊的任務。
下面我們將探討一些潛在的整合機會。
(1) 創新團隊
定義：多職能團隊，通常由高潛力員工組成，負責研究特定的商業機會或挑戰。有時，這些團隊只在有限的時間段內存在（通常與領導力發展計劃相一致）；但也有時會有一個更開放的議程和時間表。這些小組由于其多樣性更容易產生有用的創意，常常會形成某個商業案例。
機會：這種類型的團隊可以成為知識管理團隊的絕佳資源，讓他們可以找到合適的專家，以加強知識協調管理，并從專家那里獲取隱性知識。創新團隊的員工通常具備一系列不同的經驗和職能知識，因此，這為分享相關信息提供了一個場景，而且很可能是積極的場景。德勤領先創新中心聯席主席約翰·哈格爾（JohnHagel）認為，這些情境，也就是他所說的“創造空間”，是發揮隱性知識的理想場所。
(2) 創新網絡
定義：創新團隊延伸的自然形式之一，就是發展以創新為核心的、更廣泛的員工網絡。創新團隊通常是專注于某一特定問題的小團體，而創新網絡關注的目標更偏向長期，參與者的基礎更廣泛，往往要解決一系列的問題。這些網絡的目的是圍繞創新理念和技能將整個組織內的員工聯系在一起，并針對成員開展更廣泛的活動。
機會：這些網絡可以成為支持員工創新思維的強大機會，并識別出更有可能長期推動業務和知識管理價值的個人。知識管理和創新的活動和渠道都可以面向網絡成員，將其充分利用。
(3) 知識圖譜
定義：知識管理團隊使用一種稱為“知識圖譜”的流程，跟蹤組織內的顯性和隱性知識的流動。這種流程有助于確定信息流動的軌跡并設法改善組織內部的溝通。
知識圖譜也可以幫助組織解決具體的挑戰。
機會：創新團隊或創新網絡可以利用這種方法，或從知識管理職能習得這種技能，并從中受益。知識圖譜可以幫助團隊發展他們的專家網絡，并從戰略的層面思考實施某種創意需要哪些利益相關人。此外，創新工作坊是知識管理團隊開發圖譜的絕佳機會。創意練習有助于發掘出員工在日常工作中或許尚未被使用的知識，無論是顯性的還是隱性的。讓知識管理團隊的成員參加創新工作坊最終將使得雙方都受益。
(4) 團隊軟件
定義：團隊軟件（Groupware）可以讓團隊通過平臺輕松地分享文檔和溝通，從而更有效地進行協作。在大型社交平臺上的團隊軟件包括MSSharepoint、Jive、IBMConnections等。在更專業的平臺，也有專注于產生創新理念的團隊軟件，如 Brightidea、SpigitEngage、Hype、Kindling等。
機會：雖然這些平臺往往是單獨購買的，但通過協調或共享決策過程，雙方的團隊都可以利用各個平臺上的活動和思維。從本質上說，將此類活動結構化可以激勵個人將隱性知識轉化為顯性的形式，同時推動投資回報，使兩個群體都能受益。
(5) 創新培訓
定義：創新培訓的內容可以根據不同的組織而變化，但一般包括針對員工的工作坊或課程，重點是創新學習的相關法則和可操作的技能。
機會：通過培訓中的合作，知識管理和創新團隊都可以在正確的背景下強化相關的顯性知識，并對適當的員工給予指導。
培訓課程是以可操作的方式介紹知識管理和商業目標的絕佳途徑；其支持創新，確保創造出更優質的創意，使之更符合業務目標，加大成功幾率；其也是理想的空間，可以向更多的員工介紹知識管理資源，如團隊軟件和信息門戶等。
(6) 宣傳與活動
定義：創新和知識管理團隊進行宣傳活動的目的都是為了推動他們的工作，并讓更多的員工參與進來。創新方面的活動一般采用“挑戰”的形式：圍繞一個特定的問題提出創意，并實施獲勝的想法。而知識管理方面的活動則不那么整齊劃一。其目標可以是知識收集、知識共享，也可以是主題活動（即討論某個特定的問題或商業目標）。雖然這兩種類型的活動都可能非常成功，但創新活動在大多數時候更容易被炒作。
機會：創新活動的優勢在于，其宣傳活動針對的是一個容易被認知的問題，可以通過多種方式吸引人們的參與。而知識管理的優勢則在于通常有更多現成的渠道。如果想將這兩類優勢結合起來，可能要將創新活動作為推進知識管理目標的工具。
(7) 跨職能合作
定義：知識管理和創新可以通過與其他業務職能或計劃的合作，以進一步發揮
影響力。其形式包括與可持續性工作相結合，與特定的“親和”團體合作，借助并購機會、成本削減方案、推動離岸外包等。
機會：知識管理和創新團隊可以通過兩種方式支持這些工作：各單位可以利用彼此的聯系，開展新的聯合活動來支持共同的目標。這種合作的好處很多，特別是以下兩種：首先，這類合作可以促進整個公司的信息和資源共享；其次，這類合作能非常有效地確保高級領導層的支持，讓他們在短期內密切關注這些方案。
根據公司的文化和組織結構的不同，這些機會的內在聯系可以分為5種不同的程度。
知識管理與創新之間的關系不是一個線性的軌跡，但為了整理思路，我們提出了一個成熟度模型來判斷組織中知識管理與創新之間的合作狀態。
(1) 分離且平行：在這個階段，兩者之間并不存在合作關系，甚至沒有意識到對方的團隊所開展的活動。這是一種低效率的發展模式。
(2) 認知階段：在這個階段，雙方團隊對彼此的目標、人員和活動有了一定的認知。或許還會分享戰略和戰術計劃，以便更好地協調工作。對創新團隊或創新網絡來說，這一階段可能要熟悉知識管理的資源。而對知識管理團隊來說，應當了解更多關于創新的方法、資源、活動和專家。
(3) 跨職能的支持：在這一階段，兩個職能部門之間會相互支持對方的活動和行動。例如，知識管理團隊可以通過他們現有的溝通渠道來推動創新活動的開展。在這一階段，支持大多以輔助另一個團隊的形式展開。
(4) 合作伙伴：這個階段包括共同制定或分享活動和方案，并緊密協調和進行規劃。例如，兩個小組可以圍繞一個特定問題結成伙伴關系，綜合進行戰略和戰術規劃。最終可能會以協調和相互支持的方式，開展一系列與該問題有關的活動并且采取措施。
(5) 整合：這一階段會牽涉到更廣的組織層面。整合可能由高級領導層推動，也可能存在跨越這兩個職能的、共同的領導或指導委員會。當然，如果是不太成熟的整合，可能只是一個跨職能的團隊。在這個團隊中，成員在繼續為各自的單位工作，
同時附加額外的頭銜和責任領域。主要好處包括：
· 內部包含協作機制，能夠消除冗余
· 進行不同的分工，讓各職能團隊專注于發揮自己的長處
· 政治上的好處，尤其是對建立時間較短的創新團隊而言
原文經許可，摘自Anthony Ferrier（ExOxo的COO，Culturevate的CEO）和Libbi Williams（Culturevate的業務伙伴）所作的《Untapping Hidden Value: A New Partnership Model For Corporate Knowledge Management and Innovation Functions》一文。CulturevateInc于2016年登記版權。秦嶺譯
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
