隨著9月30日鄰家在上海的五家便利店全部關(guān)閉，宣布了其進(jìn)軍上海市場(chǎng)的失敗。上海的便利店市場(chǎng)在早期也經(jīng)歷過(guò)圈地開(kāi)店的野蠻生長(zhǎng)時(shí)代，目前早已被世界三大巨頭以及本土國(guó)資龍頭占領(lǐng)。
【編者按】
鄰家在2016年上半年企圖以挖人、鏟店以擴(kuò)張門(mén)店數(shù)的方式登陸
上海市場(chǎng)。但是隨著9月30日鄰家在上海的五家
便利店全部關(guān)閉，宣布了其失敗。上海的便利店市場(chǎng)在早期也經(jīng)歷過(guò)圈地開(kāi)店的野蠻生長(zhǎng)時(shí)代，目前早已被世界三大巨頭以及本土國(guó)資龍頭占領(lǐng)。現(xiàn)階段，以
全家和
羅森為代表的便利店品牌正在加快進(jìn)入住宅社區(qū)的步伐，同時(shí)講究產(chǎn)品和服務(wù)的更新?lián)Q代，從單純以數(shù)量取勝的便利店時(shí)代，跨入以質(zhì)取勝、以模式取勝的便利店新時(shí)代。
本文以全家和羅森為例，對(duì)線(xiàn)下便利店行業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的策略和形勢(shì)做出了深度分析，有一定借鑒意義。
本文首發(fā)于商業(yè)觀察家，作者商業(yè)觀察家；由億歐編輯，供行業(yè)人士參考。
9月30日，在上海的5家鄰家便利店全部關(guān)閉，敗退上海。
鄰家便利店方面稱(chēng)是投資方要求轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒈本┦袌?chǎng)。其實(shí)，這只是缺乏理性的投資者半年“瘋狂游戲”的Game Over。
在2016年上半年，這家便利店新兵試圖在上海灘復(fù)制北京“招數(shù)”——挖人、鏟店。靠著不計(jì)成本、只求門(mén)店數(shù)的資本熱推，鄰家在北京便利店市場(chǎng)1年多時(shí)間據(jù)稱(chēng)就已開(kāi)出門(mén)店近60家。行業(yè)內(nèi)對(duì)比，進(jìn)入北京兩年的全家只開(kāi)出18家門(mén)店，比全家早1年邁進(jìn)帝都的羅森也才33家門(mén)店。
或許，鄰家的投資人只是忘了一個(gè)基本的事實(shí)：在世界三大便利店巨頭與上海本土國(guó)資龍頭對(duì)峙的上海灘，圈地戰(zhàn)已屬于過(guò)去式。
在有著6000家門(mén)店的上海便利店市場(chǎng)，戰(zhàn)斗從未停止，但是玩法已然不同。而真正的巨頭們還認(rèn)為巔峰未至。
撬店、鏟店
鄰家“混不了”上海灘早在上海便利店業(yè)內(nèi)人士預(yù)料之中。
“上海便利店市場(chǎng)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)成這樣了，鄰家來(lái)上海并購(gòu)一家再慢慢調(diào)整么還可以想得過(guò)去。再來(lái)一家家的開(kāi)店，規(guī)模性哪來(lái)？供應(yīng)鏈哪來(lái)？”上海業(yè)內(nèi)人士透露，鄰家早前進(jìn)入上海，業(yè)內(nèi)就沒(méi)太當(dāng)作一回事。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，和外資拼，上海現(xiàn)在是世界三大便利店巨頭齊聚，7-11只比全家晚進(jìn)五年，到今天門(mén)店都擴(kuò)張不了停留在兩位數(shù)；比內(nèi)資，上海上千規(guī)模的便利店品牌都是上海本地國(guó)資商業(yè)龍頭，比如快客是百聯(lián)集團(tuán)，可的好德是農(nóng)工商，良友是良友集團(tuán)，顯然也沒(méi)法拼得過(guò)。
而讓鄰家“速死”上海的是鄰家的不理性。
“鄰家來(lái)上海犯了一個(gè)錯(cuò)，試圖復(fù)制他在北京的做法，加倍給付租金撬同行的店鋪。”業(yè)內(nèi)知情人士告訴《商業(yè)觀察家》，這種惡性競(jìng)爭(zhēng)的做法在上海遭到了對(duì)手的“瘋狂”報(bào)復(fù)。
在上海便利店市場(chǎng)，鏟店、撬店曾經(jīng)一度是便利店競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀——找到房東，靠提高租金將對(duì)手已經(jīng)談定的租約和門(mén)店撬走。
始作俑者是全家。2004年，進(jìn)入上海的全家就是憑著挖店、鏟店、卡店的方式在上海一路攻城拔寨，在已有羅森、快客、好德、可的、光明等本土外資便利陣營(yíng)中擠出上千家門(mén)店，改寫(xiě)上海便利店市場(chǎng)格局。
雖然這種做法一度遭到業(yè)內(nèi)指責(zé)，上海連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)甚至還出面召開(kāi)會(huì)議協(xié)調(diào)，但是，在全家內(nèi)部，類(lèi)似的做法被視為戰(zhàn)略需要。而全家能夠給出更高的租金，一定程度上也源于全家單店盈利能力的確強(qiáng)過(guò)所有內(nèi)資便利店，甚至包括日系其他兩大巨頭羅森和7-11。
同樣的一家店，全家經(jīng)手后可以做出更高的單店銷(xiāo)售，從而可以給付更高的租金是全家圈地時(shí)給房東灌輸?shù)娜业摹捌放屏Α薄?div style="height:15px;">
讓很多內(nèi)資本土便利店企業(yè)艷羨的是，相對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)便利店財(cái)務(wù)規(guī)定根據(jù)合同的期限來(lái)攤銷(xiāo)開(kāi)店成本，講求盈利才開(kāi)店的“束縛”，全家對(duì)于門(mén)店的布局從來(lái)是長(zhǎng)期投資、通盤(pán)測(cè)算，并不要求開(kāi)店就盈利。
“只要這家店是有意義的，或者是日銷(xiāo)很高，或者具有品牌效應(yīng)，全家多花一兩百萬(wàn)租金都會(huì)拿下。”業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，但開(kāi)出門(mén)店后，全家不允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在業(yè)績(jī)上蓋過(guò)自己。
按上海便利店業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，作為最早進(jìn)入上海的外資便利店，羅森早期憑借進(jìn)入先機(jī)攬下一批最好的網(wǎng)點(diǎn)，這些年據(jù)稱(chēng)被全家撬掉的好門(mén)店至少在十家以上。
“痛”的不僅是羅森，還包括全球便利店老大7-11。由于到2009年，7-11才姍姍來(lái)遲，在上海，7-11被全家壓得幾乎沒(méi)有還手之力。按業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，7-11進(jìn)入上海以來(lái)，只要7-11開(kāi)出一家2-3萬(wàn)日銷(xiāo)的店，在7-11的左邊和右邊就會(huì)有全家，甚至是三家店圍堵一家。
最典型的例子是：2009年，7-11以四店齊開(kāi)的大動(dòng)作高調(diào)入滬。但是，全家很快在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是7-11最好的門(mén)店——上海天鑰橋路店的左邊、右邊和馬路對(duì)面分別開(kāi)了三家全家便利店。去年，7-11天鑰店關(guān)閉。
上海蓮花路地鐵口7-11也是日銷(xiāo)在2-3萬(wàn)元的優(yōu)質(zhì)門(mén)店，去年，全家在不到10米之內(nèi)開(kāi)出了一家全家。
截至2016年8月，全家在上海的門(mén)店數(shù)已超過(guò)1000家。進(jìn)入上海已經(jīng)6年多的7-11則至今在上海的店鋪數(shù)還只是雙位數(shù)。
全家的圈地戰(zhàn)只是上海便利店狼性擴(kuò)張的一個(gè)縮影。實(shí)際上，由于外資便利店的模式同質(zhì)化，目標(biāo)客群年齡層次和結(jié)構(gòu)高度重合，便利店選址扎堆商圈型、流動(dòng)型立地，外資便利店對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的選址要求幾乎一樣，稀缺的網(wǎng)點(diǎn)就成為搶破頭皮的香餑餑。于是，在上海一些黃金地段，以往一般三年到五年一簽的便利店租約，現(xiàn)在惡劣到被房東要求“一年一簽”。
在上海美羅城，羅森的一家便利店三個(gè)月前被全家“高價(jià)”攬下。在上海中山醫(yī)院楓林路，全家、喜士多、羅森、良友、快客、光明、可的、好德等10來(lái)家中外資便利店從南到北一字排開(kāi)，基本上是10米一家、10米一家。
上海華聯(lián)羅森有限公司董事總經(jīng)理張晟把內(nèi)外資便利店的發(fā)展比喻成自行車(chē)的前后輪。前輪是店鋪開(kāi)拓能力，后輪是管理能力。
“前幾年羅森在中國(guó)的發(fā)展就像是自行車(chē)的前后輪沒(méi)有調(diào)好。所有的外資企業(yè)都有一個(gè)通病，入華以后管理都做得很好，但前輪質(zhì)量不太好。第二階段，羅森經(jīng)歷了中方管理時(shí)代，前輪做得很好，所以拿到開(kāi)出三四百家門(mén)店的成績(jī)，那時(shí)候全家也沒(méi)有多少店。但第二階段的問(wèn)題是出在后輪。”
張晟說(shuō)，現(xiàn)在的羅森已是一家注重前輪和后輪平衡的公司。
但是，即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，張晟也承認(rèn)，全家是前輪和后輪平衡做得比較好的公司。
住宅社區(qū)時(shí)代
鄰家的退敗，其實(shí)一如其的進(jìn)入。并未在上海便利店市場(chǎng)攪起多少波瀾。
現(xiàn)實(shí)點(diǎn)說(shuō)，今日的上海便利店市場(chǎng)，實(shí)際上已成為外資便利店巨頭和本土國(guó)資龍頭之間的PK，再多進(jìn)入者或許也難改“陪玩者”的宿命。
真正讓市場(chǎng)老大忌憚的是老玩家的卷土重來(lái)和本土國(guó)資企業(yè)的進(jìn)化。
今年7月份，羅森20周年典禮，張晟跟上海羅森所有員工說(shuō)了一句話(huà)，“羅森本來(lái)是個(gè)生病的病人，現(xiàn)在是自覺(jué)癥狀沒(méi)有了，但是還沒(méi)有說(shuō)所有的指數(shù)都正常了。”
“以前只有挨打，現(xiàn)在活過(guò)來(lái)了”的羅森已提起2025年“萬(wàn)店計(jì)劃”。華東區(qū)是要完成“萬(wàn)店計(jì)劃”三到四成比重的大本營(yíng)。
“萬(wàn)店計(jì)劃”一出，業(yè)內(nèi)人士對(duì)此頗多質(zhì)疑。
張晟說(shuō)，“外界很多人看羅森就好比是看著別人造一幢房子，鋼筋水泥還在地下的時(shí)候，總是質(zhì)疑封頂遙遙無(wú)期，那是因?yàn)橥馊丝床坏椒孔哟虻鼗碾A段，鋼筋水泥一旦露出地面，房子蹭蹭蹭就很快上去了。”
張晟到羅森的第一年，只開(kāi)了30家門(mén)店，第二年80多家，第三年超過(guò)120家，到后年，羅森在華東地區(qū)就能超過(guò)1000家門(mén)店。
張晟說(shuō)，以這個(gè)速度看起來(lái)，千家門(mén)店規(guī)模后每年保持200家店的增長(zhǎng)，十年之后在上海及周邊地區(qū)將門(mén)店翻到三四千家的速度是合理的。而上海能夠占到30-40%的話(huà)，加之北京、武漢、大連、重慶等各地的發(fā)力，羅森的“萬(wàn)店計(jì)劃”并非不能實(shí)現(xiàn)。
截至9月13日，羅森華東地區(qū)門(mén)店數(shù)達(dá)到567家。其中，上海市內(nèi)460家門(mén)店。到10月份，羅森華東區(qū)能超過(guò)600家門(mén)店。
從去年開(kāi)始，羅森華東地區(qū)店鋪數(shù)的同比增長(zhǎng)率達(dá)30%。張晟說(shuō)，羅森上海地區(qū)店鋪數(shù)和銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率都位列便利店行業(yè)全行業(yè)第一。而從目前得到的信息來(lái)看，2016年羅森華東地區(qū)應(yīng)該也能繼續(xù)保持行業(yè)增長(zhǎng)第一的最快速度。
2018年到2020年是被公認(rèn)的便利店發(fā)展的爆發(fā)期。在這之前已先把模式走通的羅森，借機(jī)“逆襲”似乎當(dāng)仁不讓。
但羅森最大的對(duì)手全家并沒(méi)有任何放緩腳步的跡象，相反，全家還在全力加速。
中國(guó)全家開(kāi)發(fā)總部總監(jiān)張海清告訴《商業(yè)觀察家》，預(yù)估到2020年左右，整個(gè)上海的全家門(mén)店會(huì)比現(xiàn)在的店鋪數(shù)翻一番。
“（市場(chǎng)）有足夠的魚(yú)，就看你怎么撒網(wǎng)。”張海清說(shuō)，全家今年才剛剛在上海實(shí)現(xiàn)全覆蓋。
“有人覺(jué)得中國(guó)便利店已經(jīng)到了巔峰，全家的觀點(diǎn)是他后面還有很大的成長(zhǎng)趨勢(shì)。”
除了上海這個(gè)主力市場(chǎng)，在蘇州，全家也已經(jīng)成為市場(chǎng)占有率第一的便利店品牌。到明年，在杭州城區(qū)，全家也會(huì)占到第一品牌。
在全家，11個(gè)開(kāi)發(fā)課長(zhǎng)以及三四十多名開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)上海的店鋪拓展，整個(gè)全國(guó)為全家做店鋪開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)就有100多人，開(kāi)發(fā)課長(zhǎng)在全家的服務(wù)年限都超過(guò)了五六年。這支團(tuán)隊(duì)如同下圍棋一樣，以單一小商圈的占有優(yōu)勢(shì)，慢慢開(kāi)始擴(kuò)大。比如對(duì)于上海市場(chǎng)，他們會(huì)把一個(gè)大的上海市場(chǎng)切分成若干個(gè)很細(xì)的小商圈，一個(gè)商圈以多少公里面積覆蓋再切分，切分之后每個(gè)區(qū)塊逐一集中落子，最后以點(diǎn)成線(xiàn)、以線(xiàn)成面，按內(nèi)環(huán)－中環(huán)－外環(huán)－郊縣，完成整個(gè)市場(chǎng)的全面侵占
如今的快速圈地并非空穴來(lái)風(fēng)。從2002年開(kāi)始到2010年，全家大概七八年的時(shí)間都是在做開(kāi)店系統(tǒng)的積累，在后勤配套、工程、物流端、基礎(chǔ)建設(shè)、系統(tǒng)架構(gòu)等花了足夠多的氣力。
厚積薄發(fā)的全家似乎很難讓對(duì)手找到破綻，強(qiáng)者恒強(qiáng)的效應(yīng)在上海便利店市場(chǎng)逐步成型。
機(jī)會(huì)點(diǎn)
不過(guò)，張晟信心十足。
作為一個(gè)一周之內(nèi)不會(huì)超過(guò)一天半的時(shí)間坐在辦公室的“超現(xiàn)場(chǎng)主義者”，通過(guò)近三年頻繁巡店及提倡“現(xiàn)場(chǎng)信息收集”，對(duì)癥下藥，將羅森上海從病入膏肓中拽了出來(lái)的張晟，正在準(zhǔn)備通過(guò)加速擴(kuò)軍，最后變成上海灘的便利店老大。
在日本，便利店三巨頭占了80%的市場(chǎng)份額，張晟說(shuō)未來(lái)上海也會(huì)這樣。但是，目前來(lái)說(shuō)，張晟曾對(duì)全家說(shuō)，羅森以前可能是會(huì)被全家隨時(shí)踩死的一只螞蟻，現(xiàn)在卻是“你也踩不死我，我也吞不下你”的相持狀態(tài)。
張晟說(shuō)，羅森需要變成老大。按蘭徹斯特定律，當(dāng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪數(shù)差三倍以上的時(shí)候，沒(méi)有資格去競(jìng)爭(zhēng)，超過(guò)三倍以上，武器再先進(jìn)，打不過(guò)對(duì)方。
張晟接手上海羅森的時(shí)候，羅森和全家是四比一的差距，到今年是二比一。
羅森一家店的一天的銷(xiāo)售額可能只有全家的八成，但面積可能只有全家的六成－七成。這意味著，羅森上海的門(mén)店坪效并不遜色于全家。
怎么趕超？江陰市做了示范。江陰第一家羅森店，從談判到開(kāi)店，花了整整6個(gè)月時(shí)間。此后，羅森江陰市的第二家店、第三家店很快就開(kāi)了出來(lái)，到目前已經(jīng)19家門(mén)店，和本土便利店可的的門(mén)店規(guī)模持平。
在江陰的做法，是張晟稱(chēng)之為羅森“打地基”的事——羅森在江陰找上了江陰華聯(lián)商廈有限公司做“大加盟商”。依托本土
零售商或本土企業(yè)為依托進(jìn)行擴(kuò)張。在寧波、嘉興、鎮(zhèn)江、蘇州，羅森都采取了這樣的“大加盟商”模式。
“大加盟商”的模式讓羅森能更快速進(jìn)入上海周邊區(qū)域城市。現(xiàn)在，在華東市場(chǎng)，羅森便利店從市級(jí)城市開(kāi)到了縣城。比如杭州今年開(kāi)店速度超計(jì)劃完成，利潤(rùn)持續(xù)改善。
在華東的速度雖說(shuō)是便利店行業(yè)第一，但一方面向外看，與全家的門(mén)店規(guī)模相比，羅森仍有差距。而向內(nèi)看，羅森還得要求“質(zhì)”，必須在實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的同時(shí)保持服務(wù)質(zhì)量。
在羅森華東地區(qū)的擴(kuò)張版圖中，50%以上是非直營(yíng)門(mén)店（加盟和委托加盟）。
眾所周知，在中國(guó)做便利店加盟，考驗(yàn)的是門(mén)店運(yùn)營(yíng)的真功夫。在國(guó)內(nèi)，小老板們都比較現(xiàn)實(shí)，如果做了一年，加盟店還不賺錢(qián)，來(lái)年一般都不會(huì)再加盟。這樣也導(dǎo)致外資便利店在華的加盟一直未能達(dá)到日本的水平。
加盟店的加速一定程度上依賴(lài)于加盟體系變得靈活。在上海和杭州，羅森將原本只向員工開(kāi)放的委托加盟擴(kuò)大到希望從事便利店的社會(huì)人。同時(shí)，精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，三家店才設(shè)一個(gè)店長(zhǎng)，直營(yíng)店只有店長(zhǎng)沒(méi)有督導(dǎo)。督導(dǎo)只管加盟店。
“便利店行業(yè)就像一輛油箱著了火的卡車(chē)，踩剎車(chē)，火會(huì)燒到駕駛室。怎么辦？只能踩著油門(mén)往前走。必須保持一定的速度去規(guī)模發(fā)展。”
張晟說(shuō)，便利店不到一定規(guī)模很難賺錢(qián)。一些便利店看到盈利出問(wèn)題了，就猛“踩剎車(chē)”，但一踩剎車(chē)，嘩——火就燒到前面來(lái)。
店不夠，供應(yīng)鏈就不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，就會(huì)造成店開(kāi)不出來(lái)，是相互效應(yīng)。
但是，上海便利店市場(chǎng)進(jìn)一步增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是不是還在？
兩三年來(lái)，上海便利店有開(kāi)有關(guān)，但總體數(shù)字幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，還是在6000家左右。
在張晟看來(lái)，上海6000家的便利店店鋪數(shù)還有增長(zhǎng)的空間。“7000-8000也是有可能的。”
以臺(tái)灣和日本的例子來(lái)看，平均兩千多人口有一家便利店，上海2000多萬(wàn)人口6000家便利店，平均下來(lái)差不多是3000-4000人擁有1家店。
羅森做的市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在三年前，顧客對(duì)便利店的接觸最早是三個(gè)地方：辦公樓、車(chē)站、馬路邊。到去年，羅森的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，辦公樓已經(jīng)掉到第四、第五，反過(guò)來(lái)社區(qū)進(jìn)到前三。羅森在上海的布點(diǎn)開(kāi)始扭頭進(jìn)到社區(qū)。
在全家門(mén)店布點(diǎn)的九大商圈（辦公、商業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、高鐵等特殊通路、廠(chǎng)區(qū)、機(jī)場(chǎng)等交通樞紐、住宅等）中，全家上海新門(mén)店的選址也開(kāi)始慢慢向住宅區(qū)靠。
此前，日資便利店選址都是扎堆辦公樓、高流動(dòng)人口、商業(yè)中心，本土便利店快客和可的、好德則是依賴(lài)此前百聯(lián)集團(tuán)和農(nóng)工商集團(tuán)的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，將一些社區(qū)店、標(biāo)超改為便利店，全家、羅森等開(kāi)始走入住宅社區(qū)，意味著日資便利店巨頭將和快客、好德、可的等本土便利店直面競(jìng)爭(zhēng)。此外，家樂(lè)福、正大集團(tuán)、Tesco、麥德龍等此前扎根社區(qū)的大賣(mài)場(chǎng)也都推出社區(qū)生鮮便利
超市或便利店。
全家、羅森們要怎么搶占住宅社區(qū)市場(chǎng)？
張晟說(shuō)，社區(qū)有社區(qū)的需求，比如說(shuō)面包、甜品、常溫?zé)緦?duì)于社區(qū)都有需求。不同的是，住宅立地的門(mén)店可能切片面包更好賣(mài)一點(diǎn)，含餡的面包更好賣(mài)一點(diǎn)，諸如此類(lèi)，具體的產(chǎn)品需要細(xì)分需要調(diào)整。
張海清說(shuō)，社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)第一看位置，第二是所能提供的服務(wù)和商品，讓社區(qū)顧客愿意購(gòu)買(mǎi)，便利店進(jìn)入的商品和標(biāo)超會(huì)有很大差異。實(shí)際上，早在前年，全家就在社區(qū)布了一批門(mén)店，目前全家上海住宅區(qū)門(mén)店目前已將近三成比重。
張海清告訴《商業(yè)觀察家》，全家正在進(jìn)入的住宅區(qū)門(mén)店還是復(fù)合型的商圈，住宅也是帶點(diǎn)商業(yè)，不是純住宅。
全家敢于跨入社區(qū)的自信在于全家擁有很大比重的鮮食，兩周上一次的推新。“看一個(gè)城市流行什么去便利店看最準(zhǔn)，而便利店相對(duì)于綜超對(duì)于年輕人更有吸引力。”
2014年5月，全家已宣布實(shí)現(xiàn)盈利。而羅森預(yù)期將實(shí)現(xiàn)盈利的時(shí)間是2017年。
更新?lián)Q代
“競(jìng)爭(zhēng)首先是建立品牌，品牌建立以后，就是商品的支撐，競(jìng)爭(zhēng)到最后是服務(wù)，看更新?lián)Q代的速度，應(yīng)變市場(chǎng)的速度。”張海清說(shuō)。
便利店強(qiáng)調(diào)“磁石效應(yīng)”——門(mén)店首先是要把最有吸引力的頭牌商品放到門(mén)口，把顧客“吸進(jìn)店”。吸進(jìn)店以后，再通過(guò)有誘惑力的商品和陳列把顧客往里吸，帶動(dòng)里面其他的死角處的商品銷(xiāo)售，提高銷(xiāo)售。
由此，在外延性的店鋪擴(kuò)張之外，便利店能夠提供多少有吸引力的商品往往成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。不管在辦公樓區(qū)還是住宅社區(qū)。
張晟認(rèn)為，和北京以及其他一線(xiàn)城市最大的不同是，上海已經(jīng)結(jié)束掉一個(gè)“單純以數(shù)量取勝的便利店時(shí)代”，跨入“以質(zhì)取勝、以模式取勝”的便利店新時(shí)代。
“質(zhì)”包括門(mén)店商品的質(zhì)量，服務(wù)的質(zhì)量，模式的
創(chuàng)新，以及產(chǎn)品的創(chuàng)新等等。
“上海周邊一些城市或許還處于便利店的掃盲階段，但在上海，便利店的掃盲階段已經(jīng)完全過(guò)去。”張晟認(rèn)為，在上海，便利店已經(jīng)不再需要去教育消費(fèi)者。后者知道，便利店就是一個(gè)能讓他們買(mǎi)到關(guān)東煮、買(mǎi)到早點(diǎn)、買(mǎi)到飲料等一切即食性商品的地方。張晟說(shuō)，這是便利店發(fā)展的第二個(gè)階段。
但是，當(dāng)顧客認(rèn)為說(shuō)，便利店就是賣(mài)賣(mài)關(guān)東煮、賣(mài)賣(mài)早點(diǎn)、賣(mài)賣(mài)飲料的狀態(tài)的時(shí)候，張晟認(rèn)為，便利店就需要跨向發(fā)展的第三個(gè)階段了——以鮮食為主，鮮食商品能占到40-50%的比重。 這是便利店業(yè)態(tài)完全成熟的時(shí)代。
所以，從三年前，羅森上海門(mén)店會(huì)把面包、甜品等商品放到門(mén)口，吸引顧客進(jìn)店購(gòu)買(mǎi)。現(xiàn)在，羅森把面包、甜品等挪到了門(mén)店最里面。“顧客已經(jīng)知道便利店的面包、甜品很好吃了。”
在過(guò)去兩三年，便利店賣(mài)得最好的是便當(dāng)、盒飯。全家800家門(mén)店的時(shí)期，一天日銷(xiāo)30萬(wàn)份盒飯?jiān)灰暈楸憷曩嶅X(qián)的主要來(lái)源。
“搶食”便利店生意的其實(shí)還有非同行。這兩年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)訂餐平臺(tái)不斷地“燒錢(qián)”發(fā)展，搶走便利店很大一部分便當(dāng)、盒飯市場(chǎng)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士觀察，上海多數(shù)主打便當(dāng)盒飯的便利店，近兩年銷(xiāo)售都有下滑。
如何保住米飯類(lèi)鮮食的銷(xiāo)售不下滑？羅森做了差異化的商品“變臉”：
第一，增加了壽司、飯團(tuán)等訂餐平臺(tái)做不了的這類(lèi)鮮食。
第二，羅森以前是以日式飯團(tuán)為主，現(xiàn)在添加了很多特色食品，比如手抓餅，上海地區(qū)的粢飯團(tuán)——里面包的是油條，外面包的是紫菜，日式和中式結(jié)合的地方特色飯團(tuán)食品，以及把燒烤搬進(jìn)了日式便利店。
第三，米飯、盒飯可能下降的同時(shí)，羅森推出訂餐平臺(tái)很難做到的食品，比如湯面、冷面等。
第四，訂餐平臺(tái)主打中式，羅森在便利店則重推韓式、日式、西式等差異化的特色盒飯。
全家更是擅長(zhǎng)“吸引力商品”的打造，從甜品到面包到冰淇淋，如今，全家開(kāi)始加大咖啡和紅酒的升級(jí)開(kāi)發(fā)。
全家新聞發(fā)言人王意文告訴《商業(yè)觀察家》，在全家，為讓顧客有新鮮感，除了在鮮食上提供很多種類(lèi)，并且隨時(shí)在調(diào)整，全家還推出很多新的拳頭產(chǎn)品，比如早年在便利店賣(mài)不動(dòng)的咖啡，這兩年的銷(xiāo)售開(kāi)始明顯上升，全家就特別把咖啡做了升級(jí)。
除了面包、甜品，最近兩年，羅森幾乎成為“百變魔”。
比如，通過(guò)和動(dòng)漫卡通合作，引進(jìn)的動(dòng)漫卡通玩具的銷(xiāo)售增長(zhǎng)很可觀。引進(jìn)燒烤后，上海羅森的烤腸、炸雞塊的銷(xiāo)售呈翻倍增長(zhǎng)。在羅森虹橋機(jī)場(chǎng)店，立拍得照相機(jī)，一個(gè)月能賣(mài)出好幾臺(tái)。
幾乎可以肯定的是，便利店對(duì)于商品的創(chuàng)新基本無(wú)上限
不過(guò)，羅森上海在咖啡上還沒(méi)有打算“花力氣”。為什么？張晟認(rèn)為，時(shí)候未到。“今天中國(guó)人喝咖啡大多還是在喝品牌而不是在喝口感。便利店咖啡應(yīng)該做什么？做口感？還是做品牌？”
張晟說(shuō)，在羅森，商品創(chuàng)新的邏輯一是差異化，二是緊貼市場(chǎng)，第三是做自己長(zhǎng)項(xiàng)。無(wú)論是商品的創(chuàng)新，還是模式的創(chuàng)新，張晟的做法都落點(diǎn)在——要給消費(fèi)者到羅森來(lái)購(gòu)物的理由。
上海便利店市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。要求所有員工以“四倍速”快速反應(yīng)的張晟說(shuō)，便利店市場(chǎng)發(fā)展到成熟期，現(xiàn)在到了“比誰(shuí)錯(cuò)誤少”的階段。
棋逢對(duì)手，期待誰(shuí)犯錯(cuò)都不是件容易的事。或許，張晟說(shuō)對(duì)了：今天，便利店的競(jìng)爭(zhēng)不是同行的競(jìng)爭(zhēng)而是非同行的競(jìng)爭(zhēng)。
在上海，研判便利店市場(chǎng)的未來(lái)都面對(duì)一個(gè)不確定性的存在——即上海有著可能是全中國(guó)規(guī)模數(shù)量最大的“標(biāo)超”——“關(guān)鍵是看標(biāo)超能不能轉(zhuǎn)變，這是可能影響到上海便利店格局走向的不確定性因素。”
