民營醫院老板經營管理十大死穴 歐陽奇峰 現階段，中國民營醫院的掌門人多半都是白手起家的草根出身。這個“比較慚愧的家庭出身背景”注定了兩個命題：一是這些掌門人已經成為中國民營企業老板里邊最有活力的群體之一；另一個就是他們在譜寫輝煌的同時也成了在醫院經營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。導致容易犯錯誤、走彎路的原因一方面是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等；再一個方面就是民營醫療行業是朝陽行業，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的民營醫院老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。只要稍微細心就可以發現一個有趣的現象：就是在民營醫院這個大家庭里，即使是名稱非常明確的同一專科醫院，每個醫院的組織架構、部門名稱都不太一樣，職能和職責也各不相同，這從側面昭示出一個顯而易見的道理-----這個行業不成熟！ 第一大經營死穴就是企業文化老落不了地。 越來越多的醫院老板認識到產業越發展就越需要企業文化。老板們悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。其實，文化在醫院里推不開、落不了地和決策者自身的原因非常大。可悲的是很多人往往看不見潛伏在陰影里的病因。導致這個結果的原因是大部分決策者不清楚自己就是企業文化，老板文化就是企業文化的縮影。決策者的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所以落不了地是因為決策者想著推行一套他認為好的的文化，自己卻身體力行做著另外一套文化，結果是文化 “兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。決策者對向員工推行的企業文化，自己內心都不認可和身體力行，醫院員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，這個文化也就不可能落地了。我在廣州一個民營醫院調研時候，老總就不止一次對我抱怨說員工不聽話，上班老是拖拖拉拉，經常遲到早退，一處罰就會有離職報告遞上來。我實在忍不住了就給了他一個黑色幽默：你把自己10天上下班的時間完整記錄下來，答案就在里面找，呵呵。 第二大經營死穴就是企業離開親戚就玩不轉。 有血緣關系的企業并不一定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。我們民營醫院的老板們大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊？誰靠得住啊？這也是個很現實的問題。所以，絕大多數的民營醫院無論是管理還是股權，不是夫妻店就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在醫院里邊存在。在財務、采購、后勤等涉錢部門更是如此。 要注意的是，國外的家族企業并不和現代企業制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業艱難的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規章。即使醫院老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！不管老板喊得口號震天響，沒用。請設想，這個人明明是你老板的兄弟姐妹叔叔大伯，他還沒有說話前已經就給員工一個先導信號了---老板的人！這個信號與他說話辦事正確與否沒有關系。這更突出了創立中國最好的民營企業之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創業之初到現在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。俗話說內舉不避親，外舉不避賢，但是我提請大家注意的是----這是建立在民主和法治非常完備、企業管理達到一個比較現代化水準的基礎上的一個口號，對我們現階段的民營醫院沒有太大適用性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，我們民營醫院老板們要學趙匡胤一樣痛下決心，讓自己的親朋好友漸漸淡出企業。至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內。 第三大經營死穴是“鐵打的營盤沖水的兵”。 之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。縱觀中國民營醫院的人力資源部門，每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，有的民營醫院員工離職率高達一百多點，青黃不接成了很多民營企業老板心中抹不去的痛。現在大部分民營醫院的還沒有走到靠制度、靠系統、靠產品生存發展的境界，而是靠人，特別是依賴于幾個核心的人在掙扎維系，一旦老員工一走，核心領軍人物帶走了技術骨干，醫院的風險驟降，業績就會停滯不前甚至后退。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業的競爭力、給員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法、現代化的人本管理思想、價廉物美的激勵手段等等都應該是我們民營醫院老板們的必修課。 第四大經營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應對。 老板們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實可行的解決辦法。 有的醫院在不做廣告評估的情況下，盲目投放廣告，不惜血本，一擲千金，狂轟濫炸。但對員工小小的薪酬要求卻錙銖必較，搞得人心喪失。說文明一點是讓人不明白，看不懂，說難聽一點，這就是一種弱智的表現，因為小小錢而喪失人心就是最大的浪費，老人家說過，貪污和浪費是最大的犯罪嘛！ 第五大經營死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。 中國最成功的職業經理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心 跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背后的酸楚只有他們心里最清楚。據我的了解，目前中國的民營醫院能與職業經理人“白頭偕老”的鳳毛麟角。一是中國現在的社會浮躁得不行，大多數老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰略打算，對短期內做不出業績的職業經理人忍耐度有限；二是中國本身的職業經理人隊伍成熟度也不高，特別在民營醫療這個行業，更是魚龍混雜，很多職業經理進門因為選擇不慎，泥沙俱下，由此也多被老板們不屑與詬病；三是老板與職業經理人由于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板要清楚的還是經典的“木桶理論”：請了塊“長板”（職業經理人）回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發展的話，就不可能有裝更多水（出好業績、好銷量）的結果發生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風必摧之”的攻擊對象，“長板”（職業經理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。我認識的民營醫院的高級職業經理少說也在百人以上，很少看到工作得順風順水陽光一片的，只是有的人涵養高，心跡沒有外露罷了。 第六大經營死穴就是“沒有大企業的命，卻得了大企業的病”及其極端 先說沒有公立醫院的命，卻得了公立醫院的病。 公立醫院病是什么病？機構臃腫、人浮于事、效率低下。這不是公立醫院想不想得這種病的問題，而是能不能根治這種病的問題。這是公立醫院隨著組織、人員、流程擴大必然要得的病，只有病的輕重之分，沒有得不得病的可能。。相對來說，民營醫院的老板多是麻雀（東莞的東華等是例外），本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發揮自己的比較優勢。但很多民營醫院老板把組織結構弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，有的所謂的醫療集團為了向外界展示一個什么什么的，搞的機構、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業富貴病。民營醫療機構的老板應該謹記的是：機構精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執行到位，這，才是中小企業生存和發展的法寶，才是在發展和成長階段需要長期堅持和追求的。不管你是神馬醫院，不管你是基于上市的夢想還是想扮演老大的角色，記住：不能違背基本組織管理準則！ 再說另外一個極端：革掉所有的管理層，用一根針來懸掛大吊車。這樣看似盲目在節約管理成本，實則是最大的浪費！我在湖北大冶一個民營醫院調研，驚 奇發現，這個200多人的組織，就設一個院長和一個護理部主任搞管理，很多事情一團糟。院長不在的時候，連接待的人都沒有，不知不覺就得罪了很多人。后來院長向我抱怨說XX媒體經常整他們醫院，我笑了一下說：XX媒體還是好的，換了我，來了一杯水都找不到，會有你好果子吃嗎？ 第七大經營死穴是“小腳穿大鞋”。 坦白地講，大多數的中國民營醫院老板的學習能力是很強的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業來講，沒有先進與落后之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多醫療機構的老板勇于把自己的企業當試驗的“小白鼠”，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業的發展階段和企業資源現狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營醫療的老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場！深圳一家比較有名氣的民營醫療集團，決策者也不知道是聽了那個大師的洗腦，隔三差五就搞一些新花樣。我去調研時候，正趕上他們準備搞所謂的“事務薪酬法”。我考察了他們的績效和薪酬基礎后就不敢恭維了---基礎的東西都差一大截，事務薪酬必須具備的前置條件都沒有，你突兀來一個空中樓閣，怎么可能實施得了？果不其然，這個東東（“事務薪酬法”）一放出來，很多人就不理解，操作人員也云里霧里，一片爭吵中直接后果就是員工離職率陡然攀升。 華為的任正非告誡管理者說，一個東西穩定5年后再談變革。我深有同感。管理基礎這樣好的華為都如此謹慎，何況我們管理基礎還在襁褓中爬行的民營醫療行業呢？! 第八大經營死穴是罹患了“品牌多動癥”。 現在是一個信息爆炸的時代，要讓消費者記住一個陌生的醫院和陌生的品牌 成本是非常高的，投入是非常大的，需要破費醫療投資者大量的銀子和時間。現在大部分的民營醫院品牌都處在默默無聞的境地，能給患者留有印記的醫院不多，讓民眾心悅誠服的民營醫院更是寥寥無幾，民營醫院品牌建設還有很長的路要走。但很多民營醫療的老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”。今天是男科，明天看婦科行情好就改成婦科，再過一些時間又搞其他的。我在湖北仙桃一個骨科醫院考察，老板告訴我現在批一個專門的骨科醫院牌照已經沒有可能了，明明這個骨科醫院的牌子就是一個金飯碗，可是搞笑的是老板竟然在醫院里面搞起了婦科，并且占的比例達70%。這實在是讓人無語。看看恒源祥的“羊羊羊”、腦白金的“今年過節不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第一位的。當消費者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢？腦子里浮現的可能就是腦白金。民營醫療行業的老板需要謹記的是：醫院品牌資產的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。 第九大經營死穴是“快就是慢，慢就是快”。 很多民營醫療行業的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，一夜之間以最快的速度完成全國網絡和渠道的布局。看到全國地圖上每個地方都插上小紅旗的感覺當然是比較有成就感的，但是這也導致了很多醫療投資老板的盲目冒進。很多人給我的理由就是市場你不去占，別人就會去占領。這個話自然不假，但是如果盲目冒進，你戰線拉得過長，資金鏈和管理鏈一旦出現問題，那恭喜你，你有多長的戰線就會有多少的窟窿！成為醫療網絡擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為高質量網絡的“白馬”就絕非一日之功了。我只算一個簡單的帳：爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍；但是做爛了一個市場，重新再起爐灶，其投入比重新開拓一個新市場至少要高四倍不止，隱性成本可能大得多。做不好， 寧肯不做；準備不充分，寧肯不做。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是我們民營醫療老板們應該懂而且必須明了的經營辯證法。 第十大經營死穴就是“不會做人的做事老板”。 老板應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人？關于這個問題，莫衷一是，沒有標準答案。但筆者的咨詢顧問經驗總結是：小老板要會做事；中老板即會做事又要會做人；大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務在做人。一些民營醫療行業的老板經常的誤區是把自己當成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，遇事都要過問，大小事務都放不下，什么都要自己表態才可以。廣州番禺的一個醫療集團，有人給老板提意見說你管得太細，太多，下面人都沒有一點空間。老板聽了振振有辭的在會上說：企業是我的，我的企業我做主。兩個月內，該集團全體高管找各種理由全部離開了。企業是你的不錯，你的企業你也可以做主，但是老板們，請捫心自問，如果需要你事無巨細親力親為，你還請那么多人干嘛？很多人工作的目的不僅僅是為了掙錢，還有其他目的，如施展自己，煥發價值，摔打提高，等等。一個老板把什么都捏住不放手，別人閑待著，不走才怪。把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對于想做大的民營醫療行業的老板來講，可能比自己做事更重要、更關鍵，更能決定企業的發展，甚至生死！ 上述總結的民營醫療行業老板經營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，但至少揭示了一些問題之所在。死穴并不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。民營醫療行業的老板們只要結合自己的企業實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進 。 （歐陽奇峰，民營醫療行業資深人力專家，
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