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萬科經(jīng)歷了兩年的內(nèi)部震蕩，高管流失，業(yè)績(jī)下滑。萬科總裁郁亮喊出了“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時(shí)代誕生”。他說：年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法，已經(jīng)攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制。

在萬科2014人力資源條線大會(huì)，郁亮提出升級(jí)版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。

任正非：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……

在21世紀(jì)新時(shí)代，人力資源終究會(huì)向何方發(fā)展？

一、人才解構(gòu)，要想突破瓶頸，必須打破固有模式

　　這幾年，幾乎所有的企業(yè)都面臨人才的壓力與困境：招不到人、吸引不到合適的人、核心人才留不住、人心不穩(wěn)、創(chuàng)造力下降等。伴隨而來的是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒有起色，利潤(rùn)連年下滑。

雖然很多企業(yè)都在不斷嘗試改變這種狀況，常用的方式包括加薪、贈(zèng)干股、提高福利、做股權(quán)激勵(lì)等，但起效并不明顯，反而因此增加了經(jīng)營(yíng)成本，拖累企業(yè)的盈利能力、制約企業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展。

萬科總裁郁亮曾經(jīng)說道：流程化和管控型組織已死、平臺(tái)化和生態(tài)化組織誕生。

因?yàn)榱鞒躺瓏?yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長(zhǎng)、靈活機(jī)動(dòng)、放手人才、各自為政、各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢(shì)已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺(tái)化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識(shí)到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

原來費(fèi)盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭(zhēng)奪、市場(chǎng)變化。這對(duì)我們長(zhǎng)期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。

二、人才之爭(zhēng)，反映了人本時(shí)代的威力已經(jīng)彰顯

21世紀(jì)，大爭(zhēng)之世，而一切的競(jìng)爭(zhēng)核心將轉(zhuǎn)向人才之爭(zhēng)。
　　資本與人才：誰輕誰重？資本的成色正在被人本取代。因?yàn)橘Y本都在追著人才跑、為人才服務(wù)。從投資企業(yè)、投資項(xiàng)目、投資股票，最后終歸要回到投資人才。

　　組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。現(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動(dòng)起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。

　　三、經(jīng)營(yíng)人才，才是真正的經(jīng)營(yíng)之道

人力資源管理，要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營(yíng)。不是經(jīng)營(yíng)企業(yè)自有的人才，還有上下游、內(nèi)外部各種人才，要在全社會(huì)的范圍使用人才。這才是因地制宜、取之有道、為我所用。

企業(yè)要建立開放的人才生態(tài)圈，如小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邏輯思維的會(huì)員營(yíng)銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會(huì)、和君的APP微智囊等。這些仍然并不足夠，建議采用合伙人制的靈活方式，將外部人才籠至企業(yè)生態(tài)之內(nèi)，解決企業(yè)營(yíng)銷、客服、變革等問題，將供貨商、經(jīng)銷商、客戶、粉絲轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡摺⑸a(chǎn)者、經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)真正的合體共贏。

　　企業(yè)管理要真正跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價(jià)值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮。組織圍著人才轉(zhuǎn)。

　　基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理：應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個(gè)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對(duì)員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個(gè)性化對(duì)待。

　　結(jié)論：一切要回到人才、服務(wù)于人才。
　　給人才以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。
　　企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。