摘要:國(guó)有商業(yè)銀行上市后,組織架構(gòu)整合、流程再造、集約化經(jīng)營(yíng)己經(jīng)成為銀行業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的普遍選擇。運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集中化處理,是銀行流程再造在具體業(yè)務(wù)中的運(yùn)用。

　　關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行 運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù) 流程再造

　　1 國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)作用和定位

　　依據(jù)銀行的“二八法則”,存款和貸款業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶(hù)主要是占總量不到20%的客戶(hù),而運(yùn)營(yíng)體系則要為100%的客戶(hù)提供服務(wù)。銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)因?yàn)槠湓诤笈_(tái)的定位,普通民眾對(duì)此鮮為所知。其實(shí)上,國(guó)際領(lǐng)先銀行各類(lèi)前臺(tái)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展都離不開(kāi)其背后強(qiáng)大的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)支持,且其后臺(tái)運(yùn)行普遍采取工廠化的集中運(yùn)營(yíng)模式,做得特別規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn),甚至一些銀行在流程方面已經(jīng)取得了國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)證,典型代表當(dāng)屬花旗銀行(City bank)、蘇格蘭皇家銀行( The Royal Bank of Scotland)、匯豐控股(HSBC Holdings PLC)等銀行。這種后臺(tái)處理模式既可以提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量,又能避免業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的人為隨意性,達(dá)到規(guī)范化管理的要求,從而有效控制操作性風(fēng)險(xiǎn),減低內(nèi)部運(yùn)行成本。

　　運(yùn)營(yíng)服務(wù)既是資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等后臺(tái)集中化處理的平臺(tái),也是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的基本保障。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要職能,運(yùn)營(yíng)管理在銀行運(yùn)行中承擔(dān)著“支持”與“制約”兩項(xiàng)重要作用:一方面通過(guò)后臺(tái)集中化操作和自動(dòng)化操作,提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率,增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度,取得規(guī)模效益,降低運(yùn)營(yíng)成本,為一線(xiàn)面向客戶(hù)的前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)提供各類(lèi)支持保障服務(wù);一方面通過(guò)集中的風(fēng)險(xiǎn)控制,形成后臺(tái)對(duì)前臺(tái)的有效制約。

　　2 國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的背景、目標(biāo)和意義

　　2.1 運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的背景

　　第一方面,宏觀金融環(huán)境下國(guó)有銀行必需的金融創(chuàng)新與改革。中國(guó)在2001年加入WTO以后,外資銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó),他們具有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、具有先進(jìn)的服務(wù)技術(shù)、高水平的服務(wù)效率和很高的商業(yè)信用,帶入了很多國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在這樣的宏觀環(huán)境下,國(guó)有商業(yè)銀行必需進(jìn)行適合自身?xiàng)l件的金融創(chuàng)新,而作為保障國(guó)有商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù),必需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,才能使商業(yè)銀行的運(yùn)作更加高效。在《關(guān)于中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》中,要求國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)體制基礎(chǔ)、基礎(chǔ)體制及其業(yè)務(wù)流程等其他體制進(jìn)行根本性的變革,以實(shí)現(xiàn)銀行的效率最優(yōu)。

　　第二方面,以“客戶(hù)為中心”的銀行服務(wù)提升理念促使國(guó)有商業(yè)銀行必需進(jìn)行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的流程整合。按照這個(gè)原則,后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)的對(duì)象除真正的客戶(hù)外,還有前臺(tái)產(chǎn)品部門(mén),運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程整合是國(guó)有商業(yè)銀行需建立能以最快的速度響應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程,消除原有各部門(mén)之間的摩擦,降低管理費(fèi)用和管理成本,提高國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　2.2 運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)和意義

　　業(yè)務(wù)流程再造使許多國(guó)際活躍銀行獲得了內(nèi)部運(yùn)作效率上的核心優(yōu)勢(shì),形成了高度差異化的產(chǎn)品服務(wù)能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本優(yōu)化能力,鞏固了在全球競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。基于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是銀行運(yùn)行的基礎(chǔ),通過(guò)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的再造,將使國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)形成前后臺(tái)分離、操作條線(xiàn)明晰、后臺(tái)操作相對(duì)集中的高效、穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái),建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的一體化流程,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速響應(yīng)與客戶(hù)高附加值優(yōu)質(zhì)服務(wù);構(gòu)筑全方位覆蓋、全過(guò)程監(jiān)督的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)控體系;實(shí)現(xiàn)以節(jié)約資源、貢獻(xiàn)價(jià)值為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,使運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)成為國(guó)有商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。

　　3 國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的框架和思路

　　歸納國(guó)際化大銀行在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的最佳實(shí)踐,結(jié)合國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革,筆者提出運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的框架和設(shè)計(jì)思路。

　　突出以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念,理順了中后臺(tái)與前臺(tái)之間的關(guān)系。后臺(tái)服務(wù)主要有兩種模式,一種是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)直接服務(wù)于客戶(hù),中后臺(tái)部門(mén)為前臺(tái)提供服務(wù)。隨著技術(shù)的發(fā)展,不斷放大后臺(tái)的作用與功能,出現(xiàn)了另一種模式,大量后臺(tái)直接對(duì)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售。在這一模式下,服務(wù)客戶(hù)是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重要思路。國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制的一項(xiàng)重大變革正是要建立真正以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)模式,按照流程銀行的要求,按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)再造業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu),是國(guó)有商業(yè)銀行面臨的深刻變革。將后臺(tái)服務(wù)的模式從完全為前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù),間接為客戶(hù)服務(wù)的模式改變?yōu)榇罅亢笈_(tái)直接對(duì)客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)的模式,例如CALL-CENTER后臺(tái)呼叫中心、短信服務(wù),網(wǎng)上銀行,由后臺(tái)直接向客戶(hù)發(fā)起和操作。在這一模式下,服務(wù)客戶(hù)是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重要思路。

　　建立整體后臺(tái)操作模式,后臺(tái)操作實(shí)現(xiàn)集中化。隨著操作風(fēng)險(xiǎn)的不斷加劇,集約化管理、工廠化集中處理模式是國(guó)際領(lǐng)先銀行的成功實(shí)踐。通過(guò)對(duì)各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理、匯出、匯入款處理實(shí)施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)流水線(xiàn)作業(yè)和集中運(yùn)作管理,節(jié)省了大量人力和時(shí)間,降低了運(yùn)營(yíng)成本,提高了運(yùn)營(yíng)效率。隨著國(guó)有商業(yè)銀行核心銀行系統(tǒng)的上線(xiàn),其將逐步實(shí)現(xiàn)從“小后臺(tái)集中”向“大后臺(tái)集中”模式的轉(zhuǎn)變,業(yè)務(wù)集中范圍應(yīng)涵蓋各種單證、本外幣匯票、本外幣支付清算、國(guó)內(nèi)國(guó)際結(jié)算和會(huì)計(jì)處理等多個(gè)領(lǐng)域。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化。精簡(jiǎn)管理層級(jí),優(yōu)化資源配置。通過(guò)減少管理環(huán)節(jié),提高管理效率,增強(qiáng)執(zhí)行能力,形成貼近市場(chǎng)、快速響應(yīng)的組織體系。

　　業(yè)務(wù)管理垂直化、專(zhuān)業(yè)化。對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化垂直管理。責(zé)任到人、任務(wù)到人,充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用,提升業(yè)務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量,提高決策準(zhǔn)確性。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)化、流程化。推行由總行或區(qū)域管理中心集中控制風(fēng)險(xiǎn)、推行自上而下的一攬子授權(quán),制定嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,重視操作性風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)控制和量化管理,依托計(jì)算機(jī)系統(tǒng)技術(shù),借助風(fēng)險(xiǎn)分析和控制模型,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的集中性、獨(dú)立性和及時(shí)性,提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

　　4 國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施的保障

　　4.1 經(jīng)營(yíng)理念更新:對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式為銀行要求客戶(hù)適應(yīng)銀行系統(tǒng)的特殊性,典型的案例是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),各網(wǎng)點(diǎn)、柜臺(tái)都有大批記賬(會(huì)計(jì)人員),往往是接收客戶(hù)委托后,銀行業(yè)務(wù)人員埋頭處理接單后的賬務(wù)核算,把本該后臺(tái)操作的流程實(shí)施在對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)受理中,而忽略與客戶(hù)的有效溝通和進(jìn)一步的營(yíng)銷(xiāo),所以,首先對(duì)銀行來(lái)說(shuō),“以客戶(hù)為中心”為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念更新是實(shí)施運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的前提。

　　4.2 IT技術(shù)的保障:信息技術(shù)的飛速發(fā)展在很大程度上促進(jìn)了國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造,而運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)大多要依托IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)集中操作處理和集中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,IT是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的技術(shù)保障和渠道保障。如國(guó)際國(guó)內(nèi)匯入款STP直通式入賬、外匯匯出款利用影像平臺(tái)工作流技術(shù)實(shí)現(xiàn)區(qū)域的集中匯出;客戶(hù)匯款業(yè)務(wù)中客戶(hù)賬戶(hù)余額時(shí)時(shí)更新,而銀行內(nèi)部賬務(wù)處理在批處理時(shí)自動(dòng)更新等,這些業(yè)務(wù)的處理都由分散變?yōu)榧?由人工變?yōu)橄到y(tǒng)自動(dòng)處理,都離不開(kāi)IT技術(shù)的支持。

　　4.3 組織結(jié)構(gòu)再造:構(gòu)建以客戶(hù)為中心市場(chǎng)導(dǎo)向型的組織架構(gòu),以配合國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造。根據(jù)“向客戶(hù)提供最佳服務(wù)”的原則,瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng),以提供高價(jià)值的專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù),增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和滲透力為依據(jù),調(diào)整內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)部門(mén)、綜合管理部門(mén)和監(jiān)督保障部門(mén)的內(nèi)部服務(wù)和管理功能。基于這樣的組織結(jié)構(gòu)再造思路,借鑒國(guó)外商業(yè)銀行的普遍做法,銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造的現(xiàn)實(shí)選擇是實(shí)行矩陣式的“大總行、大部門(mén)、小分行”組織架構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)能迅速了解不斷變化的客戶(hù)需求,靈活調(diào)度人力資源和金融、財(cái)務(wù)資源在產(chǎn)品和服務(wù)間分配,迅速適應(yīng)外部環(huán)境,滿(mǎn)足客戶(hù)需求,保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。也使全行客戶(hù)享用同一的金融產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),使各分行受到統(tǒng)一的管理、監(jiān)督和控制。例如,針對(duì)某支行一高端客戶(hù)大量、穩(wěn)定的匯款需求,分行運(yùn)營(yíng)中心專(zhuān)門(mén)組建為其服務(wù)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì),持續(xù)提高操作人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì),將對(duì)高端客戶(hù)的服務(wù)區(qū)別于一般客戶(hù)的匯款服務(wù),這些與傳統(tǒng)銀行部門(mén)銀行的組織架構(gòu)模式大相徑庭,也是國(guó)有商業(yè)銀行凸現(xiàn)“以客戶(hù)為中心”進(jìn)行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造的體現(xiàn)。

　　4.4 標(biāo)準(zhǔn)化流程及控制。即總行對(duì)運(yùn)營(yíng)涉及的各類(lèi)業(yè)務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程,而總行各運(yùn)營(yíng)部門(mén)和分行運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)推行實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)流程。建立標(biāo)準(zhǔn)化的書(shū)面營(yíng)運(yùn)流程制度和營(yíng)運(yùn)流程程序,將保證高級(jí)管理層可以對(duì)所有的因內(nèi)部流程、人員及系統(tǒng)的不足或失誤,或外部事件而引發(fā)的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地監(jiān)控,而內(nèi)部審計(jì)部門(mén)則可以通過(guò)審核標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)運(yùn)流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。且建立標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)流程,便于銀行對(duì)運(yùn)營(yíng)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn),以便員工掌握服務(wù)技能,提高運(yùn)營(yíng)服務(wù)水平。

　　 國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造是國(guó)有商業(yè)銀行整體業(yè)務(wù)流程再造的一部分,隨著國(guó)內(nèi)金融環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)激烈化,銀行管理層正逐步意識(shí)到運(yùn)營(yíng)后臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化控制、集中化處理是為前臺(tái)部門(mén)和客戶(hù)服務(wù)提升的關(guān)鍵,如果沒(méi)有強(qiáng)有力的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù),前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)只能是紙上談兵,即使找到客戶(hù),也留不住客戶(hù)。

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