移動互聯時代，每個人都希望主導自己的命運，80后，90后已經不斷地展現他們的個性，他們不希望在像他們的先輩那樣，聽領導的話努力工作，他們希望自己能夠做自己喜歡做的事情，有一個施展他們個性和能力的舞臺，即使企業無法給予這個舞臺，他們希望創造自己的舞臺。那么企業經營者該如何轉變思維，進行人才開發呢。因為企業直接面對的人才開發對象就是這些80后和90后了。
首先什么是企業的人才開發？一般來說，涉及到企業人才的開發部分是找人，育人，用人，留人四大部分。有的人認為以找人為主，理由是沒有好的對象，想培養也很難；有的人認為是以育人為主，理由是一方面很難找到適合企業的人才，另一方面即使找到了合適的人才，但是對企業也沒有太多的情感，能夠繼承和發揚企業的文化是個問題；有的人認為用人才是關鍵，否則再好的人才沒有用武之地也是白搭，另外，只有在大膽使用人才，因才適用才能培養人才，才能使其更好地為企業效力并且留住人才；有的人認為有什么好的激勵機制留住人才才是關鍵，剩下的就是靠人才發揮自身的主觀能動積極性來自我成長和為企業效力了。當然也有人認為都很重要，應該綜合起來考慮問題，認為就是要找對人，培養好人，用對人，并且留住需要的人才是硬道理，我想這個思想應該成為人力資源管理業界的主流思想，只是根據企業的不同情況和不同階段有所側重而已。
從集合論來說，每個人每個企業都需要是能力大集合里的一部分小集合而已。每個人或者每個企業都要面對自己的現實，都得根據個人和企業的需要來定義自己的能力集合，不可能要求面面俱到，對各種才能都全面要求。換句話說，搞物流行業需要快速反應，搞餐飲業的需要熱情服務，搞IT業需要學習創新，每個行業需要的核心能力不同，甚至同個企業面對不同客戶時需要的能力也不盡相同呢，所以在實用主義的人群中的部分急功近利的人來看，任何理論都是沒有意義的，即一般論是沒有意義的，而是特殊情況特殊對待，面對現實找點有用的方法技巧才是硬道理。但是作為文章，太針對具體情況，可能對別人的情況就失去借鑒意義了，因為情況不同嗎。如何超越這種泛泛而論或者太過具體特殊的矛盾呢，答案是哲學，我們應該有人才開發的哲學，然后根據具體情況具體分析靈活應用，這樣就不是一概而論或者太過特殊具體而缺乏指導意義。我們一直認為，太急于找到一個完美的解決方案是不現實的，同時認為因為這個世界不存在完美而什么都不思考的人也是膚淺的。
首先什么是人才？西方人喜歡定量來評價一個人，他們認為一個人才是可以量化的，比如智商和情商，智商又分為邏輯推理，數學計算，圖形識別，文字處理等;情商是指人在情緒，情感，意志，耐受挫折等方面的能力或意志力，是人體監控自己及他人的情緒情感，識別，利用這些信息指導自己的思想和行為的能力。除了情商以外，還有逆商（AQ\Adversity），德商（MQ\Mental），財商（FQ\Fortune），心商（MQ\Mental），膽商（DQ\daring），志商（WQ\Will），靈商（SQ\Spiritual），健商（HQ\Health），職商（CQ\Career），體商（BQ\Body）。美國心理學家霍華德.加德納提出“多重智力”，他認為沒有單一的智力，即解決問題不只是靠聰明就可以的，智力是解決問題或者創造某種文化價值的產品的能力，因此是多重的，大致可以分為⑴語言智力。⑵音樂智力。⑶邏輯-數學智力。⑷空間智力。⑸身體-動覺智力。⑹人格智力。許多人認為情商不是很重要，在解決許多技術問題還是智商更加重要，但是事實是我們大部分也許是85%的決定是憑著感覺做出來的，比如你不喜歡一個商品，你是不會去購買這個商品的，你不喜歡一個人，你就不想和他打交道等等。與其說人是理性的，不如說人是感性的，情緒不穩定會導致學習適應問題，人際關系問題，甚至導致自殺等等，還有一個不爭的事實，經濟學假設人都是理性為自己實現最大利益的經濟動物，但經濟危機表明答案其實也不是這樣，人往往在博弈之中忘記了自己的理性，往往人們缺乏足夠的理性為自己謀取最大的利益，所以才會出現經濟危機，說白了，經濟危機是是人們對未來缺乏信心導致的危機，人只是被恐懼和貪婪驅使的感性動物而已，理性的力量甚至可以說是微弱的。
刨除先天的素質，我們說說什么方面是可以后天培養的，如何有效地培養。后天可以培養的才能分為三部分，第一部分為核心部分是自我管理的能力，或稱之為心的管理的能力，能夠自我認識，自我反省，自我總結，自我平衡調整，自我學習，自我更新的核心能力。第二部分為解決問題的技能，就是俗稱的才干，懂得解決一些具體的問題，能夠懂得流程步驟和要點，并且通過多次的體驗實踐而成為一種行為習慣的東西，比如說開車，織毛衣，煮飯，開發程序之類的技能都稱之為技能，但是一些技能我們卻忽略了，比如說識別人內心的技能，比如說和人打交道的技能等等，跟人打交道的技能和跟組織打交道的管理技能都是技能；第三部分就是知識和見識了，是指其閱讀的知識和獲取的信息，其見過的人或者事物。
中國的教育往往只重視知識的教育，而忽略技能和自我管理的教育。其實這是本末倒置的。尤其是自我管理的教育。我們首先來談談如何有效地培養這三方面的才能。
才能開發就涉及到學習的問題。學習分為主動學習和被動學習。主動學習會有85%的學習效果，而被動學習最多只有15%的學習效果。什么是主動學習呢？是發揮大腦的主觀能動性的學習，即能夠調動大腦的記憶功能，語言功能，情緒功能，感官功能（聲色香味，體感，感受）的主動學習過程。主要分為三種主動學習，第一種主動學習是指導別人，指導別人是一種主動學習，必須要能夠深入淺出，必須要能夠理清頭緒和線索，必須要能夠組織成一個故事，才能傳授給別人，在這個過程中就會牽扯到大腦的語言，邏輯，圖像，感官，情緒等方方面面的功能，所以可以說是一種高效率的主動學習。第二種主動學習是團隊討論碰撞交流，即我們能夠發表自己的觀點，能夠寫成文章或者演講，然后拋磚引玉，引出別人的不同觀點和意見以達到學習的目的，討論碰撞涉及到自己的立場，感受，如何說服對方，感動對方等等，所以也是一種高效率的主動學習。可以用身邊的案例學習討論來做。第三種主動學習是實踐體驗，這是許多人都能夠理解的主動學習了，所謂實踐出真知，在實踐中我們的大腦的各方面機能都得到了參與，所以是一種主動的學習。
那么什么是被動的學習呢？第一種常見的被動學習就是上課和聽課，由于得順著老師的思路來聽取老師傳授的知識，所以是一種被動的學習，大腦的機能參與比較少，有許多人只是帶著耳朵，順著老師的思路來理解，甚至就不用思考，可能少部分人覺得無味就睡著了。第二種常見的被動學習是閱讀理解，讀書是一種被動學習，因為你得按照作者的思路來被動閱讀，并且懶得思考可能就會落入作者的說服陷阱里，大腦的機能參與也比較少，因為無法和作者進行雙向溝通討論。第三種常見的被動學習是提問和回答，我們會提出問題和困惑，老師就順著他自己的思路來告訴你最終的答案是什么，這也是一種被動的指教。由于大腦的邏輯功能，語言功能，情緒感受機能等參與比較少，所以這種被動的學習往往只起到了15%的效果，而許多作者真正想表達的東西只有在主動學習過程中才能體會到。
被動學習和主動學習的主要差別在于我們的邏輯思考和情緒感官的參與程度的大小。往往被動學習是靜態的記憶能力，而主動學習是動態的應變能力。就如開車的技能學習一樣，只有自己親自體驗，才有那種激動人心的感受，才能夠在實際的道路中臨機應變。
被動學習往往用來學習知識，而主動學習往往用來磨練人的技能和自我管理的技能或者心態。許多人把心態或者態度看作一種心理狀態，我覺得這也是一種錯誤的認知，我認為心態或者態度也是學習的結果，或者可以說心態是一種技能，一種自我管理的技能，只有這樣我們才能夠磨練我們的心態，即自我管理的能力，所以才有人能夠保持寧靜的心態，有的人卻心浮氣躁，自我膨脹，我覺得如果用主動學習的概念來看就容易理解了。就像西游記的孫悟空一樣，只有其通過和如來佛的交手，被五行山壓制的五百年里才能夠感受出“天外有天，人外有人”的道道出來，否則憑著悟空的本事可能覺得自己天下無敵了，無論誰告訴他這個道理都是沒有用的，有時候教訓比起道理更加有用，畢竟這是一種主動的學習。所以心態是一個同樣的概念，有的人有點本事會自以為是，有的人則能保持初學者的心態，我想這兩種心態都是學習的結果，是自我管理能力高低的表現。
我們來看看日常主動學習的效應。比如說，一個人去求別人辦事，結果受騙了，那么這個人就學會了不信任別人。畢竟這是情緒和邏輯和各種感官相互作用的結果。所以我們每天都在生活，都在主動學習。我們學會了不信任，但卻沒有學會信任別人。而要學會信任，我想得花五倍的力氣才能消除第一次受騙上當的感受，換句話說，她得經歷五次信任的經歷，才能得出結論說原來人也是可以信任的。從這個意義上來說，我們的一言一行，一舉一動都是主動學習，哪怕簡單的吃飯睡覺在佛家的眼里都是一種修行。
判斷是否真正地學習只有一個公認的標準，就是有沒有改變。行為習慣和思考習慣有沒有改變，如果沒有改變，那么可以說學習沒有效果。
人才開發要培養人的才能（心態+技能+知識），簡單而言就是要能夠促進85%的主動學習和15%的被動學習。我們首先來探討如何促進主動學習。
一般狹義的人才開發就是培訓上課了，由于我們小時候被送到學校去學習，所以這種經歷使我們認為開發人才就是培訓上課了。培訓分為脫崗培訓和在崗培訓。脫崗培訓的目的是培養上崗所必須的相關的知識和技能以及必備的心態，但往往脫崗培訓達不成這些目的。我們常常發現我們派學員去聽一堂課，參與所謂的培訓演習，但是發現培訓完了以后還是老習慣，依舊是我行我素，原來是舊的習慣的力量太強大。我們按照舊的習慣來引導自己，新的習慣的力量還不足以戰勝舊的習慣。我們剛上完金字塔的邏輯思考和發表的課程，可是學員回到各自的崗位，早會剛讓學員發言時，他們就按照自己的原來的思維和發表習慣來發表了，這種主動的學習只能強化過去的習慣和思維，而是剛學習到的思維和行為無法得到鞏固和發展的生存空間。所以在崗培訓的重要性就突出出來，如果所有脫崗培訓的東西在自己的崗位上也是這么要求的，并且有人監督和指正并且定期的考核，久而久之就會養成新習慣，那么脫崗培訓的東西就能夠得到強化最后就足以戰勝舊的習慣了。
在崗培訓的關鍵是有一個能夠監督，指正，考核，反饋的環境和一對一指導的老師或者師傅。這個師傅也能扮演一部分脫崗培訓老師的角色，即能夠把相關技能的步驟和要點傳授給學員，并且能夠監督，指正，考核，反饋結果給學員，以幫助其建立新的良好的習慣。
無論是脫崗培訓和在崗培訓，其被動學習的成分都很大，即大部分人可能依賴自己的老師來得到問題的答案。那么如何促進真正的主動學習以達到人才開發的目的呢。
有人說，司馬懿之所以戰勝諸葛亮，是因為司馬懿會培養人，而諸葛亮最后落了個蜀中無大將廖化作先鋒的下場,只因為諸葛亮太過謹慎，事無大小都要親自過問。司馬懿會借助各種問題培養其兩個兒子和各位大將，使得其陣營里人才濟濟，這是司馬懿認識到主動學習的精妙。
從在崗培訓延伸出來的主動學習的最大促進因素是一個組織的文化風土。也就是說司馬懿的魏國更加是一個主動學習的文化風土。什么是一個組織的文化風土，顧名思義，就是培養人才的土壤，自古農民是種田而非種莊稼，只要把田這個土壤種好了，那么莊稼就能夠憑借自己的力量茁壯成長，大概就是這個道理吧。那么文化風土是一個什么概念呢？說白了，文化風土是一種組織的行為習慣和共同的價值取向。比如說，兩個組織，一個組織大家都喜歡來討論和碰撞交流學習新的技術，一個組織大家都喜歡各自學習和各自為政，那么這兩個組織的風土培養出來的人才就是兩種性格的人才，一種喜歡交流碰撞，一種喜歡各自為戰。從主動學習的角度來看，最佳的學習型組織應該是一個喜歡碰撞交流經驗教訓的組織，是一個喜歡學習新事物喜歡良性內部競爭的組織，是一個喜歡把暗默知（只有個人才能體會）轉化為形式知（大家都能讀懂的標準流程）的組織，是一個喜歡分享和指導的組織，是一個喜歡挑戰和包容失敗（組織價值取向：教訓比經驗更加重要）的組織，這樣的組織風土無非是容易促進人才成長的土壤，因為這個組織富含莊稼成長的養分（水，營養，陽光）等。一個好的文化風土勝過各種制度，因為這是一種習慣，一種價值取向才促進主動學習成長。
當然培養組織的文化風土是經營者最大的職責。那么如何來培養文化風土，俗話說移風易俗并不是一件容易的事情，要改良土壤如何做到呢。反過來，培養文化風土的助力來自于鼓勵和懲罰的考核制度和各種組織活動，這也是為什么是培養文化風土是經營者的職責的理由。從行為心理學來說，一個好的行為一旦出現如果及時受到鼓勵和獎勵，那么這個行為重復出現的概率高達80%，當然有一個條件反射的及時效益。考核制度本質上是鼓勵新的行為習慣懲罰舊的行為習慣的關鍵因素，當然得以獎勵為主，否則會反向強化舊的習慣，畢竟舊的行為習慣出現的概率很大。那么各種組織活動無非是在小范圍地強化新的行為習慣，比如說，通過早會大家分享經驗教訓，久而久之就會影響到別的交流場合；比如說大家都不喜歡指導新人，那么一方面通過考核制度鼓勵指導新人成長的行為，另一方面通過各種PJ級別的培訓活動也可以強化指導學習的行為。組織的活動，可以是一個小型的組織，有一個組織的學習目標，有一個行動的計劃，有人檢查，監督，反饋，評價的組織，那么這樣的組織活動必然就有一個強化新的行為的足夠的小環境，漸漸大家就能夠鞏固習得的新的技能。一個新的組織價值取向和文化風土就容易形成。當然考核制度，無疑最后要和薪資掛鉤。
培養好的文化風土，還有一個無冕之王--輿論，領導者必須善于引導輿論。大家說的多了，就會去做，大概如此。大家都說這個好，基本上就很少人會認為不好，即使碰到不好的事情都會往積極的方向去想。但是輿論不是靠控制而是靠引導去做的。控制輿論往往會導致八卦和謠言，因為正常的發言通道被堵塞，只有轉入地下，而謠言往往不好控制。輿論如何來引導，其實很簡單，就是大家平時多說什么，少說什么。多說積極的東西，少說消極的東西就是積極的輿論。記住是多說和少說的關系，而不是說與不說的關系。我們不能下命令說不能抱怨，不能消極，而是要引導怎么去積極地抱怨和建設性地提出意見。比如說，有的員工說加班太多太累，我們是不是規定不能抱怨加班的事情，如果如此，基本上就只有私底下抱怨得更兇的結果而已。我們應該引導員工積極地看到加班的事情，哪些加班可以調整，哪些可以通過效率提高來減少加班，哪些加班不但不能減少，為了市場競爭可能要增加等等，另外什么樣的加班形式從心理上更容易接受，個別加班肯定不如集體加班，持續加班肯定不如短期加班，加上一定的加班保障措施和調節措施，我想我們的員工會理解和接受的。培養好的文化風土必須要積極地輿論準備和輿論引導，所謂兵馬未動，輿論準備先行，大概如此。畢竟現代的糧草是精神糧草，做好心理準備才是正道，對未來的困難做好積極的心理準備就像醫學上的預防針原理是同樣的。
但是否這樣，有好的培訓體系，好的考核制度（薪資體系），好的文化風土（包括輿論），人才就能得到好的開發呢。答案是還不夠。畢竟人是不一樣的，因人而異的。還有涉及到一個關鍵因素，就是職業生涯的規劃。畢竟人的性格不同，背景和經歷不同，天生的素質不同，畢竟有的人喜歡和人打交道，有的人則不擅長，有的喜歡技術和思考，有的人則不擅長。如果沒有一個好的階梯來不斷地學習成長，那么對于這個個人來說，自己的技能還是不能得到良好的成長。職業生涯規劃不是簡單地認為是發揮所長或者全面發展就可以了，職業生涯的規劃是針對個人有計劃有組織地培養自己的各方面的才能，最后形成一專多能的局面，所謂一專就是自己最喜愛最擅長的技能，多能就是使得自己必備一些技能，比如說人際交流和團隊協作的基本技能，否則容易形成短板效益，不利于自己的職業發展。
不單單是個人需要好的職業生涯規劃，團隊也需要職業生涯規劃，畢竟一個好的團隊根據事業要求需要不同類型的互補型的人才，只有這樣這個團隊不至于有短板效益，才能互相取長補短，發揮團隊的一加一大于二的效果。整體而言，職業生涯大體分為兩類，一類是組織管理型，一類是專業專家型，后者應該是核心競爭力的主體，畢竟對于市場和客戶來說，要的是能夠每個崗位都能專業地服務他們才行。現在最流行的詞語是職業化，就像業余的運動選手都變成職業選手一樣，每個崗位都要職業化，包括管理崗位，俗稱職業經理人。尤其是前臺接待服務人員更要職業化，一舉一動一言一行都應該非常職業，甚至連笑容都要經過過訓練，畢竟客戶都不希望自己在接受服務時心情變得不好，畢竟客戶都希望對方都能夠善解人意和解決自己的問題，所以必須要非常的職業化或者專業化才行。從某種意義而言，每個人都需要有一項自己引以為豪的技能才能真正地讓自己在這個社會生存并且進而追求更高的生存價值。
最后一個問題，如果一個人覺得這個組織沒有發展前景，那么就可能另尋高就了。一個組織有無發展前景，是決定這個組織有無士氣的關鍵問題。組織的發展前景是這個組織有無明確的經營戰略，有沒有好的事業布局，有無好的人才隊伍等等決定的，換句話說如果這個人覺得組織是在不斷發展的，不僅是人員和銷售和利潤規模，還有組織的產品，技術，服務等各方面的能力在不斷地壯大，相應的市場占有率得到穩步地提高，那么他會覺得這個組織是有前景的。一個家庭也是如此，一個組織也是如此，個人的發展前景取決于組織的發展前景，組織的發展前景取決于經營者的經營智慧（對市場的理解和敏銳的反應和資源布局等等）。只有這樣，才能結合組織和事業成長的需要，個人的職業生涯才有可能，換句話說才有機會和舞臺來達到成長的目的。過去傳統的組織非常依賴于經營者的經營智慧，否則就容易錯過市場的商機，現在也不例外。但現代組織強調人人是經營者，銷售員，指導老師，為什么呢？來自于大部分情況下一線的員工更接近市場，更容易聽到客戶的呼聲的理由，現代的管理組織是倒三角形，即總經理和經理層不是用來發號施令，恰恰相反而是為了一線的員工服務的。如果一個組織能夠根據一線員工服務市場和客戶的需求調整和配置資源，那么才能擺脫對經營者的經營智慧的高度依賴性。就如現代的戰爭，美國軍隊往往由一線戰場的小團隊（通訊，戰斗，爆破）來呼叫后方的支援（炮火，導彈，轟炸等），換句話說由士兵指揮將軍，那么士兵就不會覺得組織沒有發展前景了。
所以不管一個人的職業生涯如何定義，每個員工都像經營者一樣思考才能夠解決發展前景的關鍵問題，這是有智慧的經營領導者一定會考慮的關鍵問題。當然有各種說法，比如說人人是主人翁。但是如果組織的管理機制不是為一線員工服務進而為客戶服務的機制，那么人人是主人翁只是一句空話而已。
回到本文的前面的段落，組織的經營戰略決定了我們的組織需要的才能的集合，同時也決定了人才開發的方向，也決定了個人在組織的職業生涯的舞臺有多大。在結合良好的組織文化風土促進個人的主動學習，并且輔助良好的脫崗和在崗培訓，最后有好的考核制度不斷地反饋和促進其才能的開發，我想大概人才開發的體系才足夠完整吧。
另外要著重強調的是，組織的骨干員工（簡稱KM）才是一個組織活力的關鍵，也是人才開發的關鍵，甚至可以說是鑰匙。培養KM的指導技能也決定一個學習型組織的關鍵。KM懂得定義組織的挑戰課題，懂得分配和指導新人挑戰課題的完成，懂得卷入相關人員（上司和專家）和促進大家的碰撞交流，懂得推進各種學習型的組織活動，我想這是一個組織的KM應該有的覺悟吧，只有這樣，我們才能說，一個組織的人才開發才能真正的成功。
在信息社會，尤其是現在的移動互聯時代，還有一個關鍵的學習支持系統，或者說是知識管理系統E-Learning系統來貫穿整個人才開發的過程。E-Learning的系統應該能夠支持學員隨時隨地地學習知識和獲取經驗Know-How，并且可以根據崗位的技能要求進行相關學習課程的定制和考核，支持崗位調整和職級調整時所必須的技能學習和評測。同時必須貫穿一點，即最好的教材不是通用的教材，而是企業自身經歷的經驗教訓的案例。所以必須能夠讓一線的人員不斷地能夠整理實際的案例變成E-Learning教材，同時讓一線的有經驗的課長和經理們能夠擔當教師，只有這樣才能實現人人是指導老師的學習型組織的理想，促進一線的課長經理們主動學習（第一種主動學習方式-指導他人），另外對于管理者而言，能否指導別人是非常重要的素質，換句話說，不能指導別人的人沒有資格做管理者。還有一點，有些人可以借助E-Learning系統來在職進修，提前學習一些自己認為將來派得上用場的技能知識，這和強制性的培訓要求而言是自愿性的學習了。最后企業就可以掌握多少人學習了什么課程，學滿了多少個學分，哪些人可以因地制宜地給予相關的機會讓其進行實踐鍛煉，讓其從被動學習轉化為主動學習，從而推動個人的職業生涯規劃。
E-learning系統不只是解決知識管理的問題，還有一個關鍵的應用問題，就是如何來真正考核一個人的能力，不管是崗位是否勝任，還是其學習成果時候有效？我想這一點離不開人，這個涉及到考核制度了。中國的封建社會之所以有活力，是因為有一個成功的科舉制度解決了世襲權利腐化的問題，即不斷地從民間平民大眾補充人才到管理崗位上來的管道。而科舉制度里最好的方式就是做文章，自古以來會寫文章懂得做文章的人大致是懂得運籌帷幄和做事情的，一來寫文章也是一種主動學習，必須要有自己的觀點，理由，有頭緒，條理，并且還有能夠說服和感動別人，會寫出好文章的人大體都是會做事情的，不排除有些迂腐的應試文人出現。所以全世界都非常盛行寫文章，寫論文，這樣大家就可以互相爭鳴和碰撞各自的想法和觀點，無論是社會人文科學還是自然科技，都要求會寫文章和論文。企業和學校不同之處，是企業要生存和發展，必須是為其進入市場獲得競爭優勢服務的，所以企業可以引入論文，但必須是幫助解決企業問題和提高企業競爭力的應用論文。大家會寫應用論文，可以激發大家的創造力，并且磨練心智，并且針對應用論文的主題可以展開最高層次的閱讀，即主題閱讀，去翻閱該主題的業界的最佳實踐案例，從而獲得啟發。所以企業在重要崗位勝任和職級調整時可以讓員工發表論文，同時組成評審團來評審和給予改善的建議。另外有一點好處，即通過學文章，可以促進大家學習交流，并且成為E-Learning知識系統的高級教材。
現代移動互聯時代的基礎美德是分享，要寫出高質量的論文，單靠個人是行不通的，必須有個組織學習的概念貫穿分享的主軸來進行才可以。最好的方式就是通過團隊的Workshop方式，有一個明確的改善主題，有一定的分工協作和推進計劃，最后的研究和改善成果通過論文的方式最后轉化為E-learning教材的形式是非常重要的。因為Workshop方式包含了各種主動和被動的學習方式，應該是一個有效的一舉多得的形式，既解決企業碰到的眼前問題，又能夠通過前瞻性的學習與實踐來開發人才。
簡單總結來看，如果一個新人進入一個組織，有人給你定義明確的挑戰課題，并且有人告訴你該怎么做，有人指導和督促你如何做好，有人給你評價和反饋你的成果，漸漸你覺得在這個組織你該主動做點什么來促進大家的學習成長，進而你覺得你有這個責任來定義和推進自己的挑戰課題，并且這個挑戰課題容易受到積極的反饋，最后獲得評價和肯定，最后你也會想經營者一樣來思考如何贏得客戶和獲得客戶的信賴，也會像前輩的指導者一樣去指導新人，并且不會忘記自己也是一個銷售窗口，客戶可以直接從你這兒得到有幫助的答案，你覺得你有這個無形的壓力和動力來不甘落后地積極學習成長，感覺這就是你施展個性和能力的舞臺，那么恭喜你，你在一個良好的有發展前景的學習型成長組織，你在不斷地自我開發成長。
