隨著“白銀十年”的到來，供不應求的局面被打破，客戶越來越難找；土地市場越來越閨房，地越來越難拿；房地產(chǎn)行業(yè)利潤將逐步趨于平均利潤，閉著眼睛賺錢的暴利時代一去不復返。在此形勢下，土地成本將直接影響開發(fā)企業(yè)利潤。為此，標桿企業(yè)紛紛通過創(chuàng)造概念和創(chuàng)新商業(yè)模式的方法拿地，以低價獲取大規(guī)模、優(yōu)質(zhì)土地，實現(xiàn)與地產(chǎn)聯(lián)動，提升效益。
我們梳理出當下主流的8種拿地模式，并試圖理清它們各自的優(yōu)劣。但最終的大結(jié)論是一致的——現(xiàn)在，房企想要拿到優(yōu)質(zhì)地塊，必須要找政府的痛點：持續(xù)性的收入和政績。最終實現(xiàn)企業(yè)和政府的雙贏，企業(yè)經(jīng)濟效益和項目社會效益共漲的格局。
商旅文產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式
代表企業(yè)1、萬達：“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值
萬達（專題閱讀）積極發(fā)展商旅文產(chǎn)業(yè)，以“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值，拉動消費，提升當?shù)亟?jīng)濟水平，借此實現(xiàn)大幅低價拿地。
在任何一個城市，萬達都致力于將萬達廣場打造為城市地標。在操作上，萬達通過其強大的招商能力、訂單地產(chǎn)模式和資源整合能力，從儲備的5000余家商家中挑選優(yōu)質(zhì)資源，按照與主力店商家的要求訂單式建造萬達廣場，最快18個月完成開發(fā)，迅速產(chǎn)生經(jīng)濟效益，實現(xiàn)商業(yè)增值；同時通過文旅地產(chǎn)則帶動當?shù)匦蓍e、娛樂等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)文旅聚勢。以此新增大量就業(yè)崗位，以提振當?shù)亟?jīng)濟，增加稅收、就業(yè)，滿足政府政績訴求，基于此，地方政府樂于低價轉(zhuǎn)讓大規(guī)模、優(yōu)質(zhì)土地給萬達。
萬達在低價成本優(yōu)勢的基礎上，通過房地產(chǎn)銷售收入反哺商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；同時通過商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)帶來高人氣和人口導入，拉動周邊地塊價值上升，提升地產(chǎn)價值，比如上海五角場在萬達廣場建成后，周邊住宅月租金漲幅達300%。在此形成良性循環(huán)基礎上，成就了資產(chǎn)4600億元、全球最大的不動產(chǎn)帝國。
實例分析：萬達在常州拿了一塊地，面積約40萬㎡，地價約1000塊/㎡，土地成本合計4個億。萬達將近持有了10萬方的一個mall，樓板價為1000塊錢的，再將里面的所有設施設備弄好，將近7000～8000，因此萬達持有這個mall，成本大概是9個億左右。加上其土地成本，合計約12億~13億。然而，mall外圍的一條街共4萬㎡，單價是3.5萬塊/㎡，全部售出可以獲得約13.5個億的收入。整個一條街的土地成本是1000塊/㎡，建設成毛坯的成本為3000～4000/㎡，合計成本約5000/平米，4萬㎡的總成本是2個億。通過賣街收入，萬達就可以打平持有一個mall和建設所以它持有一個mall和建設外圍一條街的成本。以后，持有的mall的收入，扣除基本的物業(yè)成本，都是凈收入。
新城地產(chǎn)王曉松認為，住宅+商業(yè)的模式，在三四線城市依然有較大的發(fā)展空間，原因主要有以下幾點：1、三四線城市和一二線城市的消費邏輯是一模一樣的；2、目前全國有好的商業(yè)綜合體的三四線城市不多；3、在三四線城市，更政府談判的余地更大；4、三四線城市大體只能容納一個好的商業(yè)綜合體，誰先進入就占據(jù)了壟斷地位。
代表企業(yè)2、華僑城：旅游培養(yǎng)+地價升值+住宅開發(fā)+深耕旅游
華僑城（專題閱讀）（相關干貨）主打文化牌，借助旅游業(yè)實現(xiàn)大面積低價拿地，打造“旅游培養(yǎng)-地價升值-住宅開發(fā)-深耕旅游”的聯(lián)動模式。
操作上，華僑城慣常做法是在進入城市，將當?shù)厣鷳B(tài)資源、景觀元素進行包裝，形成文化內(nèi)涵；然后向政府推銷具有“文化內(nèi)涵”的旅游產(chǎn)業(yè)，獲取大片低價土地；之后開發(fā)以主題公園為主的旅游地產(chǎn)項目，催熱當?shù)亟?jīng)濟，提升土地價值；借助旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開發(fā)商場、酒店、商業(yè)配套等業(yè)態(tài)，進一步拉動消費，提高土地溢價；同時在旅游項目周邊實施分片區(qū)多次住宅開發(fā)，獲得高額地產(chǎn)收入，反哺旅游業(yè)發(fā)展。
通過“文化旅游-商業(yè)-地產(chǎn)-文化旅游”的創(chuàng)新模式，華僑城有效地降低了土地成本。早在2009年，華僑城的拿地成本就不足銷售價的15%，遠低于保利、萬科、金地的24%、27%、32%。藉此，華僑城提高了房地產(chǎn)價值，增加了企業(yè)利潤。
智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式
代表企業(yè)世茂地產(chǎn)：產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)
世茂地產(chǎn)通過順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略需求，打造“產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)”的造城模式，實現(xiàn)產(chǎn)智、智城、產(chǎn)城的全面融合。由于智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式對城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整起到積極的推動作用，深受地方政府歡迎，成為其圈地、融資和戰(zhàn)略合作的“制勝法寶”。
實例：世茂南京海峽城項目在與政府簽訂意向協(xié)議后，以底價45億元拿下先期34萬平米土地，樓面價僅4000/㎡。
成功關鍵：順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略需求。
養(yǎng)老養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式
代表企業(yè)保利地產(chǎn)：醫(yī)院+專業(yè)養(yǎng)老公司+地產(chǎn)
保利與安平成立專業(yè)投資公司，與北京多家三甲醫(yī)院合作提供保健服務，積極打造養(yǎng)老聯(lián)盟；同時聯(lián)合專業(yè)公司推出養(yǎng)老服務標準體系和養(yǎng)老護理標準；并推廣一地入會多地養(yǎng)老的管理模式，實現(xiàn)資源共享，以此為基礎，打造“機構(gòu)養(yǎng)老、居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老”三位一體的養(yǎng)老模式。
操作：圍繞養(yǎng)老地產(chǎn)，保利發(fā)展養(yǎng)老住宅，并將養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)與租售結(jié)合的地產(chǎn)模式向融合，實現(xiàn)養(yǎng)老和地產(chǎn)聯(lián)動。一方面，通過適老住宅銷售反哺養(yǎng)老產(chǎn)品開發(fā)建設以及配套改造；另一方面，產(chǎn)權(quán)長期租賃式持有，入住老人通過15年左右的公寓長期租賃，獲得產(chǎn)權(quán)，如中途老人去世，則獲得部分產(chǎn)權(quán)變現(xiàn)為資金歸還給老人繼承人，公寓再重新出售產(chǎn)權(quán)。
成功關鍵：掐準了國家對養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的大力支持。
產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設與地產(chǎn)聯(lián)動模式
代表企業(yè)華夏幸福：“產(chǎn)業(yè)新城+X”
華夏幸福基業(yè)通過“產(chǎn)業(yè)新城+X”的業(yè)務模式，借助平臺嫁接產(chǎn)業(yè)，通過住宅開發(fā)，形成一體化聯(lián)動發(fā)展模式，帶來基地的土地成本。
華夏幸福基業(yè)以區(qū)域產(chǎn)業(yè)園區(qū)為龍頭，以“帶不走”的招商能力和“種樹式”產(chǎn)業(yè)培育為依托，打造區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展新引擎。讓當?shù)卣捌诹愠杀玖阃度耄档偷胤浇?jīng)濟負擔，而隨著入園企業(yè)經(jīng)營和盈利能力提高，實現(xiàn)財政收入和區(qū)域GDP雙提升。通過這種與政府的協(xié)同效應，滿足政府政治、經(jīng)濟訴求，反過來讓企業(yè)獲得大量優(yōu)質(zhì)低價土地，公司利用此優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)園區(qū)周邊進行大規(guī)模房地產(chǎn)開發(fā)，占公司營業(yè)收入的一半。
實例：華夏幸福北京固安工業(yè)園的拿地成本比京、滬郊縣低1/3還多。由此實現(xiàn)了公司高速增長，2014年上半年，毛利率達46%，遠高于普通住宅開發(fā)企業(yè)；且2014年上半年銷售額達242.13億元，同比增長52.2%。
成功關鍵：當?shù)卣捌诹阃度雲(yún)s可以獲得收益。
短板：產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在我國發(fā)展的時間還不長，缺乏規(guī)范，僅從業(yè)績上看，目前做的最好的是華夏幸福，其他成功的案例不太多，利潤也遠沒有華夏幸福高。
