內(nèi)容來(lái)源：量子教育的精品課程《頂層領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)及華為成功實(shí)踐案例》。
分享老師：劉全偉，原華為海外市場(chǎng)部副總裁，領(lǐng)導(dǎo)力專家。
大家好，我是劉全偉，今天我們來(lái)討論提升領(lǐng)導(dǎo)力的3個(gè)維度。
第一，Open Mind。
思維邏輯，針對(duì)業(yè)務(wù)與管理機(jī)制而建設(shè)。
第二，Open Heart。
跟人連接時(shí)一定要用心，不用心的連接是沒(méi)有質(zhì)量的。
第二，Open Will。
通過(guò)意愿與未來(lái)連接。這個(gè)連接也要用到真心和意志，關(guān)鍵是對(duì)未來(lái)有多堅(jiān)定。
這也是修煉領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)方向。
Open Mind，就是指如何通過(guò)提升認(rèn)知去建立現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的邏輯關(guān)系。
舉個(gè)亞馬遜的例子。亞馬遜有一個(gè)基本的假設(shè)，做好客戶界面，未來(lái)視野就一片光明。這是它的基本認(rèn)知，也是一個(gè)邏輯假設(shè)。
其實(shí)，每一個(gè)業(yè)務(wù)只要沿著一個(gè)基本邏輯，就可以構(gòu)成底層假設(shè)，再建立從現(xiàn)在到未來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)制。業(yè)務(wù)機(jī)制就是通過(guò)一個(gè)管理周期的成長(zhǎng)和變化，達(dá)成目標(biāo)。
每個(gè)人的認(rèn)知決定了思想深度與視野高度，包括幸福指數(shù)都跟認(rèn)知相關(guān)。
1.認(rèn)知的層級(jí)
法國(guó)托里德這樣說(shuō)：“判斷一個(gè)人的智力是否屬于上乘,就看他腦子里是否能同時(shí)容納下兩種不同的思想, 而無(wú)礙于其處世行事。”
其中這兩種不同思想有時(shí)候是矛盾的。
中國(guó)對(duì)世界的認(rèn)知是多元的，其中先是二元的，比如陰陽(yáng)理論，而陰陽(yáng)是完全矛盾的。
但是西方大部分時(shí)候是一元的，所以在認(rèn)知世界的底層邏輯上，中國(guó)占有優(yōu)勢(shì)。
在認(rèn)知的層級(jí)上，分為3層。
①一元思維模式
一元思維模式，以自我為中心。
西方的一些政治家與媒體，明顯是一元思維模式的表現(xiàn)，他們看不到自我的另外一面是什么樣子，和外界思維無(wú)法兼容，也不能交流。
②二元思維模式
二元思維模式，可以兼容兩種不同的觀點(diǎn)和不同的人。
看問(wèn)題是多元的，哪怕相互之間有矛盾，也能共存共生。這就有了系統(tǒng)性的概念，即我不同意你，但我尊重你。
③多元系統(tǒng)思維模式
比如看月亮。現(xiàn)在能夠看到的月亮幾百年來(lái)都是那一面，但并不等于另外一面不存在，所以雖然看不到，但是承認(rèn)它。
也比如宗教信仰。像中國(guó)就存在儒釋道，這是三個(gè)不同的理念，也是三個(gè)不同的層次，但在中國(guó)都兼容的很好。
有些人能夠把三個(gè)層面的哲學(xué)認(rèn)知完全理解，甚至在不同場(chǎng)景中呈現(xiàn)出來(lái)，這就是系統(tǒng)的兼容性。
到了第三層，人的自我邊界就被打破了，真正的認(rèn)知到人是系統(tǒng)的一部分，不是一個(gè)獨(dú)立的存在。
作為復(fù)雜系統(tǒng)，即企業(yè)組織的管理者，必須有系統(tǒng)思維，一定不能是一元思維模式。
要擁有全局視野與長(zhǎng)期意識(shí)，因?yàn)槿绻麤](méi)有長(zhǎng)期的思考，當(dāng)前的一些工作對(duì)未來(lái)的影響與意義就不大。
以上三層認(rèn)知層級(jí)是在Open Mind的基本思維邏輯認(rèn)知上要掌握的。
2.領(lǐng)導(dǎo)力的共創(chuàng)模式
①開(kāi)放式思維
開(kāi)放思維，就是指要在不同的發(fā)展階段，構(gòu)建價(jià)值或意義。
②成為教導(dǎo)者
在Open Mind過(guò)程中讓自己成為一個(gè)教導(dǎo)者。
只有教導(dǎo)才可以從根本上提升組織能力，激發(fā)員工內(nèi)在態(tài)度、意愿或情感，讓每個(gè)人都能夠全力以赴地投入工作。
③共創(chuàng)模式
共創(chuàng)模式，即行為模式。
在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，讓每個(gè)人的智慧與價(jià)值都能夠得到發(fā)揮。
業(yè)務(wù)決策時(shí)，哪怕知道答案，也讓團(tuán)隊(duì)去思考，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的認(rèn)知共識(shí)。把答案告知他們，就等于失去了思考的過(guò)程，這實(shí)際上是員工成長(zhǎng)最主要的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
3.積累相關(guān)知識(shí)策略
提升認(rèn)知，一定要知道事情背后的根因。
在一個(gè)行業(yè)里，一定要清楚行業(yè)里的因果關(guān)系與項(xiàng)目之間的邏輯，才能知道如何創(chuàng)造條件，達(dá)成結(jié)果。
如下圖，積累知識(shí)背景有10項(xiàng)原則。
通過(guò)這些方法，對(duì)業(yè)務(wù)能有一個(gè)非常扎實(shí)的認(rèn)知基礎(chǔ)，支撐我們建立基本的因果邏輯，進(jìn)行分析，做出選擇。
4.認(rèn)知的過(guò)程
認(rèn)知的過(guò)程就是梳理因果邏輯的過(guò)程。
有以下這幾個(gè)梳理步驟。
①混亂無(wú)序的狀態(tài)環(huán)境
從混亂且無(wú)秩序的狀態(tài)環(huán)境、不清晰的邏輯關(guān)系中，找到根因的邏輯。
每件事情的成功或組織的成功都是基于根因邏輯建立的。
但是這個(gè)邏輯不一定是最終的，過(guò)程中一定要不斷地試錯(cuò)嘗試，才會(huì)看到結(jié)果，找到比較清晰或直接的邏輯關(guān)系。
所謂創(chuàng)新也是如此，嘗試構(gòu)建人類(lèi)從來(lái)沒(méi)有想過(guò)的方案或邏輯關(guān)系。所以要不停地試錯(cuò)糾錯(cuò)，逐步形成清晰的關(guān)系。
②復(fù)雜繁瑣的業(yè)務(wù)方案
梳理清楚邏輯關(guān)系后，可能是很復(fù)雜的，也可能不是唯一的。這時(shí)就需要在基礎(chǔ)上，通過(guò)不同的實(shí)踐去優(yōu)化。
舉一個(gè)騰訊產(chǎn)出微信的例子。
當(dāng)初騰訊有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)在做社交網(wǎng)絡(luò)的嘗試，但最終微信團(tuán)隊(duì)嘗試出來(lái)了，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有嘗試出來(lái)。
這就是用不同的路徑去嘗試，說(shuō)不定有一天就突破了。
把邏輯關(guān)系慢慢梳理清楚，中間還需要專家在身邊做顧問(wèn)，給予指導(dǎo)。
指導(dǎo)可能是技術(shù)層面，也可能是心理層面的。心理層面是指給予更多支持，讓組織對(duì)前進(jìn)方向更堅(jiān)定。
③簡(jiǎn)單、穩(wěn)定、清晰的業(yè)務(wù)邏輯
最終梳理出的邏輯關(guān)系會(huì)是唯一且清晰的，并且結(jié)果穩(wěn)定。
路徑找到后，就形成了業(yè)務(wù)策略或業(yè)務(wù)模式。可以沿著這個(gè)邏輯關(guān)系的方向構(gòu)建流程、KPI 、OKR等，并進(jìn)行管理。
這個(gè)過(guò)程可能充滿了混沌、困惑和痛苦，但也可能充滿快樂(lè)，因?yàn)檫@是在創(chuàng)造一個(gè)新的事情。
1.領(lǐng)導(dǎo)力的激勵(lì)模式
如何通過(guò)Open Heart建立與人的連接？
第一，了解人和人性。
人需求什么，人的需求層次是什么？
如果具體到團(tuán)隊(duì)，就是一定要了解下屬。
因?yàn)樽鍪聵I(yè)不是通過(guò)一個(gè)人，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的所有人才能達(dá)成事業(yè)目標(biāo)。
第二，文化氛圍建設(shè)。
文化氛圍一定是公平、公開(kāi)、公正的，讓每個(gè)人都有平等的機(jī)會(huì)。
領(lǐng)導(dǎo)要能夠看見(jiàn)做得好的員工，并且認(rèn)可他，但也要看見(jiàn)做得不好的員工，并與做得好的員工區(qū)分開(kāi)。
第三，激勵(lì)機(jī)制和成長(zhǎng)機(jī)制。
建立文化氛圍需要持續(xù)不斷地打造，最終是要建立激勵(lì)或賦能成長(zhǎng)的機(jī)制。
員工有責(zé)任讓自己成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)也有責(zé)任給員工機(jī)會(huì)，讓他成長(zhǎng)。
每個(gè)人都有自己的成就欲望，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮清楚的是，能不能在成就員工的同時(shí)成就自己的事業(yè)，成就平臺(tái)的成長(zhǎng)。
為什么有很多人可以在華為工作20年甚至更長(zhǎng)時(shí)間？
因?yàn)樗簧蟮臇|西，在華為都能得到，并且與優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員一起工作，內(nèi)心能得到滿足。
領(lǐng)導(dǎo)者一定要打造公平、公開(kāi)、公正的氛圍與設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制和成長(zhǎng)機(jī)制，讓所有人都能夠成長(zhǎng)為優(yōu)秀的人，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)終身愿望。
這是 Open Heart必須做到的3點(diǎn)。
2.領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值觀引領(lǐng)模式
人的需求是有層次的，有些是需求，有些是價(jià)值觀。
在個(gè)人層面或物質(zhì)層面的叫需求，在價(jià)值層面或成就層面的叫價(jià)值觀。
要激發(fā)每個(gè)員工內(nèi)在的能量和動(dòng)力，必須從價(jià)值觀層面入手。而在需求層面，是要滿足或管理。
一個(gè)偉大的公司或一個(gè)優(yōu)秀的人，一定生活在精神層面或價(jià)值觀層面。
領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，一定是在價(jià)值觀層面做設(shè)計(jì)。同時(shí)合理管理員工需求，否則員工大部分時(shí)間或精力都會(huì)投入在滿足需求上。
根據(jù)美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，人的需求分成5個(gè)層級(jí)。
底層兩個(gè)是物理需求，即生理與安全需求。
中間兩個(gè)是心理需求，即情感與尊重需求。
我們平常所說(shuō)的需求都是在心理需求和物質(zhì)需求這兩個(gè)層面。但是真正的精神需求是到價(jià)值理念層面的。
組織如果不到價(jià)值觀層面，不可能成為偉大的組織，因?yàn)闆](méi)有打造出組織精神。
打造組織精神一定要在最高層面，即員工的自我實(shí)現(xiàn)，在組織中能夠完成。
成就他人，是指成就他人的價(jià)值觀。
滿足了員工的物理需求與心理需求，員工就會(huì)投資精力在工作上，但是沒(méi)有幾個(gè)老板能真正做到讓員工不再為自己的物理需求花費(fèi)時(shí)間與精力，全心全意沖刺事業(yè)。
3.領(lǐng)導(dǎo)者的修煉
作為領(lǐng)導(dǎo)者，要修煉完滿的人格。
自己沒(méi)有時(shí)，給予別人叫犧牲；真正有時(shí)，給予別人叫慷慨，是不計(jì)回報(bào)的。
犧牲狀態(tài)下，給予別人是不能持久的。所以一定要有一個(gè)富足的人格，做到先擁有，再給予。否則，一旦產(chǎn)生需求，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)跟員工爭(zhēng)權(quán)利、爭(zhēng)名譽(yù)。
當(dāng)自己沒(méi)被滿足時(shí)，精力還會(huì)放在心理和物質(zhì)層面的需求上，而沒(méi)有放在事業(yè)上。
一定要管理好自身需求，把所有精力投入在價(jià)值理念層面上。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的愿景
Open Will，就是讓個(gè)人或組織真正活在價(jià)值觀里，并且確定并共識(shí)組織的使命或愿景，同時(shí)設(shè)置增長(zhǎng)機(jī)制和組織動(dòng)力機(jī)制。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，在個(gè)人意志上一定要有打造這個(gè)機(jī)制的方向。下面通過(guò)任正非的例子來(lái)深入理解一下。
1.任正非的個(gè)人修煉
來(lái)看一下華為公司的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)上，任總寫(xiě)的的這首詩(shī)，當(dāng)時(shí)給我很大觸動(dòng)。
腳踏先輩世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)著民族振興的希望。
這不是自我層面的，而是把個(gè)人行為、公司行為與國(guó)家和民族結(jié)合在一起，跟民族的振興結(jié)合在一起。
我們是一支誠(chéng)實(shí)向上的力量。
這句話定義了華為是一個(gè)什么樣的公司。是誠(chéng)實(shí)的，是向上的，是一股力量！
瞄準(zhǔn)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)量管理，溶進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。
這把標(biāo)桿與學(xué)習(xí)的方向界定得非常清楚。那時(shí)候的西方國(guó)家，有很多值得學(xué)習(xí)、可以借鑒的優(yōu)秀案例。
但我們也有很多深厚的傳統(tǒng)文化根基。
高水平、高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊(duì)伍，更好地服務(wù)于祖國(guó)和人民。
當(dāng)時(shí)還在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展的階段來(lái)看，突出了民族情節(jié)，華為走向國(guó)際化后，這句話沒(méi)有再對(duì)外公開(kāi)。
從這段話可以看出任總在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，格局與胸懷是多么的大。這就是Open Will，做事的定位。
成功的企業(yè)家有很多，但是無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，能夠下了飛機(jī)坐的士的企業(yè)家很少，任正非就是其中之一。
前面提到過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)重要行為習(xí)慣，第一個(gè)是以身作則。如果組織的領(lǐng)袖是這樣一種行為，其他員工都會(huì)向他學(xué)習(xí)，因?yàn)樗隽艘粋€(gè)很好的表率。
公司的發(fā)展過(guò)程中，任總在不斷地進(jìn)步，境界也越來(lái)越高。他說(shuō)過(guò)這樣一句話：“我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。”
只有真正認(rèn)識(shí)到組織力量時(shí)，才能真正想到如何做好機(jī)制設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮出組織的力量。
現(xiàn)在大部分的老板，天天很忙碌，但實(shí)際上沒(méi)有時(shí)間思考怎么樣把組織的力量通過(guò)設(shè)計(jì)更有效地激發(fā)出來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)力必須有這些認(rèn)知與思考，因?yàn)檫@些思想或認(rèn)知影響了行為，行為才能影響團(tuán)隊(duì)與員工。
2.任正非對(duì)華為的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
1995年的華為有 1000 多人，年底的年度總結(jié)大會(huì)上，任總講了這樣一段話。
實(shí)際上，這是對(duì)未來(lái) 3～5 年的組織或業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
要與國(guó)際上那些非常資深的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，必須國(guó)際化，必須與國(guó)際接軌。
建立一個(gè)吸取國(guó)際精髓的、符合中國(guó)國(guó)情的、具有國(guó)際水平的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)需要有5大轉(zhuǎn)變。
①公關(guān)到策劃的轉(zhuǎn)變；
②推銷(xiāo)到營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變；
③小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)到營(yíng)銷(xiāo)兵團(tuán)作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變；
④局部市場(chǎng)到大市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變；
⑤產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)到戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變。
1993 年，華為公司面臨兩個(gè)很大的挑戰(zhàn)：沒(méi)有資金，沒(méi)有市場(chǎng)。
任總當(dāng)時(shí)提出一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，即與中國(guó)電信各局合作成立一個(gè)聯(lián)合公司-“莫貝克”，各電信局出資了3900萬(wàn)。
這個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略讓華為度過(guò)了兩個(gè)成長(zhǎng)的障礙，一個(gè)是解決了資金問(wèn)題，投資可用于后期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，另一個(gè)就是在無(wú)形中與各個(gè)省區(qū)的客戶形成了利益共同體，在合作領(lǐng)域的市場(chǎng)拓展，華為就沒(méi)有大的障礙了。
華為以每年33% 投資分紅的代價(jià)換取了市場(chǎng)，解決了當(dāng)年突破不了重點(diǎn)市場(chǎng)的巨大瓶頸。
2002年，“莫貝克”演變?yōu)榘彩ル姎猓诨ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展最困難的時(shí)期，被華為以7.5億美金賣(mài)給愛(ài)默生，這筆錢(qián)讓華為安全度過(guò)了“華為的冬天”。
這是華為成長(zhǎng)歷史上里程碑式的舉措，利用這個(gè)機(jī)會(huì)，華為既解決了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資金問(wèn)題，也解決了中國(guó)市場(chǎng)的拓展問(wèn)題。
這就是設(shè)計(jì)，而且是多贏的設(shè)計(jì)。
Open Mind，Open Heart與Open Will是提升領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)維度，也是領(lǐng)導(dǎo)者提升領(lǐng)導(dǎo)力的3個(gè)方向。
決定一個(gè)公司成功的，不是技術(shù)，不是資金，不是人才，而是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力決定了企業(yè)的成敗。
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