用海爾文化改造學校教育
我一直認為，企業管理始終是走在人類管理科學最前沿的。今年3月，全國人大會議期間，聽了海爾集團總裁、楊綿綿女士關于海爾企業管理、海爾企業用人對中國教育啟迪的發言，我更加堅信了這一認識。從那天開始，我就籌劃著今年“齊魯名校長建設工程”人選要到海爾考察學習。11月7日，這個愿望終于實現了。讓人稍感遺憾的是，原定到海爾考察、學習一天，但因楊總裁在美國回不來，只好調整為半天。7日上午，海爾集團安排我們參觀考察了海爾大學、海爾企業成長展覽館，聽取了海爾集團監事會主席王安喜同志關于海爾集團經營理念與企業文化的專題報告。
如果說，參觀海爾大學，給人的感覺有些波瀾不驚的話，那么，參觀海爾展覽館，領略海爾從一個瀕臨倒閉的小工廠，到成長為世界白色家電第一品牌企業的歷程，讓每個參觀者的情感漸入佳境，而聽取王安喜主席的報告、聆聽海爾人創建自己企業文化的一個又一個動人的故事，則讓每個參觀者震撼不已了。
海爾集團董事局主席張瑞敏說，企業是人，文化是魂。這讓我們這些教育工作者汗顏。作為一個企業，在常人眼里，是與物、與產品打交道的。而海爾人卻斬釘截鐵地告訴我們：不，企業不是與物、與產品打交道，從產品的生產到產品的銷售，都是在與人打交道。一是與生產產品的人打交道，二是與需要產品的人打交道。這里的物與產品，只不過是海爾人與人打交道的媒介、一個載體。海爾人滿眼里都是人，都是文化，都是在文化浸潤下每個人對人的尊重，對人性的尊重，對人的價值的尊重，對人的創造性的尊重。這正是海爾人最可寶貴的精神財富，也是海爾人創業、海爾人永遠立于世界白色家電制造不敗之地的不二法門。
海爾文化對學校教育改革的啟示是什么？
1．創生文化
張瑞敏先生說，企業文化不是企業家的文化。言外之意，企業文化是企業的文化，是企業每個人的文化。正因為如此，海爾集團在創建企業文化的過程中，特別強調每個員工自主參與。王安喜主席在報告中專門談到了海爾員工參與創建海爾文化的一個案例，這就是在海爾員工中開展“畫與話”活動。即讓每個員工拿起自己的筆，畫一幅關于企業文化的漫話，同時寫上自己能夠體現企業管理理念的話。海爾集團通過開展這種企業文化創建評選活動，調動了每個員工參與企業文化創建的積極性。
海爾人把企業員工作為企業文化創生的主體的做法，對當下一些學校文化建設的做法，比如，靠所謂專家策劃學校文化、把校長自己對學校文化的選擇當作學校文化，等等，是一種徹底的顛覆。學校文化不是校長的文化，是師生共同創建的文化。學校文化建設必須是師生共同建構的過程。文化建構過程中，必須有人、有事、有故事，這就是文化建構的歷史。這樣的學校文化，能夠得到廣大師生的內在認同，能夠真正喚醒廣大師生的文化自覺，能夠產生真正的文化的力量。
2．服務文化
誰是企業的主人？海爾人的回答是：“企業聽員工的，員工聽用戶的”。
學校的主人是誰？我們都自己是教師，是學生，可是在學校管理與決策中，在學校的改革與發展中，在學校的教育教學中，我們的管理者真正聽老師的嗎？真正聽學生的嗎？……現代學校制度建設必須加快。
3．價值文化
海爾人認為，員工的意義就在于為用戶創造價值，為用戶提供超值服務。在這里，海爾人是在借助用戶所需要的產品為用戶創造價值，提供服務的。而我們學校教育則是借助課程實施這個媒介活動為學生的成長與進步創造價值的。問題在于，在海爾人的眼里，用戶是永遠是對的，用戶的需求就是企業的需求。正因為如此，海爾人研發出了滿足用戶需求的96個門類、15000多個品種的產品。
海爾人的價值文化對我們學校教育改革的啟示有兩點：一是學校教育作為利用課程實施為學生提供價值服務的一種教育活動，什么樣的教育是最有價值的？是最能滿足用戶——學生的需求的？不能不說，當下的以知識傳授為本位的教育，對于學生的就業謀生、終生幸福而言，不是最有價值的。學校教育的價值追求必須從知識本位轉向素質為本、能力為重上來。二是學校教育必須最大限度地滿足學生的個性化需求，統一的、同質化的課程設置必須下大力氣進行改革。
4．質量文化
海爾人認為，有缺陷的產品就是廢品。張瑞敏說：在海爾，不存在一等品、二等品、三等品的概念。當年，他根據舉報查到庫存的76個冰箱有缺陷。有的說，還能用，可以少要些錢賣出去。但張瑞敏不同意，他說，誰生產的誰砸掉……。
我個人認為，按照黨的教育方針，按照國家課程方案，每所學校生產的“產品”——學生，有兩個合格標準，一是德智體美全面發展，二是完成國家課程方案規定的基本課程（當然，這里的完成，不僅是門類的數量概念，也是時間和質量概念）。用這個標準，我們學校生產的“產品”——學生，有多少是合格的呢！我們一批又一批制造不合格的教育“產品”，即有缺陷的學生，難道我們就那么心安理得嗎！
5．管理文化
在參觀海爾集團的發展史時，有一個鏡頭給我留下了深刻的印象：張瑞敏一班人當時加強管理是從治理員工不得隨地大小小便開始的。也就是說，海爾的崛起，是從加強細節管理改革開始的。從這里，我們再次領會到了“細節決定成敗”企業管理理念的偉大！
海爾人的工作創業每天從0開始。不能發現問題就沒有資格做領導，高中級管理者每天上班做的第一件事，就是有沒有問題，過去解決了的問題，今天還有沒有？海爾人對于工作的改進，始終從發現問題、解決問題開始。新的一天的工作，要從上一天發現的問題解決開始。
在世界大企業中，海爾人創建了“自主經營體”管理模式，建立了2000多個自主經營體。海爾人認為，每個人都是自己的CEO。在海爾，只有每個人的成功，才有海爾的成功。海爾人用價值創造與價值分享激勵每個員工，激發員工的自主意識與創新精神，“我的用戶我創造，我的價值我分享”，每個海爾人都進入了“自創新”、“自運轉”的境界……。
透過海爾企業管理文化的長期浸潤——從細節變革改革、從問題發現開始、每個人都做自己的CEO，創新已成為海爾人的基因。我在想，海爾人的這些企業文化同樣適用學校教育的管理與變革，如果我們每天從細節、從問題改進入手，每個人都做變革的主人，都充滿自主發展、自主變革的激情，那么，我們的學校教育就必然充滿了創新與變革的活力，就必然會一天、一天好起來。
6．組織文化
在海爾人的管理文化創新中，有一個“倒三角理論”。什么是“倒三角理論”？聽了王安喜主席的報告之后，我請王安喜主席再次向我們一行講解這個理論的真正內涵。所謂“倒三角理論”，就是將過去企業管理的科層制，管理的末端即員工是三角形的底，管理的高端即高管是三角形的頂角，中間則是管理的中層。這種管理架構使問題解決過程要層層上達，問題解決效率太低，不符合市場競爭的需要。海爾改革組織架構，將“正三角組織”轉為“倒三角組織”，每個人都是自己的CEO，每個組織都是自主經營體，這就大大減少了管理層級，提高了組織的效能。
海爾人的“倒三角組織”理論，給學校教育改革提供的啟迪是：改造學校組織架構。今天，我們的學校規模普遍較大，不少學校實行了校長、副校長、級部主任、各部門組織、教研組長……這樣的組織架構，層層疊疊，也可謂“疊床架屋”了。如何改革這種臃腫的組織架構，提高管理效能？我認為，可以從取消副校級領導的專職化入手。比如，現在許多學校都有負責德育工作的專職副校長，負責教學的專職副校長，可否讓副校長兼任德育部主任、教學處主任？副校長為什么不能兼任級部主任？……。
7．品牌文化
海爾創建世界知名白色家電品牌的過程，就是不斷培育企業文化、企業品牌的過程。海爾的品牌文化的本質是什么？張瑞敏說：企業不是“賣產品”，而是在“買用戶”。他認為，“顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務會給自己帶來的便利和享受，并非是看中了商品本身。”“企業永恒的資產是指那些忠誠于本企業品牌的顧客，誰擁有更多的有忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產。”“顧客對企業的忠心就是企業的‘無價寶’、‘金不換’，但在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會‘移情別戀’。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。”
中國的學校教育要不要不斷培育自己學校的美譽度，不斷贏得廣大人民群眾的贊賞和信任？我想，對于一些職業學校、一些高等職業學校而言，這已經不是什么杞人憂天，而是現實的迫切挑戰。不僅如此，隨著教育資源均衡配置力度的不斷加大，隨著特色辦學、多樣化辦學、個性化辦學的實施，人民群眾對學校的選擇也必然日趨理性、日趨個性化，從而人民群眾對教育市場的選擇必然走向細分與個性化。在這個過程中，培育自己的學校品牌，推銷自己的學校品牌，必須盡快提上各個學校的重要日程。
8．危機文化
詩人雪萊說過：“過去屬于死神，未來才屬于自己”。王安喜主席說，國際大企業都有深刻的危機感。福特公司的創始人老福特先生說：每當別人給自己唱贊歌的時候，我都當作是對自己的悼詞。微軟比爾蓋茨說：微軟離破產永遠只有18個月。
張瑞敏在海爾的成長過程中，通過他的《海爾報》，不斷地向他的員工灌輸他的企業危機意識：“盛也玄宗，敗也玄宗”、“狼，就在眼前”、“只有創業，沒有守業”、“兩強相遇勇者勝”……。
我們做教育的有沒有危機意識？要不要危機意識？我們必須重視人民群眾對教育的需求，關注人民群眾對教育存在的一系列重大問題的關切，必須高度重視人民群眾對教育的滿意度的高低。這應該成為評價每所學校辦學成就的重要指標。
9．效率文化
海爾人的效率文化有兩點給我留下了特別深刻的印象，一是先做正確的事，再正確的做事。二是完成任務不能靠加班加點。張瑞敏曾經半開玩笑地說過：什么是企業家？顧不上家的企業人就是企業家。但是，張瑞敏特別反對企業員工加班加點。他說，加班就是浪費，要通過提高效率完成規定的任務，不能加班加點。
我們之所以反對應試教育，是因為這種教育從本質上就是錯誤的，是大家辛辛苦苦地在做著錯誤的事，大家越勤奮對教育、對孩子、對社會危害越大；我們之所以反對加班加點，就在于這種做法是反對教育科學的，其結果，越是加班加點，學生的學習效率越低，厭學的、輟學的越來越多。
10．人才文化
海爾人說，做企業，從本質上就是做文化，做文化就是做人才。因而，做企業，最關鍵的是做人，就是要不斷提高員工的素質。海爾人有一個獨特的“三層次”人才觀：一是人人都是可用材。新來的員工人人都是可造之材，關鍵是把合適的人放在合適的崗位上。二是人人都是才干。要讓每個人在崗位上建功立業，成為對企業有貢獻的人才。三是人人都是財富。讓優秀人才成為企業的寶貴財富。海爾人認為，不斷提高員工的素質，這是企業領導的責任。
我認為，當下的學校教育已經進入了一個人才興校、人才強校的階段。學校人才戰略是否成功，將決定學校的未來，決定學校的興衰。說到底，回歸德育為先、育人為本的素質教育，不是無路可走，關鍵在于校長、教師的專業素養高低。
