在中國，也不乏重構建的標桿，那就是“真誠到永遠”的海爾集團。海爾集團CEO張瑞敏早在十幾年前就意識到企業互聯網轉型勢不可擋，于是帶領8萬海爾人率先走上重構建之路。
張瑞敏提出“人單合一”的全球化發展戰略，把海爾變革成一個“無邊界的海爾”，推翻了橫亙在海爾內部各部門之間的藩籬，清除了各部門之間的溝通障礙，使信息能夠在營銷、研發、生產、智能等部門之間自由流通；推翻了海爾與外部顧客、供應商和其他伙伴之間的圍墻，將外部資源融入海爾的大平臺。
張瑞敏常常總結：“近二十年來，海爾只做了一件事：再造。”
◆一是在商業模式上，從原來傳統商業模式重構建到人單合一雙贏模式；
◆二是企業定位上，從單純的制造業重構建到服務業。
人人都是創客：不要控制，要創造力。
張瑞敏認為，互聯網時代倒逼企業去掉中間管理層，引發效率延遲、信息失真的傳動輪必須徹底去除。張瑞敏把組織解構，把員工變成創業者。在海爾內部提出了“小微公司”概念，海爾的小微公司主要有兩種，一種是海爾占大股的，一種是占小股的，往往是初創企業海爾占小股。
海爾提供了一個平臺給員工創業，不過多約束。雖然海爾和小微公司協議在一定條件下海爾有優先回購權，但是也不反對它們獨立上市。
雷神是海爾小微公司的代表，“雷神游戲本”是定位于愛好游戲的年輕一族的一款筆記本電腦。2014年1月15日，雷神游戲本在京東商城上市，20分鐘內3000臺筆記本電腦被搶購一空；2014年7月24日，“雷神911”上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺。2014年，雷神實現2.5億元銷售額和近 1300萬元凈利潤，雷神一度被視為第二個小米。
“從雷神成立那一刻起，我和海爾的雇傭關系結束了，”雷神小微主路凱林說，“雷神和海爾目前是結算關系。”2015年3月31日進行的京東眾籌平臺上，上百家企業共籌集3000多萬元，僅雷神一家就獲得1500萬元。
由此，大股東海爾將讓出雷神10%的股份。從海爾孵化到走向社會，再到逐步稀釋股權，以雷神為代表，海爾與小微公司的雙贏局面正在打開。但是把一個權利相對集中的傳統企業打散成碎片化的小微創業公司，就會時刻面臨失控的危險，甚至會直接導致海爾解散。
對于這種擔心，張瑞敏講了這樣一個故事，張瑞敏曾與IBM原董事長郭士納有過一次交流，把海爾扁平化的事講給郭士納聽，后者說：“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統要變，涉及20多萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。”
截至2014年底，海爾已經有212個小微公司。目前沒有人能判斷張瑞敏的做法是否正確。但是張瑞敏更擔心的不是失控，而是控制得太死：“你把什么都控制住了，可以，但是人的創造力沒了。你就得了大企業病了。這個大企業病，到最后你想治的時候，肯定治不了。”這就像凱文·凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”。
構建商業圈：不要帝國，要生態圈。
張瑞敏曾用“世界就是海爾的研發部”這句話概括海爾的產品開放平臺策略。2014年，海爾推出一系列“無尾廚電”，包括沒有電源線的攪拌機和電飯煲等。無尾廚電有意思的地方是無線充電，沒有電源線的困擾，更安全和美觀。
這種產品不是海爾獨自研發的，海爾是國際無尾聯盟的成員，這是聯盟的技術。聯盟的運作方式是創建專用專利池，會員出錢向專利池里面投專利。等技術成熟能夠收取專利費時，大家共同享有這筆費用，如果這個專利技術研發失敗，大家共同承擔。
張瑞敏認為技術這事兒“要么協作，要么消失”。對于供應鏈平臺，張瑞敏強調合作共贏，轉競爭為競合。三洋在市場上好勇愛戰，用創始人井直兄弟的話說就是“冷酷無情，以打敗師傅為樂”。
在海爾接盤其洗衣機及家用冰箱業務后，兩家企業聯合成立“三洋海爾株式會社”，合作很順利。傳統工業講究流程的嚴絲合縫，講究以不變應萬變，互聯網時代則無邊界，去中心化，強調思維開放和快速轉變，需要更多的競合而非單打獨斗。
張瑞敏認為傳統企業的范圍經濟、做大做強已經不符合時代要求，互聯網時代的驅動力是一個開放的平臺。2014年1月6日，在集團互聯網創新交互大會上，張瑞敏說：“有距離、有邊界導致的是企業與員工、用戶、合作伙伴的關系是博弈的關系，而零距離、網絡化則要求企業與三者變成合作共贏的生態圈。”
張瑞敏希望將海爾打造成一個有機的生命系統，和供應商、員工、用戶同呼吸共命運。他認為平臺不應該是封閉的帝國，應該是開放的生態系統，“平臺的歸宿就是生態圈化”。
創造用戶：不僅要銷售額，還要用戶體驗。
海爾曾做出“超時免單”的承諾，假如符合條件，用戶約定早上6點送到，過了6點再送到就不要錢了，不管是多貴的電器。有用戶故意做實驗，要求凌晨1點送到，結果海爾員工提前送到，打了好幾個電話用戶才接到，因為用戶已經睡著了。
創造用戶還體現在服務升級上。海爾的“U+智慧生活”操作系統，為用戶提供各種智慧服務。用戶直接可以在“U+智慧生活”的在線服務上預約維修、查看產品優惠、核實服務費用等。這個操作系統解決了家電維修難，運輸、收費不明等問題，為用戶提供了切實的方便。
轉型核心是所做的一切是要“解放人”，最大限度地釋放出人的能動性和創造力。在海爾的轉型過程中，員工創客化，著重解放員工，提升創造和生產效率，以期帶來顛覆性創新；企業平臺化是拉近和合作伙伴的距離，信息共享，提升技術創新能力；用戶個性化是創建優勢品牌和服務，拉近與消費者的距離。
2015年，美國著名戰略管理大師加里·哈默到青島海爾總部進行訪談和調研，認為海爾“是探索互聯網時代管理模式變革的先鋒”。此時，海爾集團已實現全球營業收入1803億元，利潤總額突破百億大關，達到108億元，同比增長20%。
王克
從事經濟、產業、企業研究，特別是從事企業咨詢策劃近三十年，先后為中外1000多家大中型企業提供服務。多次被評選為影響中國咨詢策劃界發展十大標志性人物、中國十大值得尊敬的管理咨詢專家。
