內(nèi)容摘要
1、大潤發(fā)店長劉正誠：我最關(guān)心的是來客數(shù)
2．永輝店長劉接高：生鮮是這樣做到極致的
3、大張店長李振鋒：怎樣治理業(yè)績差的門店
4、合力超市店長李志堅：坪效超過大潤發(fā)的秘密
5、沃爾瑪最優(yōu)秀店長講述他如何帶團隊并讓門店業(yè)績快速提升
1、大潤發(fā)店長劉正誠：我最關(guān)心的是來客數(shù)
大潤發(fā)北京民族園店，往東一公里處是奧體中心，向北幾乎同樣的距離則到達北四環(huán)鳥巢附近；在以門店為中心、直徑一公里的東、北方向90度扇形商圈內(nèi)，基本被民族園、奧體中心等公共設施建筑所占據(jù)；門店西、南方向雖然是居民聚集區(qū)，但此方向1公里之外，是家樂福健翔橋店；而在15公里范圍內(nèi)，家樂福、沃爾瑪、物美、美廉美等大型超市虎踞龍盤，商圈競爭的激烈程度不言而喻。
這就是劉正誠及其他帶領的大潤發(fā)民族園店進京后，所面臨的現(xiàn)狀。
“唯有堅持才能成功，這句話不是心靈雞湯”
努力先從自己做起！從理貨員、收銀員再到收貨員，這些超市里最基層的崗位被劉正誠輪流經(jīng)歷了一遍。在進入公司五年之后，臺灣大潤發(fā)在上海率先登陸，而劉正誠也被選派到位于上海的大潤發(fā)大陸總部任職。隨后不久，他便正式成長為大潤發(fā)自己培養(yǎng)起來的店長級干部。從常熟到蘇州再到杭州，劉正誠和大潤發(fā)一路南征北戰(zhàn)，由于是基層工作出身，劉正誠對自己所在門店的管理細致入微且充滿戰(zhàn)略性。
他是出了名的“鐵手腕”。他規(guī)定大潤發(fā)的員工，除了做好自己的工作，賣場所有工作人員必須熟練掌握每一類商品陳列的區(qū)域位置，當顧客找不到需要購買的商品時，員工要在最短時間內(nèi)把顧客帶到準確的位置;他要求服務臺的每一位工作人員都要熟記大潤發(fā)免費班車途經(jīng)的所有線路，在顧客問詢時，及時報出班車的正確班次；他告訴生鮮區(qū)的工作人員們，每個人身上都要配噴壺和抹布，他們同時要承擔起維護環(huán)境整潔的任務……
“店長在工作中對我們要求很嚴，我做的面條曾因一點不達標準，被他全部倒掉過。”談到劉正誠，現(xiàn)在已經(jīng)是面點課“功夫大師”的22歲女孩對記者吐了吐舌頭，但是臉上寫滿的是佩服與尊重。“他對我們嚴格，對自己更嚴。每天早晨五、六點鐘時生鮮收貨，店長都要親自把關(guān)。每天開店前，他就已經(jīng)把賣場巡查一遍了，比大家來的都早。”
我最關(guān)心的是來客數(shù)
因為常年做店長，劉正誠形成了“晚睡早起”的生物鐘，在休假的日子里，這個“古怪”的作息習慣已經(jīng)成為他和家人的“困擾”。
了解店鋪的運營情況、協(xié)調(diào)解決各種事物已經(jīng)成為劉正誠生活中的樂趣所在。店長在休假時，同事們都盡量不給他發(fā)郵件，以免打擾他。有一次同事不得已給他發(fā)了信，劉正誠迅速地回復過來，第一句話就是：終于收到郵件了，我快要悶死了！
“我最關(guān)心的是來客數(shù)。讓消費者知道大潤發(fā)、了解大潤發(fā)、接受大潤發(fā)，是我最重要的工作。要想被認可，唯一的秘籍就是服務！” 對于幾乎每一名店長都日思夜想的銷售業(yè)績，劉正誠卻并不十分擔心。“做好商品和服務，是否受歡迎，那只是水到渠成的事情。”
2．永輝店長劉接高：生鮮是這樣做到極致的
劉接高，永輝超市福州福新店(以下簡稱“福新店”)的店長，他是這樣說的：“福新店作為福州的標桿店，各方面標準都會高于同區(qū)的其他門店。團隊培養(yǎng)、建設上，我們首先是人才培訓基地，因此，我們員工更加富有激情，精神更加飽滿，團隊非常有向心力；商品品項上，福新店是集生鮮、食品、日用品、服裝等的綜合大賣場，這是社區(qū)店、一般賣場所不能比的，我們的定位即是：服務民生，滿足高端，所以品項眾多，面向全客層，滿足中高低端客戶群體的各種需求。”
福新店對內(nèi)承擔著人才培訓、品項推廣的職能，對外則是企業(yè)的窗口，接待政府、同行的參觀。
工作要抓住重點
筆者在采訪完劉接高后，與同行的同事們在沒有店長陪同的情況下參觀了福新店。一來，希望能夠身臨其店。福新店迎面就給人一種舒適、亮堂的感覺，其整潔新穎的賣場布置、寬闊的走道、特色嬰童區(qū)、紅酒區(qū)、服裝區(qū)、生鮮區(qū)的陳列都給我們一行人留下了深刻的印象。二來，或能看到工作中的劉接高。很巧的是，我在賣場里捕捉到了他的身影。他與隨行同事在賣場中走動，時不時回頭與同事交流，也不忘跟現(xiàn)場的員工交談，似是在指導工作，舉止言行透露出他干練、利落的辦事風格，儼如采訪時他說話的樣子。
看他做事，讓筆者想起他在受訪時所提到的店長日常工作的重頭戲——巡店。他說：“日常工作以巡場為主，主要做三個方面的把控：一是對商品品質(zhì)的檢查，監(jiān)控倉庫，商品是否新鮮，商品到貨情況如何，促銷商品是否安排妥當，重點商品有哪些，天天平價的商品又有哪些，等等。這些都必須進行跟蹤，了解缺斷貨情況，及時應對。二是人員方面，要對員工的精神狀態(tài)，出勤情況進行跟蹤，加以改善。第三是商品價格。這就是巡場。”
看劉接高管店，就像看見一個生意人在操盤自己的生意，時刻關(guān)注著“生意”有沒有按照計劃操作執(zhí)行，包括商品陳列計劃，商品促銷計劃，顧客服務計劃……
除了巡場，劉接高每天必不可少的事就是進行數(shù)據(jù)分析。主要是對庫存管理，六大日程，包括業(yè)績完成情況，指標完成情況，毛利情況，報損情況等進行詳細的數(shù)據(jù)分析，為下一階段的工作做好計劃。另外還要關(guān)注“兩大度”——員工滿意度和顧客滿意度。員工服務于顧客，門店服務于員工，只有員工滿意度上去了才能更好地服務顧客。
生鮮是這樣做到極致的
先前提到，在逛店的時候，福新店的許多特色區(qū)域都給筆者留下了深刻的印象，其中不得不提的當然是永輝的核心——生鮮區(qū)。
進入福新店的顧客們必定一眼就能望到生鮮區(qū)域在哪里！為什么?因為經(jīng)營面積大！2010年2月7日開業(yè)的福新店，占地面積12000平米，分為上下兩層，實際經(jīng)營面積為7400平米。
既然永輝在業(yè)內(nèi)以生鮮經(jīng)營著稱，旗艦店中生鮮區(qū)的占比自然不會小，其中食品用品占比50%，熟食加工與服裝占比10%，生鮮占比達到了40%，高出業(yè)內(nèi)一般賣場不止一點點。另外，生鮮區(qū)域的裝飾布局從地板到墻壁都與其他區(qū)域不同，陳列柜更是大面積采用了玻璃材質(zhì)的器具，區(qū)域布局自成一體。不得不提的是生鮮區(qū)存放鮮活類產(chǎn)品的器具，劉接高說，這些都是永輝自己的獨創(chuàng)，不但能夠保證產(chǎn)品鮮活，還能降低損耗以及儲存成本。
眾所周知，防損防耗一直以來都是生鮮經(jīng)營中的一大難題，不論是瓜果蔬菜還是生猛海鮮，都不容易儲存或養(yǎng)殖。對此，永輝人則顯示出了相當?shù)淖孕牛瑒⒔痈哒f：“沃爾瑪、家樂福不敢做大生鮮的占比，而永輝敢，主要是因為我們有一個比較完善的配套設備，比如冷凍冷鏈，保鮮庫，凍庫，還有冷風柜等。第二點，永輝在員工培訓上，對員工的服務技能，商品理護能力，生鮮陳列技巧等都尤為看重且有自己的一套經(jīng)驗方法。第三，天天平價。定價這塊我們主要采取薄利多銷策略，價格低，產(chǎn)品售賣速度快，老百姓也喜歡，我們耗損就低。第四，對一些高價位的商品，我們有專人去跟蹤，進行臺帳管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。另外，永輝最大的優(yōu)勢是自營直采，減少了流動環(huán)節(jié)，費用降低了，流動時間也減少了，耗損就控制下來了。”
這里要重點說一說的是永輝生鮮的“賣手文化”，提倡在商品最有價值的時候賣給顧客。一個合格的賣手，他懂得經(jīng)營也懂得自己所賣的產(chǎn)品，會挑會揀，更會教顧客怎么去做、怎么去吃，了解產(chǎn)品的特色和文化。一個優(yōu)秀的賣手，能把最新鮮的草莓賣出最可觀的價錢;一個優(yōu)秀的賣手，能把剛死的魚賣出“翻肚魚”的價錢，讓消費者用最優(yōu)的價買到新鮮的魚;一個優(yōu)秀的賣手，知道怎么炒能夠保留五花肉的鮮美和營養(yǎng)。按照劉接高的話說，賣手文化對人才的要求是多方面的，他必須是某一課的綜合性人才。“培養(yǎng)一個專業(yè)的賣手最直接的方法是‘做中學’，由培訓人傳幫帶，需要一個多月的時間，灌輸產(chǎn)品文化，也灌輸永輝文化。讓每一個賣手都做自己課的老板，做自己的生意。”
3、大張店長李振鋒：怎樣治理業(yè)績差的門店
說起這位店長，大張集團的很多人都不陌生，不到一年的時間換了三個店，其中經(jīng)歷了兩次撤店，直到現(xiàn)在的興隆店。
聽一直跟著李振鋒的幾位老員工說，店長到興隆店后變了。原來在此之前，他雖工作勤懇，但脾氣火爆，對待員工經(jīng)常不顧方式，公司服務中心更是三天兩頭接到投訴他的電話；到了興隆店后，他在工作上仍然嚴格要求，但在生活上卻變得細膩，學會了體貼員工，甚至還主動給員工當起了“媒人”，去其它門店給員工物色對象。問其緣由，李振鋒說，兩次撤店的經(jīng)歷，讓他真正懂得了珍惜，從內(nèi)心體會到了離開自己的店和員工就會無依無靠，知道了當?shù)觊L對家人的重要性，對員工的重要性，他現(xiàn)在一門心思的就是對員工好、把店做好。
定標準，提效能，訓練團隊
如果說脾氣差是李振鋒的弱點，那么“愛觀察”就是他做工作的法寶。初到興隆店，他不動聲色的觀察了半個月，發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如店里只要一來貨，員工全都去卸貨，連值班站崗的都沒有，丟東西是常有的事；員工缺乏整理意識，來貨隨意放，一個商品的庫存分散在幾個地方；貨架衛(wèi)生一抹一手灰；倉庫來貨從來不驗，供應商來貨科里的任何員工都可以驗，驗貨員、出納員、電腦員三個特崗干的最多的活是收銀；員工做工作隨意，沒有標準和流程，混日子、不會干活的員工不在少數(shù)……看到這些，店里盤虧高、員工流失率高的問題也有了答案。
李振鋒說，問題看似多而雜，其實最終的原因就在于員工不會干活，干工作沒有標準，所以當務之急就是培訓員工，制定標準，讓員工養(yǎng)成好的工作習慣。硬來員工肯定不接受，李振鋒就從跟著自己的老員工開始要求，先抓基礎工作，明確制定出每天的工作重點以及每項工作的標準，并堅持每天晚上結(jié)束營業(yè)后開會總結(jié)。比如周一是保質(zhì)期排查，周二是商品質(zhì)量，周三是標價簽檢查，周四是陳列，周五是庫存整理，周六是打掃死角衛(wèi)生，周日是安全大檢查。一天結(jié)束，大家聚在一塊，總結(jié)一下哪些工作做的不到位，應該怎樣去做，十幾分鐘的會議簡單而高效。
同時，為了讓員工按照標準執(zhí)行，很多事他都親力親為。卸貨，他鉆到車廂里，一筐一筐的迅速往下卸，員工在下面應接不暇，原本需要個把小時才能卸完的貨，現(xiàn)在只需要十分鐘；還有紙皮怎樣捆既快速省力又節(jié)省繩子，事無巨細，他始終用實際行動告訴員工，活要怎么干、干成什么樣才算好。
就這樣，到月末盤點結(jié)束，盤虧第一次史無前例地降到了5個點以內(nèi)，員工第一次不用自己掏腰包承擔盤虧了，每個人都很高興，覺得這個店長雖然愛開會要求嚴，但是真有兩下子！大家從內(nèi)心接受了這個高個子店長。
嚴要求，高關(guān)懷，共同突破
今年，興隆店面臨周圍居民拆遷、附近同行新店開業(yè)，七、八月份更有周邊學校放假的問題，在客流量下降的情況下，李振鋒主動提出增長二十沒問題，爭取往三十上走。剛一提出，很多人不相信，認為他是打腫臉充胖子，但他篤定不移。不僅如此，他還放出“大話”：興隆店店小，銷售額沒法與盛德美比，但坪效還是可以趕上盛德美的。同時，他還在心里給自己定了個目標：業(yè)績增長，但員工的上班時間不能長，休息時間必須要保障。
說到就要想辦法做到。一方面他在員工身上找空間，一方面在商品方面找增長點。通過觀察，他發(fā)現(xiàn)員工做工作的計劃性和配合意識有待加強，比如為了保證早上營業(yè)生鮮上貨豐滿、地面衛(wèi)生干凈，超市員工要幫生鮮員工打掃衛(wèi)生，可每次都到營業(yè)時間了，衛(wèi)生還沒有打掃好。原來生鮮員工每次都把來貨全擺在賣場，想上什么就現(xiàn)找，結(jié)果搞的滿地都是一筐一筐的貨，而超市員工只能等生鮮上完貨才能打掃。見狀，李振鋒就要求生鮮員工提前把來貨整理好，把需要上的貨放一塊，不上的就庫存歸位，保證上貨打掃互不影響。
還有豆制品，總是到營業(yè)時間了還上不到排面上，直接影響了銷售，李振鋒就要求員工營業(yè)前必須上滿，多數(shù)員工都覺得單品多、量大，不可能做到，但富有實戰(zhàn)經(jīng)驗的李振鋒最知道什么活需要多長時間能干完，就給員工下了死命令：自己想辦法，必須完成。第一天，員工早來了半個小時慌慌忙忙算是做到了；到第三天，有員工不用早來也做到了；十天過去，多數(shù)員工不用加班就能輕松做到；兩周后，僅有一名員工做不到，李振鋒就找這個員工談話，引導他如何提高干活效率，最終全員達標。類似的例子還有很多，比如晚上9：30結(jié)束營業(yè)，李振鋒要求大家在9:40前必須結(jié)束所有工作，一開始大家都做不到，但從10:00到9:50，慢慢地也接近了目標。李振鋒說，定目標、定標準一定要高，員工遠比我們想的有智慧，有辦法。
就這樣，員工不斷地突破自我，越來越會干活，上班時間也在不斷地縮減。現(xiàn)在，興隆店的員工已經(jīng)可以每周休息一天半了！李振鋒說，自己不想加班，更不想讓員工加班，唯一的辦法就是讓員工提高效率。雖然如此，但是興隆店的員工都知道，干不好工作就別想跟店長提休息。“沒有干好工作就沒有休息”是李振鋒對大家的基本要求。在采訪員工時，有一句話是員工講的最多的，那就是：“我們店長管的可嚴”。端午節(jié)店里改善伙食，有兩名員工怕吃不上好吃的，沒上完貨就去伙房吃飯了，剛把飯菜盛到碗里，店長的電話就來了：立馬回來，上完貨再吃飯！問李振鋒為何如此“不講情面”，他說，原則上的錯誤一次都不能給機會去觸犯，必須要讓員工知道任何時候都要先把工作做好。其實，他早就通知伙房，雞腿、排骨要保證人人有份，去的晚的員工也要有熱飯菜吃。
同樣在商品方面，他也在帶著大家不斷的突破。哈密瓜從一天賣20多公斤到一天500公斤，毛桃從一天200公斤到700公斤，別的小店都不想賣高端水果，他主動向業(yè)務要貨，他說，顧客是慢慢培養(yǎng)出來的，不想提高客單價怎么提升銷售？現(xiàn)如今，榴蓮已經(jīng)有了穩(wěn)定的客源。同樣，大膽的他把鮮蝦也引進到了店里，他篤信，只要保持新鮮、價格合理就一定有銷售。現(xiàn)在每天鮮蝦的銷量也在30—40公斤之間。一位員工告訴筆者說，店長膽大，報貨量也大，還不走尋常路，別的小店不敢上的貨他敢，很多不可思議的事情他都能干成，這個店長是真有本事！
4、合力超市店長李志堅：坪效超過大潤發(fā)的秘密
“4000平方米，實現(xiàn)1.89億的銷售”，這個數(shù)字是貴州合力白云店2013年所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)。
貴州合力集團白云店位于貴陽市白云區(qū)同心路1號，全區(qū)城鎮(zhèn)人口約15萬人，周邊有星力百貨、賓隆超市、沃爾瑪、大型農(nóng)貿(mào)市場等便利店無數(shù)。這個店總體面積是6000平方米，實際上超市經(jīng)營面積約3800平方米，這指的是整個超市的經(jīng)營面積。除掉一些外租，真正的經(jīng)營面積是3800平方米。
首先是KPI分享，2013年比2012年銷售增長8.9%，客流增長是3.69%。這個增長是在整個行業(yè)里增長比較高的。2012年的客單增長是57.03%，去年是67.31%，今年的客單大概在70%左右。坪效，整體經(jīng)營面積不變，坪效增長是21.15%，2012年是39000，去年是47000。
這些數(shù)據(jù)的背后是怎么做出來的？
第一、整體經(jīng)營策略上我們做了改變
我曾經(jīng)在2004年在一家H股上市的企業(yè)做過兩年，這家公司的主席跟我們講過一個案例。在2004年，他所有賺的錢來源于三個不成熟：社會體制不成熟，市場經(jīng)濟不成熟，消費的理性不成熟。
舉個例子，2004年我們曾經(jīng)做一次百貨的時候，買100送50的情形，連續(xù)營業(yè)72小時不歇業(yè)。我當時記得銷售是1.23億，也就是72小時內(nèi)做了1.23億的銷售，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不再可能。
第二、實體店存在的根本
個人認為，實體店永遠是存在的，我們的銷售份額下降是有原因的。為什么會存在？
首先，當?shù)卣切枰模儭⒁愂铡⒁蜆I(yè)，這是網(wǎng)購永遠不能給予的。
其次，老百姓需要。消費者要看得到、摸得著的東西，而且隨機性購買很強。我們商場也有這種情況，每天晚上19點半后會有大量的客流來商場，特別是天氣越熱來商場的人越多。這個時候我們要做什么呢？天氣越熱空調(diào)要開得越足，來的人就會越多，讓他來感受一下空調(diào)，合力涼快就去合力，去了后就會隨機產(chǎn)生很多購買的東西。
三就是服務
網(wǎng)上給予的服務永遠不如實體店。假如今天老婆要吃面條，老公下去買，去合力超市買把面條。結(jié)果在買面的過程中接了很多電話，隨手買了就走了。老婆一看，不對，我要細面，結(jié)果你買成寬面，怎么辦，馬上去換掉。這就是實體店的優(yōu)勢。
四是對商品品類的結(jié)構(gòu)一定要做強化和優(yōu)化
首先，一定要突出一線品牌。我們前期所有的一線品牌都會被二線品牌所取代，這是不正常的。這次的調(diào)整是主推一線，所有的層面都是在一線品牌，所以大家進了超市后看到的都是品牌性商品。其次，用自由品牌取代、補充毛利。這是我們公司整體調(diào)整的策略。
其次，在區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)商品差異化。這是行業(yè)里最常見的做法，但實際上做起來會有一定困難。為什么？貴州這個市場是資源比較匱乏的市場，路途廣、多山區(qū)，物流不夠發(fā)達，所以是欠發(fā)達地區(qū)。很多在國內(nèi)其他北京、上海、廣州、深圳賣得非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，在這里沒有供應鏈。這塊要實現(xiàn)對本地的差異化，就只有我們自己找。我們前期所推的一些老品牌，多樂果汁、哈根達斯雪糕，都是我們在一些大城市直采過的，補充性的加強。
三是多做補充性的功能性商品。對商品現(xiàn)在人們的追求已不再是解決溫飽就可以了，追求商品的細致化、功能化更多。比如現(xiàn)在的洗衣皂，以前的概念是只要洗干凈衣服就是好皂，現(xiàn)在的概念不一樣了。洗衣皂分很多種，混合型、成人的、兒童的、專用內(nèi)衣的、芳香型、手工洗衣皂等等，有很多種類，我們所要給顧客所提供的引導是在商品細分類要做到。功能越強，就越有市場。
四是這個店在2009年第一次生鮮改造是一個突破口。以前我們基本上生鮮都是以聯(lián)營為主，自營為輔，盡可能覺得把風險轉(zhuǎn)嫁給其他人。經(jīng)營到一定過程中，生鮮就取決于我們整體銷售提升的決策表。在2009年所有的生鮮基本上實現(xiàn)95%的自營，當年就實現(xiàn)了巨大的飛躍。
經(jīng)營一個門店就像導演一部電影。這個門店經(jīng)營得好，跟門店的員工的專業(yè)技能有很大關(guān)系。干部是劇組，安排員工把事情做完美，服務好顧客，就像劇組一樣，把人組織起來，把劇情布置好就能有一部好作品。對于一個商場來講，要不斷變化，不斷創(chuàng)新，不斷改變和引導顧客的思維，形成合力，讓顧客不斷感覺有新意。
5、沃爾瑪最優(yōu)秀店長講述他如何帶團隊并讓門店業(yè)績快速提升
我以一名普通員工的身份，于1997年進入沃爾瑪中國門店，07年開始到成都門店團隊中來。坦率說，當時的店很差，經(jīng)過我們大家的一起努力，經(jīng)過調(diào)整，很欣慰：從次年的4月開始，門店的各項KPI數(shù)據(jù)都達到乃至超出公司的期望，由此獲得了公司和當?shù)卣o予的許多榮譽。
做零售，換崗是很經(jīng)常的事，如何有效建立領導力和威信？一個領導常常因為到一個新的團隊，而下屬報以一種懷疑和不信任的目光，也就是所謂的磨合期。
1.第一時間讓你的團隊接受你，要有巧妙的技巧，引用電視劇《亮劍》主角李云龍的一句話就是：狹路相逢勇者勝，先聲奪人。
2.我每去一個新門店，總是會先把副店總、部門經(jīng)理等召集聚餐，表示讓大家認識我。由此，我發(fā)現(xiàn)他們的眼神有些懷疑，其中有一個做生鮮出身的副店總的表現(xiàn)最嚴重。我就很主動，用眼光去和他對接。他很傲慢，“我在沃爾瑪工作了12年，我在零售業(yè)15年了。”
典型的倚老賣老。我就針鋒相對，積極發(fā)出各種專業(yè)追問。這那樣的場合下，我又是領導，而且專業(yè)水平不比他差，就給在場的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我開始建立威信。
2.善于推銷你自己，在下屬面前展現(xiàn)你的業(yè)務技能。比如做賣場，巡店，你所發(fā)現(xiàn)的問題一定是讓你們的下屬認可的。比如部門經(jīng)理會上，你發(fā)表對零售業(yè)的一些理解，對公司程序的把握，不停地提出要求。總之，利用多種形式，傳遞你的專業(yè)。
3.出色的溝通技巧。也就是我們說的領導藝術(shù)。在我的公司里，每一個成為門店高級管理層的人，都會經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的課程培訓，管理層基本上都具備一定的溝通和領導藝術(shù)。你要不停地對員工說感謝，鼓勵他們。
不要向員工很強勢地傳達你本人意愿。要及時肯定和鼓勵員工。有一次，我去上早班。經(jīng)過賣場路口時發(fā)現(xiàn)一個前臺主管親自在做迎賓，而且很熱情；我就順便說：“辛苦了，做得真棒。”是最簡單的條件反射。
一周后的經(jīng)理主管會議上，那個主管站起來分享一周內(nèi)最高興的事。他說：我那天代崗，是因為那個迎賓臨時請假了，店總即使給予我反饋，我一整天都很開心，很有干勁。這個很關(guān)鍵，門店高級管理層永遠不要忽視員工的感受。
4.建立領導絕對威信。就是加強團隊的執(zhí)行力，執(zhí)行力是保障團隊成功的。
在我的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)遇到過這樣的一位上司。我是從其他門店調(diào)到她那里的，這個管理者給我的第一感覺很好，能說會道，字也寫得好，人也長得漂亮。她每一天班前班后會，都會交代很多工作給我所在的部門，我也是每一條都認真記下。有一天我突然發(fā)現(xiàn)，怎么所有的工作好像都是我一個人在干？其他部門同事最多就是在交接本上簽個字。他們說，你傻啊，為什么那么辛苦呢，跟自己過不去？我說不對，上司交代的事情一定要做好。他們說，不用做的，無所謂的，因為這位領導從來就不會去檢查工作的。
原來如此！人都是有惰性的，于是我就嘗試少做一點，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后來也不做了。我也觀察，剛開始還有犯罪感，但發(fā)現(xiàn)領導還是每次都沒有過問，我就放心了。故事里面，這個領導的失敗在于沒有監(jiān)督和跟進。
從此，我的大腦里根深蒂固地認為：一個管理者必須對下屬的工作進行監(jiān)督跟進。這是我現(xiàn)在做到門店乃至區(qū)域中很有威信的緣故，我沒有其他特長，我就是最細心；我的記性很好，哪怕我去休假十幾天了，回去之后，之前講過的那些事情統(tǒng)統(tǒng)跟進。所以，助理都很怕我。他們說，“老板（注：即店總）說的是，親自干，馬上干。”
威信的最高境界是用眼神傳遞指令。也沒有什么訣竅，就是把簡單的事情，堅持做好。
有了一個優(yōu)秀的領導，是否就代表團隊成功呢？不是。它只是一個基礎，絕對不是唯一因素，因為還要培訓你的員工。
我們有了這些基礎，還不要忘了激勵。文化、氛圍，在深深吸引著大家。我們的管理層在門店，從來不輕易指責員工，都會有一種商量的口氣在里面，會主動地跟員工進行互動。他們感到自己是公司的主人，做事情會更有積極性，激勵是士氣的催化劑。
我有個實際案例，發(fā)生在3個月前。我早上去巡店，經(jīng)過食品分區(qū)，發(fā)現(xiàn)一個一直很優(yōu)秀的主管在那里促銷方便面。我問，你昨天賣多少？他說，一百包。我問為什么，他說才每包1.6元，促銷又能試吃。我問還有多少，他說800。我問他今天準備賣多少，他答500。我知道他這是在興奮狀態(tài)。我突然想，給點激勵。我說如果你要能在5點下班前賣完，我給你一個嘉獎，還加了一句：你行。結(jié)果，四點不到，他的電話打來了，搞定。這個事情之后，我繼續(xù)關(guān)注他，發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)非常好，見誰都打招呼。所以，要善待員工。
要想超出顧客期望，還有三件事要做好：快捷、友好、整潔。
我們的顧客是我們的“老板”。在員工守則里，這是排第一的，顧客是你的老板；第二條，如有疑問，參看第一條。把顧客真正當成老板，要靠員工去服務實踐。
快捷。保持有貨，補滿空位。員工在賣場，隨時把各項工作做好，讓顧客滿意而歸。
友好。大家都知道沃爾瑪有三米微笑，我強化的是：永遠記得說歡迎和謝謝，了解商場各部門和商品，解答顧客疑問。帶領顧客到所需商品陳列。最關(guān)鍵的是：你要真誠。
整潔。保持通道寬敞明亮。在中國，似乎任何節(jié)假日的商場都是寸土寸金，部門的銷售壓力在那里，就有許多賣場里出現(xiàn)無處不在的堆頭。我們的團隊，一定嚴格要求：沒有我的允許，任何人不得在賣場私加堆頭。我的通道，一定要有足夠的空間留給顧客。
最重要的，當然還是“天天平價”，用最低的成本，追求最大的效益。
成本控制是關(guān)鍵，你的成本不低，你不可能有最好的價格給顧客；以前有經(jīng)常由供應商買單的情況，但你不能向供應商無限期壓價，要一起來雙贏。
來源：龍商網(wǎng)
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