海爾向無邊界化的轉(zhuǎn)型與2000年前后IBM公司轉(zhuǎn)型面對的挑戰(zhàn)是很相似的。第一、居于各自領(lǐng)域行業(yè)排名全球第一的領(lǐng)導(dǎo)者，面對產(chǎn)業(yè)增速放緩，需要與日益強(qiáng)大的競爭者們爭食日趨縮小的市場“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的資源和市場影響力，還要有創(chuàng)業(yè)小公司特有的求生的渴望、靈活性和進(jìn)攻性（Gerstner，2002）[22]。擁有百年歷史的IBM公司內(nèi)生式的變革，與海爾轉(zhuǎn)型實(shí)踐采用的“企業(yè)無邊界”方式、在資源和市場的“兩極”進(jìn)行社會(huì)化變革，二者重要不同在于社會(huì)化程度、人才與激勵(lì)。人才儲備的基礎(chǔ)相對較弱、專業(yè)化運(yùn)作能力總體上還需提升、外部環(huán)境市場化的程度不足、網(wǎng)絡(luò)化帶來新的“跨界”競爭壓力，這些是在中國產(chǎn)生“企業(yè)無邊界”理論的重要原因。
海爾如何實(shí)施無邊界化
1）從自主經(jīng)營到小微企業(yè)
張瑞敏提出企業(yè)無邊界，就是不要只看企業(yè)內(nèi)部資源，更要看到外部資源。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)出現(xiàn)無邊界經(jīng)營方面的嘗試，比如沃爾瑪?shù)谋姲Ｊ剑侯櫩驮谫徫锘厝サ穆飞希梢皂樎方o沿線的顧客帶貨，沃爾瑪給提供帶貨服務(wù)的顧客一定補(bǔ)償。
自2005年，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開展了“人單合一模式”的變革，其內(nèi)核正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。人單合一雙贏戰(zhàn)略的人是員工，單是用戶的價(jià)值，將每個(gè)人和他的用戶價(jià)值連起來以達(dá)到雙贏的目的。張瑞敏認(rèn)為，以企業(yè)為中心找客戶我們變成以用戶為中心，每個(gè)人找到自己的用戶，海爾集團(tuán)有幾萬人，每個(gè)人要找到他自己的用戶。
現(xiàn)在，海爾員工創(chuàng)客平臺上經(jīng)營的2000多家小微企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人單合一雙贏，要讓每一個(gè)小微企業(yè)成長為向社會(huì)提供服務(wù)的專業(yè)化公司。海爾探索的正是按單聚散的人力資源平臺，找最正確的人為海爾工作。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研發(fā)人員現(xiàn)在變?yōu)榻涌谌耍瑢油獠抠Y源。張瑞敏提出，海爾有1150多名研發(fā)接口人對接全球5萬多研發(fā)資源。海爾美國研發(fā)接口人韋恩說，美國最不缺的就是技術(shù)人員，缺的是怎么把他們整合起來。他自己轉(zhuǎn)型為接口人后，整合了很多美國的研發(fā)資源。資源接口人發(fā)展的方向是創(chuàng)建小微公司，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。
同時(shí)，海爾需要專業(yè)的人做好專業(yè)的事，這是實(shí)踐成功與否的關(guān)鍵。對內(nèi)，要打破“年功序列”（論資排輩），就像海爾為了激活收購后的日本三洋資產(chǎn)，把員工與用戶連接起來。對外，引入“空降兵”（新的人），實(shí)現(xiàn)“一流資源無障礙的進(jìn)入”。變革后的海爾只有三種員工：平臺主、小微主與小微成員。搭建平臺，既要有互聯(lián)網(wǎng)式的治理結(jié)構(gòu)、建立新的秩序，又要確保平臺是開放的、吸引更好的人進(jìn)來，才能使各方利益最大化（圖1）。
圖1 無邊界的海爾創(chuàng)客平臺社會(huì)化示意圖
從企業(yè)內(nèi)部賽馬，到用專業(yè)的人做專業(yè)的事。“做專業(yè)的事、用專業(yè)的人”是海爾“走出去”滿足社會(huì)化市場需求的必備條件。小微企業(yè)對內(nèi)服務(wù)海爾集團(tuán)成員單位，是以建立能力、提供社會(huì)化服務(wù)為目標(biāo)的，這樣的小微企業(yè)“走出去”服務(wù)社會(huì)化市場時(shí)才能有一席之地，甚至成長為產(chǎn)品與服務(wù)所在領(lǐng)域的第一名或第二名。
2）管理無領(lǐng)導(dǎo)
在2000多個(gè)小微企業(yè)的組織體系下，海爾推出管理無領(lǐng)導(dǎo)的理念。過去的領(lǐng)導(dǎo)是馬克思·韋伯總結(jié)的科層制產(chǎn)生出來的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。海爾探索小微公司自制，中層消失，管理扁平化。管理無領(lǐng)導(dǎo)是解決目標(biāo)的問題。海爾現(xiàn)在做的是請用戶來做360度考核。比如海爾物流限時(shí)達(dá)，不用分層分級計(jì)算打分，只要用戶評價(jià)，很簡單。對用戶承諾按時(shí)送達(dá)，超時(shí)免單。這對海爾的渠道綜合服務(wù)體系是一種倒逼。賠付不是由公司拿錢，而是誰的責(zé)任誰拿錢。這樣，體系中的所有環(huán)節(jié)都動(dòng)起來了，共同努力來滿足用戶。直接由用戶考核比公司收集用戶意見、上下級協(xié)調(diào)，效果要好很多。
3）平臺與品牌作為海爾的核心能力
大量自主的小微企業(yè)存在，企業(yè)如何獲得凝聚力和向心力？海爾重視企業(yè)資源的平臺化導(dǎo)入，對外開展全方位的合作。海爾建立的3.2億元智慧家庭產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)基金，是與賽富基金聯(lián)合設(shè)立的，為智慧生活解決方案的軟件與硬件創(chuàng)業(yè)者、極客、內(nèi)容與服務(wù)提供商提供更多資金資源。
依托全球研發(fā)、設(shè)計(jì)、模塊化，使智能化柔性化制造資源在海爾資源云平臺上共享。公司的開放性創(chuàng)新、模塊化資源無障礙接入、用戶參與設(shè)計(jì)，為精準(zhǔn)、及時(shí)、個(gè)性化滿足用戶需求創(chuàng)造條件。合作伙伴、用戶可以通過海爾官網(wǎng)、海爾用戶社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)直接交互，供應(yīng)商通過模塊資源平臺海達(dá)源參與前端設(shè)計(jì)，通過研發(fā)資源平臺、 海立方平臺、眾創(chuàng)匯、微信、微博等動(dòng)態(tài)引入全球一流研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售體系也推行平臺化。
海爾強(qiáng)化了電商業(yè)務(wù)，推進(jìn)自有渠道轉(zhuǎn)型為O2O服務(wù)平臺。2014年海爾電商渠道業(yè)務(wù)收入增長超過150%。為了增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的門店競爭力，公司的加盟門店體系快速從賣貨店向用戶體驗(yàn)店轉(zhuǎn)型。讓店上網(wǎng)，貨不進(jìn)店，將門店打造成O2O服務(wù)平臺，成為虛實(shí)融合的導(dǎo)流平臺。在拓展京東等電商渠道的同時(shí)，契合年輕一代消費(fèi)者注重娛樂化、參與感的特征，以移動(dòng)端社交媒體驅(qū)動(dòng)用戶朋友圈分享。用戶提供自主傳播內(nèi)容的UserGenerated Content（UGC）平臺，促使網(wǎng)上用戶因關(guān)注而喜愛海爾品牌。日日順物流的快速配送在2014年“雙十一”購物節(jié)期間有效提升了用戶體驗(yàn)。“海爾”品牌以人民幣3.2億元銷售額第三次奪得天貓“雙十一”購物節(jié)的家電第一品牌（海爾年報(bào)，2015）[27]。
4）推行社會(huì)化服務(wù)
實(shí)現(xiàn)社會(huì)化服務(wù)是檢驗(yàn)小微企業(yè)生存能力的標(biāo)準(zhǔn)，也才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值、兌現(xiàn)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)激勵(lì)、避免海爾作為一個(gè)整體被BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“旁路”或邊緣化。
從施行內(nèi)部市場化到海爾企業(yè)的社會(huì)化，通過橫向一體化聯(lián)合，逐步形成新的能力來滿足客戶越來越個(gè)性化的家電及家居需求。布局未來智能家居市場，海爾推出了U+智慧生活開放性的合作平臺，涵蓋整套智能家居解決方案。初步建立智慧空氣生態(tài)圈、智慧用水生態(tài)圈、智慧洗護(hù)生態(tài)圈、智慧美食生態(tài)圈、智慧健康生態(tài)圈、智慧娛樂生態(tài)圈、智慧安全生態(tài)圈七大生態(tài)圈。海爾U+智慧生活平臺注冊用戶達(dá)到109萬人，其中活躍用戶19.5萬人。基本搭建起 U+智慧生活平臺SmartLife，吸引近百家合作伙伴，初步形成智慧生活生態(tài)圈。
2014 年公司發(fā)布全球首個(gè)智慧生活操作系統(tǒng)——U+系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從 1.0 到 2.0 的升級，系統(tǒng)具有全開放、全產(chǎn)業(yè)鏈、全兼容特性。以U+智慧家庭互聯(lián)平臺、U+云服務(wù)平臺以及 U+大數(shù)據(jù)分析平臺為技術(shù)支撐，通過建立統(tǒng)一的智慧協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)不同品類、不同品牌的智慧家電和服務(wù)的互聯(lián)。
從內(nèi)部市場化，到橫向一體化的小微企業(yè)社會(huì)化經(jīng)營。公司網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型的方向和愿景是用戶可全流程實(shí)時(shí)互聯(lián)，用戶和互聯(lián)工廠零距離，制造物流全流程透明可視、云追蹤。
5）供應(yīng)鏈無尺度
過去以大規(guī)模制造為主，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是個(gè)性化定制。不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計(jì)，全流程按需滿足用戶個(gè)性化需求，零庫存，解決面對用戶的問題。海爾人相信，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。手機(jī)行業(yè)在第一代的模擬制式時(shí)代，摩托羅拉公司保持領(lǐng)先。到了第二代GSM數(shù)字時(shí)代，諾基亞手機(jī)保持了15年全球市場份額第一名。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)美國蘋果公司，把手機(jī)變成云計(jì)算的終端，手機(jī)不只是一個(gè)通訊工具。滿足每一位蘋果產(chǎn)品消費(fèi)者的個(gè)性化需求，蘋果公司超越了諾基亞手機(jī)，在產(chǎn)品與技術(shù)上全球領(lǐng)先。
智慧物流模式下電商物流平臺的社會(huì)化業(yè)務(wù)大幅增長。覆蓋全國“倉儲、配送一體”、“送裝同步”的日日順服務(wù)成為天貓網(wǎng)站的大家電主要物流服務(wù)提供商。日日順物流平臺以開放方式吸引了幾萬輛“車小微”加入，是國內(nèi)唯一實(shí)現(xiàn)進(jìn)村入戶、送裝一體的大件物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“車小微”模式“最后一公里”訂單分配和管理平臺，利用駕駛員手機(jī)端 APP 獲取訂單，用戶可現(xiàn)場評價(jià)配送服務(wù)，根據(jù)用戶評分自動(dòng)優(yōu)化車輛資源分配，交付環(huán)節(jié)客戶體驗(yàn)不斷提升。為了實(shí)現(xiàn)“中國市場份額第一及客戶口碑第一的家居電商物流提供商”的社會(huì)化市場目標(biāo)，海爾電器于2015年1月戰(zhàn)略投資上海廣德冷鏈物流，占34%的股權(quán)。上海廣德是目前市場領(lǐng)先的冷鏈物流服務(wù)提供商。
6）強(qiáng)激勵(lì)將成為促進(jìn)海爾創(chuàng)客平臺“萬眾創(chuàng)業(yè)”成功的動(dòng)力
如果一個(gè)大企業(yè)是由大量的小微企業(yè)構(gòu)成，如何確保大企業(yè)的優(yōu)勢是關(guān)鍵。小微企業(yè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都有很強(qiáng)的個(gè)體能力與創(chuàng)造性，在平臺與品牌之外，海爾必須尋找一種新的激勵(lì)模式，以形成更強(qiáng)的企業(yè)向心力。只有海爾創(chuàng)客平臺的網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)（有市場價(jià)值的小微企業(yè)）越多越強(qiáng)，作為整體的海爾企業(yè)生命力才能越強(qiáng)。
以企業(yè)資源社會(huì)化、平臺產(chǎn)品與服務(wù)社會(huì)化作為平臺的兩極，海爾從原先的企業(yè)內(nèi)部弱激勵(lì)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本市場的強(qiáng)激勵(lì)。從內(nèi)部市場化弱激勵(lì)到股權(quán)強(qiáng)激勵(lì)，激勵(lì)對象離職率與激勵(lì)強(qiáng)度呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)。
舉例來說，由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織小微企業(yè)“雷神”主攻游戲筆記本電腦。誕生4個(gè)月的雷神月均銷售達(dá)到3000臺。第一年的銷售目標(biāo)確定為4億元。生長于海爾這家傳統(tǒng)制造型企業(yè)的土壤中，在創(chuàng)業(yè)精神與新機(jī)制的激勵(lì)下，基于互聯(lián)網(wǎng)思維的海爾小微轉(zhuǎn)型工程真實(shí)發(fā)揮了效力。對于海爾，雷神具備實(shí)驗(yàn)性質(zhì)與標(biāo)志意義。對于雷神團(tuán)隊(duì)，在龐大傳統(tǒng)制造企業(yè)“母體”里，需要努力生存以證明自己的小微企業(yè)價(jià)值。
7）組織創(chuàng)新的績效
海爾通過自主變革和創(chuàng)新，取得了階段性成果。從2007年到2012年，公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到35%。營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾達(dá)到了-10天，而白電行業(yè)平均水平是60天左右。白色家電是一個(gè)充分競爭的行業(yè)，能保持良好的經(jīng)營業(yè)績，主要得益于海爾推進(jìn)了自主經(jīng)營體，讓每個(gè)人的薪酬與個(gè)人業(yè)績緊密聯(lián)系在一起。公司主營產(chǎn)品營業(yè)收入保持了較高的增長。
海爾2015年4月8日最新公布的年報(bào)顯示，2014年度研發(fā)成功洗衣機(jī)產(chǎn)品的“凈水洗”、“免清洗”技術(shù)、冰箱產(chǎn)品的“磁制冷”、“干濕分儲”技術(shù)、空調(diào)產(chǎn)品的“空氣射流”、“無霧加濕”、“耦合式防觸電供電”技術(shù)、廚電產(chǎn)品的“深腔變頻抽油煙”技術(shù)、燃?xì)鉄崴鳟a(chǎn)品的“無一氧化碳NOCO”安全技術(shù)等領(lǐng)先技術(shù)。通過對專利技術(shù)的研發(fā)，海爾保持了中國高端家電市場優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)率先推出家電定制。公司推出卡薩帝云裳洗衣機(jī)、海爾免清洗洗衣機(jī)、卡薩帝朗度冰箱帝樽、天樽、天鉑空調(diào)、具備八種健康空氣組合方案的空氣魔方、 深腔變頻抽油煙機(jī)、NOCO燃?xì)鉄崴鞯炔町惢⒏叨嘶a(chǎn)品深受用戶喜愛。
結(jié)語
海爾企業(yè)無邊界理論的核心是通過營造創(chuàng)業(yè)平臺，釋放員工潛能成為創(chuàng)客；員工創(chuàng)客產(chǎn)生的2000多家小微企業(yè)對接社會(huì)化資源，滿足廣泛且個(gè)性化的客戶需求；以社會(huì)化服務(wù)擴(kuò)展客戶市場規(guī)模（addressablemarket）；以海爾創(chuàng)客平臺形成“漏斗狀”引力奇點(diǎn)，在產(chǎn)品迭代升級過程中避免“被旁路”。
專業(yè)化是實(shí)現(xiàn)小微企業(yè)社會(huì)化服務(wù)的基礎(chǔ)。憑借海爾品牌與經(jīng)濟(jì)規(guī)模快速成長起來的小微企業(yè)，想要走向社會(huì)化提供產(chǎn)品與服務(wù)，沒有強(qiáng)的專業(yè)化企業(yè)能力是不夠的。吸引和留住專業(yè)化人才與團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造出企業(yè)的社會(huì)化（市場）價(jià)值，以股權(quán)強(qiáng)激勵(lì)替代原有的內(nèi)部市場化弱激勵(lì)，成為了海爾的必然選擇。海爾在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代主動(dòng)求變，成為了組織創(chuàng)新的開拓者。
當(dāng)然海爾面臨的挑戰(zhàn)仍然存在：大企業(yè)模式能否與小微企業(yè)的硅谷模式兼容？海爾的平臺和激勵(lì)是否足夠強(qiáng)大，以支撐起眾多創(chuàng)客的夢想？海爾品牌是否能夠支撐大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營？小微企業(yè)之間的競爭，可能會(huì)導(dǎo)致的失控與人才流失。
因此，海爾的組織創(chuàng)新還在路上，它符合互聯(lián)網(wǎng)下企業(yè)變革的重要趨勢。這一變革，不管成功而否，都將給全球的管理學(xué)研究留下重要資產(chǎn)。
