作為人力資源管理核心的管理吸引著越來越多企業(yè)家的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉(zhuǎn)移。員工的績效不是與員工知識水平、技能高低、工作態(tài)度好壞成正比。
隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視。但盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱和工作壓力。
績效管理真的是越管越難嗎？真的是實施不如不實施嗎？
這是一些企業(yè)的誤解。一些企業(yè)開展績效管理，可能只是對以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形和延伸，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當然增加了工作量，當然收不到好的效果。
那么，實施績效管理必須注意7個關(guān)節(jié)點。
1）崗位定位的準確性。
俗話說：一個蘿卜一個坑。作為企業(yè)的管理環(huán)節(jié)的每一個環(huán)節(jié)，都是有其一定的范疇，那么，企業(yè)為了更好開展各項管理工作，就為這些環(huán)節(jié)設(shè)定一個位置，這就是崗位。而這個崗位是有其自身特點和范圍的。那么人力資源部門在設(shè)定工作崗位時，必須根據(jù)這個崗位自身的特點，以及相應(yīng)的范圍，得以確定這個崗位的職能和隸屬關(guān)系，才能更好發(fā)揮這個崗位的實際意義，否則就會出現(xiàn)崗位空擋或者影子崗位（筆者定義為虛設(shè)崗位，即空桌子空凳子）。這樣會給企業(yè)績效管理帶來管理盲點。
2）職位描述的確定性。
崗位確定以后，還必須結(jié)合企業(yè)實際，和企業(yè)管理目標，對職位進行充分反復(fù)論證、規(guī)劃，對職位進行合理、有效、可行的職位描述，也就是通常我們所說的職位說明書。職位描述說明越具體，就越能發(fā)揮這個職位的效用。
3）績效考評的全面性。
績效考評不是單一層面工作的開展，而是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)工程的一個環(huán)節(jié)，不能獨立而存在，必須考慮結(jié)合企業(yè)所設(shè)定崗位的目的、方向等因素，設(shè)計績效考評的相關(guān)考評指標，指標要力求全面、避免盲區(qū)盲點漏洞，以保證績效考評工作的順利執(zhí)行。
4）考評指標的針對性。
任何考評指標是具有起其針對性的，基本上是針對崗位的職能而設(shè)計的，要講求績效考評指標的目的性。
5）考核指標的量化性。
任何考評指標最好量化管理，以便執(zhí)行人員作為考評標準，充分開展考評各項工作。
6）考核目標的可達性。
考核目標的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)、崗位實際，崗位要求，以及相關(guān)工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素，必須符合實際，具有可達成性，任何空想，想當然設(shè)定考核目標都是沒有實際意義的。
7）考核主體的全員性。
績效考評是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)目標的一個不可或缺的。
那么，績效考評所面對的主題是人，那么這里的人，就是指企業(yè)所有員工，包括管理者、普通員工。不是領(lǐng)導(dǎo)考評群眾員工。績效考評就是全員考評，要樹立全員憂患意識。
在實施績效管理的過程中，必須轉(zhuǎn)變觀念，廣泛宣傳，加強培訓(xùn)工作，樹立全員意識，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責(zé)任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績效管理這個管理杠桿。
那么，如何實施績效管理這幾個關(guān)鍵點的合理設(shè)計與實施執(zhí)行呢？
1．明確績效管理的基本點。
明確績效管理管理什么？誰管理？是不是老板說了算？不是。一個科學(xué)的管理方法和管理工具必須科學(xué)的依據(jù)，必須有真實可靠的數(shù)據(jù)支持。
這個問題，必須對職務(wù)分析進行有效探討。對公司每個崗位進行科學(xué)認真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書，這就是績效管理的基本點，離開了職務(wù)說明書，一些的績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)。既可以用來進行績效管理管理，也可以用來進行職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù)。
2．明確績效管理的目標。
要明確績效管理走向哪里？走到哪里？
一些人認為績效管理就是管理者制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。其實這是一種誤區(qū)，必須轉(zhuǎn)變。
確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。
3．樹立全員意識。
要時刻樹立績效管理的全員性，而不是簡單的領(lǐng)導(dǎo)考評員工。
4．轉(zhuǎn)變管理者的理念。
不要片面認為績效管理是給自己加大工作量和工作壓力，要 充分認識績效管理的有效性、長遠意義和戰(zhàn)略意義。
5．完善績效管理考評體系。
不要片面追求過分量化和表格化，要體現(xiàn)現(xiàn)代管理的人性化，比如讓員工自己考評自己。
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