KPI原罪論已經(jīng)流行了很多年。確實(shí)有不少的企業(yè)都倒在了KPI的面前。
為什么很多很好的管理工具到了一些企業(yè)有水土不服的現(xiàn)象？
主要原因是企業(yè)沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論，管理問題也一樣。
舉一個(gè)簡單的例子：有一家民營企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在1億元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營企業(yè)，老板的親信遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值理念非常混亂，很多事情只有老板親自過問才有成效。去年，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。
但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒有能充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的假設(shè)前提。
比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見不鮮。究其原因不外乎如下：
1、過于追求簡單化，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)化，只有粗淺的企業(yè)和部門的年度工作目標(biāo)計(jì)劃。
2、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性不夠，缺乏制度保證。
績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的制度流程和信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。
3、績效核算體系不規(guī)范、數(shù)據(jù)造假嚴(yán)重。
中國很多企業(yè)中管理者“好好先生和個(gè)人喜好”的定位，注定中國企業(yè)有對員工分出個(gè)三六九等的現(xiàn)象。KPI考核指標(biāo)的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)偏差和背離，導(dǎo)致形同虛設(shè)，難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)的作用。
1、前期獲得高層管理者的支持并進(jìn)行廣泛動(dòng)員。
在績效考核全面展開之前，要取得高層管理者的支持以便保障項(xiàng)目方案的順利實(shí)施，并且要進(jìn)行廣泛動(dòng)員，讓全體員工明確考核目標(biāo)和具體的操作辦法，獲得大家的支持與配合。并且確定各類各級崗位的考核者，對他們進(jìn)行前饋式面談、考核實(shí)施、溝通與積極聆聽、反饋評價(jià)結(jié)果等技巧的培訓(xùn)。
2、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為績效考核的出發(fā)點(diǎn)。
在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)的基礎(chǔ)上確定出整個(gè)企業(yè)層面的KPI，根據(jù)部門關(guān)鍵成功因素，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，以便確定考核指標(biāo)體系。
3、員工職責(zé)履行情況為績效考核的依據(jù)。
績效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德、能、勤、績”。其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，是員工全面考核而不是績效考核。績效考核顧名思義就是要考核“績和效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。
4、各級管理者為績效考核的直接責(zé)任者。
不可否認(rèn)，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立一套可以幫助管理者更好地評價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。
5、員工績效是通過量化方式來進(jìn)行考核的。
對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而是對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。現(xiàn)代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化，找出員工之間存在的差距。這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織者的最重要職責(zé)。
6、員工績效考核結(jié)果應(yīng)運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或職業(yè)發(fā)展的決策中。
絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r(shí)根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。
如果做不到以上6點(diǎn)，很多企業(yè)的績效考核也就無從談起了。
