一、變味兒的績效考核
績效考核是不是企業的靈丹妙藥？為什么別人手里的熊掌，到了你的碗里卻成了砒霜？
“千斤重擔有人挑，人人頭上有指標?！闭f起來好聽，
做起來很難！績效考核，讓多少老板耿耿于懷，讓多少管理者糾結不已，讓多少員工愛恨交加！一旦操作不當，不但容易擦槍走火，甚至會與預設的目標和初衷背道而馳。
“原來在沒有考核的時候，大家相處得很不錯，團隊很和諧。但是自從搞了績效考核，各人挑精揀肥、推三阻四、自立山頭，尤其對新人非常排斥，生怕碗里的羹被分走一杯，導致新人根本無法融入集體?！?/p>
“人員本來就不夠穩定，結果新考核方案一經推出，把很多業績優秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，員工對公司極度不信賴，公司也動不動就對未完成目標任務的員工進行懲罰，造成惡性循環，員工哪里還有心思提升業績？”
“六年前我進了公司，非常幸運地被分到了一個關系比較融洽的班組。帶我的師傅盡心盡力，我成長很快。那時整個班組氣氛特別好，但現在為了績效，某些人的劣性被激發出來，某些車間甚至有傳聞說有員工為了搶某項工作而大打出手，真不知道該高興還是悲哀?！?/p>
我相信上述言論和觀點大家都或多或少聽過，員工們無一例外地都把矛頭對準了不合理的績效考核，甚至有人為此喊出了“打倒績效考核”的口號。
那么，既然是績效考核惹的禍，何不廢除績效考核呢？實際上，績效考核本身沒有錯，關鍵是要弄清楚標準是對誰使用、被誰使用、怎樣使用。一個再完美的績效考核方案，如果不問現狀、不講對象、不講使用方法，一定會偏離績效考核方向，偏離企業的本質，偏離考核的目的！
有問題不可怕，可怕的是諱疾忌醫。同理，否定不當的績效考核，不是要把績效考核本身一棍子打死，而是要懲前毖后、治病救人。本著不破不立的態度，下面列舉三種最欠揍的績效考核。
1耍政治手段
傳統意義上的“德能勤績”維度的考核，被許多人濫用。這四字當中，“勤”、“績”還說得過去，但是一提到“德”，就陷入了“你說是就是，不是也是；你說不是，是也不是”的不可知和莫須有的怪圈。這根本無法用客觀
標準和事實來衡量，最后成了一種耍陰謀權術的手段。反過來說，如果考核有助于道德的提升，那神州大地早就遍地圣人了。
而在“能”方面，一個人的能力在短期內會發生變化嗎？雖有“三日不見，當刮目相看”的例子，但這種事情出現的概率基本上等同于零。一個人努力不努力，能力強不強，用業績說話最準確。
同理，360度考評好不好？好！在我國，由于企業環境等因素的影響，將其用于人員繼任和民主測評還是有必要的，但用于業績考核，不僅考核不出業績，而且可能會敗壞一個企業的風氣。好東西用錯了地方，那么也就成了壞東西。
2奉行“拷貝主義”
企業喜歡學標桿，但要學的是別人的精髓，而不是直接把一些所謂的成功做法搬過來，以為那就是好東西，殊不知只是皮毛。績效考核也一樣，我們可以看到鋪天蓋地的KPI(關鍵業績指標)考核指標大全，可是自己真正能用的有幾條？
也就是說，即使給了你標桿企業的全套資料和“商業機密”，你也未必能學會，否則個個企業都能成行業第一了！“知道”和“做到”永遠是兩碼事，從“知道”到“做到”還有十萬八千里路要走。別人的東西好是好，但不一定適合你。這個弄一點套在自己身上，那個也搬一些試用，把自己的企業當作小白鼠，最后把自己給玩死了。
3考核無巨細
什么事都拿來考核，就會導致考核成本居高不下，考核效果也會大受影響。
我有一個做人事經理的朋友，自認為是績效考核的行家。有一次，他為公司做了一套很“完美”的考核指標，準備在全公司推行，并且不無得意地把一些崗位的指標發給我看，讓我這個所謂的“專家”給“點評點評”。我當然清楚，他讓我“點評”是假，自己想“露一手”是真。
從他發來的考核指標看，的確很“細致、完美”：一個前臺文員的考核指標，就有14條之多！指標涵蓋成本控制、服務態度、禮儀準則，甚至要求錄入文檔時每1000字不得超過1個錯誤、離開座位不能超過30秒……考核得
不可謂不細致，標準不可謂不量化！但作為朋友，我還是不得不給他潑了一瓢冷水：“你做的指標的確很‘完美’，但實在欠揍！”
老實說，我不知道他制訂考核指標到底是為了什么。如果純粹是有興趣、做著玩，那也罷了；如果真的想把這套東西拿到企業推行，那就是害人害己！績效考核什么都想考就會什么都考核不了！
很多考核指標表面上看很完美，實際上卻是“貪多嚼不爛”。考核付出的成本比考核所能獲得的收益大得多，這完全是賠本的買賣。這樣的考核能成為讓企業起死回生的靈丹妙藥嗎？
二、績效誤區面面觀
在確定績效到底“是什么”之前，先要確定它“不是什么”。
它不是什么呢？上網搜索一下，就有無數這方面的文章。比如：績效不是績效考核，績效不只是人力資源部的事，績效不能等同于獎懲，等等。當然，這些固然
有道理，但基本都屬于說了和沒說一樣，不能解決任何問題，用得著連篇累牘地去說明嗎？
無論怎樣，網絡上那些批駁“績效管理常見N大誤區”的文章中，都漏掉了一項更為重要的“誤區”：我們根本沒有做績效管理。
之所以沒有對績效進行管理，是因為績效管理很專業，是一項技術性很強的工作。但是，所謂的專業和技術難道就是那一堆統計數據，或者層層評估的程序和方法？我經常聽到一些老板說，他們找了專業人士做績效管理，這些專業人士嘴里常常說些英文專業詞匯，好像只有這樣才能證明績效管理個技術活，一般人做不了，結果卻往往導致溝通不暢。也就是說，這種人跟他人溝通不是為了達到解決問題的目的，而僅僅是為了展示自己的專業水平。
所以，現在很多所謂的績效管理，是為了追求“好看”，給企業和員工造成一種錯覺，以為弄出一堆制度和表格，就是非常好的績效管理了，而至于是否有用，就不敢肯定了。
如果做績效管理的出發點都錯了，那么在專業層面上即使做得再完美，結果也必定會南轅北轍，給企業新增更多成本，帶來更多問題。正所謂“天下本無事，庸人自擾之”。
實際上，績效的核心價值是每個企業都需要關注的，其本質不是“做不做”，而是“如何做”。是追求簡單還是追求完美，是追求有效的結果還是追求嚴密控制的過程，這些都需要一一澄清。
在我看來，最好的績效管理就是員工無須揚鞭自奮蹄，組織機制實現自我更新和發展，即實現“無為而治”。請記?。骸盁o為”只是手段，“而治”才是目的。具體落實到績效管理者身上，最重要的任務是不要對他人工作妄加干涉，而是要適時引導，設計出一套有效可行的績效增長運行機制。這樣才能使員工實現自我約束、自我管理、自我激勵，然后管理者充當教練的角色，輔導員工持續提升業績。這就是最好的績效管理。
三、考核小心得不償失
一談到考核，就會有很多業內人士津津樂道于制訂
量化指標?，F實中，也確實有許多企業把考核指標弄得非常細致、豐富，甚至有的企業要求保潔員把馬桶清洗到里面的水能喝的地步！
我們不得不承認，這些考核指標本身是沒錯的，但制訂指標的人有沒有考慮到以下幾個問題。
首先，考核成本會不會很大？為此投入多少人力、物力和時間？投入與預期的回報是否成比例？
其次，這樣的考核對被考核者是不是不尊重，有沒有帶來負面影響？被考核者會不會產生“不求無功，但求無過”的想法，甚至停止一切創新？
再次，會不會導致組織人人自危？如果考核導致員工間相互推諉扯皮、爭權奪利，是否值得？
任何事物都有其兩面性，我們需要一分為二地看問題。任何一種考核如果超過了組織和人的壓力承受極限，必然產生報復性反彈。這就如同牛頓第三定律一樣，任何一個作用力總伴隨著方向相反的反作用力。
績效考核的指標有沒有必要量化呢？當然有。但量化一定要能實現，不要超越組織能力承受的極限。也就是說，考核指標必須張弛有度，起到鞭策作用，而不是成為枷鎖，捆住員工手腳，讓組織里的每個人不能動彈，不敢越雷池半步。因此，我們也不難發現，績效考核指標設置一定要解決兩個問題。
第一，是否所有的指標都可以量化？這個是能不能的問題。世間萬物都蘊含了數理關系，如果你有興趣，當然能夠量化。
第二，是不是所有的指標都值得量化？這個是必要性的問題，也是問題的核心。企業組織不是搞研究，而是以組織目標為導向。那么，從這一點出發，很顯然，如果值得量化的，我們就去做；如果不值得量化的，就沒有必要花太多工夫去做。
四、聚焦關鍵點
企業與人一樣，如果擺在面前的選擇太多，反而很難作出選擇。無怪乎有人說：“戰略不是選擇什么，而是放棄什么?！?/p>
一個企業80%的利潤是由20%的客戶提供的；80%的價值由20%的關鍵環節創造的；80%的業績由20%的關鍵人才創造的……這就是著名的“二八定律”，所以企業必須集中精力做關鍵的事情。
追求“完美”的績效考核沒有錯，但完美不是做加法，而是追求簡單、有效。如果拋下這個前提，總是在做加法，方案看上去是“完美”了，但會帶來越來越大的行動阻力：環節越來越多，人為的干擾因素越來越多，怎么能說是完美的考核方案呢？沒有考慮到人的因素，那就不系統，那就不完美！
所以，我們說事無巨細的考核是最欠揍的績效考核。這不僅需要調配更多的資源、花費更多的考核成本，還會使考核失去方向。無論被考核者還是考核者，都很難注意到所有的考核領域。
大處著眼，即要看到“面”甚至“立體”；小處著手，即從“點”上入手，一開始做就要聚焦。這樣就能夠集中注意力，在有限的、可供調配的資源范圍內，在一定時間內集中精力解決重點問題，而不是簡單地提煉關鍵業績指標。
有的企業費了很大的周折，請咨詢公司幫忙調查企業存在的績效考核問題。一般來說，咨詢公司先會給出幾個放之四海皆準的問題，然后經過三番五次的研討和修改，最后形成一套所謂的企業KPI指標庫。但是企業不知是出于成本的商業利益考慮，還是有心無力，總會選擇匆匆收場，以為這樣做績效考核就算完結了。
結果就是，我們對待那一堆指標庫的態度跟工具書一樣，使指標庫徹底成了可有可無的擺設。
因此，要抓住關鍵中的關鍵，要根據具體情況實事求是地對待。就拿BSC（平衡積分卡）來說吧，我們需要在種種亂象中找到真正的關鍵。
1別把工具當擺設
現在BSC很流行，被很多人頂禮膜拜，因為它提供了一種可持續發展的均衡思想。比如在戰略執行層面上，它可以有效地兼顧短期和長期、財務和非財務考核指標間的平衡?？梢哉f，BSC是一個很有效的工具，它不僅為企業經營提供了很好的思維視角，更能夠幫助企業在一些關鍵領域設定可衡量的量化指標。
但BSC工具在實際應用時，卻并不好用，處于“看上去很美，用起來不實際”的狀態。這是為什么呢？因為每一家企業的具體情形都不一樣，尤其對于一些缺乏管理基礎的中小型企業來說，缺乏工作記錄和基礎信息，如何能達到BSC的考核要求呢？如果缺乏這些基礎信息和準備工作，是不可能真正實現BSC考核的。如果硬要上馬，那就是走形式，最后就成了一個個“爛尾樓”，既不能起到作用，還白白浪費了很多資源。
2均衡不等于面面俱到
還有一些企業，直接把績效考核往BSC上靠，中間缺少一座過渡的橋梁，這樣希望一步到位就會欲速則不達。
我們看到，一些企業管理者不是從實踐出發，而是從理論出發，把BSC細致分解到每一個輔助性崗位的每一條指標上去。這就是生搬硬套，完全是為了考核而考核，完全是用BSC四個維度編指標，并沒有考慮考核指標的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是紙上談兵，誤人誤企！
很多企業很重視市場和技術，卻常常忽略基礎性的管理。比如，財務管理、預算管理、流程管理等，這些都是支撐BSC成功實施的關鍵要素?？蛻艉褪袌龅牟粩嘧兓?，給中國企業制造了外部的動蕩和很多不確定因素?；诖?，怎能貿然把BSC往企業的績效考核上生搬硬套呢？
競爭的本質不是平衡，而是不斷地打破均衡。均衡是好，但競爭優勢往往是在不均衡中產生的。對許多中小型企業來說，管理幅度和關注的領域都極其有限，所以必須把好鋼用在刀刃上，根本不可能做到均衡。
3利用BSC找關鍵
管理層的精力有限、企業可供調配的資源有限、管理的基礎數據匱乏、能力更是有限，所以必須在關鍵領域提升關鍵人員的關鍵績效。
績效考核是企業績效提升的有效手段，但如果不從系統的角度看待績效問題，一味貪多，追求理論上的“完善”，就會物極必反，導致考核操作風險加大，效果大打折扣，甚至影響企業原本正常的健康運營！
那么，該如何找關鍵？這時候我們要懂得變通：只用BSC的考核維度，而不用BSC那些成熟的指標，以實現小、快、靈的應用，這就是成功。簡而言之，如果你是一家基礎管理很薄弱的小型企業，考核指標一定要從客戶那里找，從價值鏈上找！要懂得變通和靈活，不要頗費周折地去找什么市場占有率、客戶滿意度之類的指標，因為這些既難收集數據，又耗費統計精力。等企業發展大了，流程規范了，管理器官健全了，這些指標自然就有了。
還有一點，就是針對微觀層面的考核。比如對基層崗位和人員的考核，一定要拋棄均衡的思想，要簡單、要抓住重點。如果這個崗位有一條考核指標能真正起作用，那就只用這一條指標。指標不在多寡，關鍵在于能否起效果。這樣，你才能算是掌握了BSC的實施精髓。
