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明業結
寫在前面
重構后的戰略規劃工具，尤其適用于那些通過整合產業鏈，以“利他”為核心理念，從傳統的管道式交易型單體企業，向共享、協作、共贏的賦能平臺戰略轉型。
一、重構什么？
經濟格局巨變，企業制定戰略規劃的兩個工具需要重構，一個是SWOT，一個是PEST。
SWOT分析法，即態勢分析法，是在二十世紀八十年代提出這個分析框架，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。從長處、短處、機會與威脅四個方面對企業自身或競爭對手進行態勢分析。
PEST分析法，是在二十世紀九十年代末提出的。PEST分析法是一個常用戰略分析工具，它通過政治、經濟、社會與科技四個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評估這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。
從時間上來看，看PEST分析法的提出要晚于SWOT分析法；從提出人來看，PEST與SWOT二者的提出人不是同一人。這就決定了兩個工具天然的獨立性，而不是一個有機結合體。
毫無疑問，這兩個工具在分析企業戰略規劃與個人職業規劃方面發揮了重要作用。然而，宏觀環境分析、態勢分析、客戶分析三者是獨立的，互聯網的互聯互通，世界已經是一個地球村，這就需要把宏觀環境、發展態勢與客戶三者合為一體進行考慮。
二、為什么重構？
SWOT分析與PEST分析工具是工業革命時代的產物，適用于以單體公司為經濟體的分析。然而，二十一世，尤其是互聯網、人工智能等技術飛速發展，經濟格局已發生根本性變化。企業與企業之間的競爭已經演變成一個生態圈與另外一個生態圈的競爭。正如管理大師查蘭先生所說，這是一個VUCA（軍事用語）的時代，動蕩（Volatility）、無常（Uncertainly）、復雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）。金融體系極不穩定、新興市場快速崛起、數字革命顛覆傳統、草根創新規模空前、企業競爭升級為國家競爭，這是人類歷史上迄今為止最大規模的經濟格局重構。
很多企業，無論規模大小，在戰略制定方面都存在問題。人們對企業經營的市場及行業環境缺乏深入思考，只有模糊的感覺，沒有通透的理解。傳統的戰略規劃方法只是一個粗略的過程，無法有效指導企業深入思考企業經營的關鍵要素，并嚴謹分析各要素之間的有機聯系，最終形成體系化的解決方案。
既然經濟格局已被重構，管理理論就需要別刷新或者重構，需要基于互聯互通的模式進行重構。而對于企業來說，企業要基業長青，就要主動轉型。轉型必須有一定的理論指導，否則試錯成本就很大，成功率就很低。
三、重構成什么樣子？
正如管理咨詢大師查蘭先生所言：制定戰略規劃時，我們必須秉承事實其實的態度回答三個根本性戰略問題：市場及行業環境如何？今后發展趨勢怎樣？商業模式應怎樣設計？這三個問題涵蓋了企業經營的全部核心。回顧三個生死存亡的問題，每家企業都必須充分了解外部環境，并從實際情況出發，制定戰略目標。
那重構成什么樣子呢？首先，我們需要把思維打開，帶著時空屬性去思考戰略分析工具的轉型。
模型介紹
帶著時空屬性看世界，這就是宇宙觀。這是一種多維度、長期的、系統化思維。以宇宙觀看事情，相比傳統方法看事情，結果往往會截然不同。舉個生活中的例子：無論是古代圣賢還是當代人們，對“善”的理解各不相同。但從宇宙觀的角度去理解善，得到的結論就趨同。莊稼地里長草，莊稼因為能長成糧食，供人們食用，所以人以莊稼為善，草阻礙莊稼成長，甚至影響莊稼的收成，所以人以草為惡。反過來。高爾夫球場長了莊稼，高爾夫球場的草因能供人娛樂，所以人以草為善，莊稼阻礙了草的排布，甚至影響高爾夫球的運行軌跡，所以人以莊稼為惡。客觀來看，草還是草，莊稼還是莊稼。之所以有了善惡的區分，是因為人看待它們的時間與地點不同。
用商業的視角來看，人與莊稼，人與草交互的場景不同。不以善惡來區分場景，正如不以SWOT分析的優劣區分企業，或者機會與威脅來區分企業。而是以一個新思維看待企業，就是以一個“圓心”為內核，即以客戶為中心，進行價值創造，規劃戰略目標、構建商業模式，這個“圓心”無法命名，強命名為“道心”。這個“道心”是一群樂意分享、合作共贏、價值創造、客戶導向的一群自然人或法人合體的“道心”。
我們以此道心為中心，把PEST、SWOT八個要素，分布在上下左右四正，及交叉的四隅，四正、四隅各組成四正線與四隅線。四正線與四隅線以道心為連接點。
模型構成
明業結的運作機理（注意：這是一個立體的，不是平面的。）：政治與社會是事業定位的基礎，經濟與科技是事業的能量與反應。機會與威脅互相轉換，長處與短處互相轉換。戰略相關的這八個要素始終要瞄準“道心”，就是初心。
重點理解中間的這顆“道心”
中國結有個特點，他是一根繩子做成的八個方位。一根繩象征無極，就是沒完沒了、無窮無盡。時間就是沒完沒了，所以也可是說一根繩象征著時間。八個方位就是四正與四隅，再連接上中間的道心，組合在一起的新模型，幫助人們以系統化思維進行企業戰略規劃或個人職業規劃，以明白事業或職業自然而然的客觀規律與發展趨勢，我姑且叫這個新模型叫“明業結”。明業結用于企業戰略規劃或個人自由規劃，以“利他”為核心目標，即，舉而措之天下之民為事業或職業的核心。換句話說說，以利他為事業或職業目標的正道。
事業正道
以上我們明白了事業目標的正道。接下來再看事業發展的正道：
1、發現真我：就是依照企業基因，找到核心競爭力。勿忘初心，敏捷前行，不斷迭代，螺旋上升。
2、知行合一：良知與行動合一，“知”是行之體，“行”是知之用。企業想做什么業務就要去探索，去嘗試，不要想一套、做一套。
3、價值增加：平臺思維，只要跟平臺中參與者有價值的事情都可以去做，多方協作，合作共贏。
4、能力驅動：能力是驅動商業前進的唯一動力。現有能力，后有事業，能力是事業之體，事業是能力之用。
我們看一下京東的“正道”。京東的正道是“始終為國家和社會創造價值”，這正是舉而措之天下之民的體現。憑借對這一信條的堅守，京東集團，12年增速9萬倍、支付交易額達到1萬億、厚積薄發的京東不斷超越競爭者，登上全球財富500強。
技術引領，正道成功
百年基業，正道成功
四、重構之后應怎樣應用？
明業結是應對動蕩、無常、復雜、模糊的商業環境的新型戰略規劃工具，是融合西方管理工具與東方哲學應對變化的一個融合工具。《周易》的變易、不易與簡易。系統思考，抓住不變，擁抱變化，追求簡易。過去人們缺乏系統性的思考，很多時候只能憑直覺。如今，各種應用系統已足夠強大，可以不費勁地通過復雜模型推測未來、制定戰略。但從未改變的是基本經濟規則，即，企業領導人仍需借助商業模式，全面而現實地思考企業究竟應該如何盈利。
所謂的商業模式，必須以全面認識及統籌思考為基礎，把財務目標、外部環境、企業經營（包括戰略規劃、業務運營、人才發展及管理機制）三位一體，不可分離。企業制定戰略規劃時，必須以商業模式為框架，把財務目標、組織能力及下一步行動計劃，通盤考慮。
查蘭提倡以“循環往復、動態調整”的方法，全面審視外部環境、財務目標及企業經營。如果這樣做，可能迅速發現，現有商業模式是不完整、無法有效運轉的。這是一項必須長期挑戰自我、力求完善精進，周而復始的工作。一旦開始這個良性循環，企業就能實時追蹤外部環境的變化，不斷提高經營業績，繼而實現盈利、增長及發展壯大。
這與《周易》提倡“周而復始，生生不息”，老子提倡“無為而治”不謀而合。商業模式的運轉，猶如日月運行，遵循自然而然的規律，周而復始地運轉。無所為，無所不為，無妄為。在這個一個VUGA環境下，各個行業的商業模式之道是什么？這是擺在我們面前的首要課題。我打心眼里愿意陪伴大家一路前行。
這種無情、無名、無形，周而復始、生生不息，循環往復、動態調整的過程，就是“道”，TAO。只有道才能幫助企業剝掉主觀美好愿望的外衣，免受蒙蔽，促使企業始終清醒地意識到外部環境的客觀現實。這個道在明業結中，就是“心”。
誠然，戰略規劃工具的重構是需要世界有識之士共同努力。本文的觀點難免有謬誤之處，懇請指正與交流。
木人，一位以管理咨詢為生，熱愛思考的人。個人微信（roger418312，發送“戰略”）。
