“空降兵”招募的科學流程[ 2007-1-1 11:43:00 | By: blueex ]引例一：IBM的招聘流程IBM公司為了保證中高級人才招聘的質量，設立了嚴格的招聘程序。第一步是筆試?？疾烨舐氄咧橇λ健５诙绞堑谝淮蚊嬖嚒Ｓ扇耸虏块T負責，主要考察對行業認知度、個人業績、興趣愛好、努力方向等方面素質以及情商考核，借以考察應聘者的反應能力以及心理素質。第三步是第二次面試。由用人部門的經理負責，主要根據部門特點考察應聘者的適應能力、工作能力以及發展空間。第四步是第三次面試。由分管總經理面試，完全用英語問答，時間１５分鐘左右，試題由分管總經理根據情況自由確定，一般以考察應聘者的溝通能力為主以及是否具有發展潛力。第五步是小組面試。由人事部門將得分良好者組織起來，圍繞一個主題由應聘者自由討論、自由發揮，公司對現場進行錄像，觀察應聘者的組織能力、領導能力、說服別人的技巧以及是否具有團隊意識等，最后就小組面試成績報告總經理最終確定人選，由總經理簽字同意。 引例二：豐田的招聘流程豐田公司著名的"全面質量管理"體系名揚天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成5大階段,大約要持續5-6天。第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構,進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。第二階段也是外部機構完成的。主要是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉入豐田公司。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產體系的中心點就是品質,因此需要員工對于高品質的工作進行承諾;再次,公司強調工作的持續改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優異成績。 我們看到國外管理規范的公司為了確保招聘質量，在招聘流程上進行了嚴格的設計。相反，國內很多企業在招聘中高級人才的時候，則全憑最高負責人一個人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優秀的管理人才？以上兩家公司的招聘體系有幾個共同特點：一是招聘流程都很長，最少要有5個環節；二是招聘都注重深層軟性素質例如人際理解力的測試；三是都采用了多種科學的測評辦法如上海通用的評價中心法。思捷達咨詢在總結多家國內外優秀企業空降兵招聘經驗的基礎上，借鑒國外顧問公司的經驗，整理出了一套相對嚴謹科學的空降兵招聘流程，見圖。（圖1空降兵招聘科學流程） 第一步 明確標準，界定素質 1、理解公司戰略 戰略決定組織結構，組織結構導致職位。戰略不同，組織和職位就會有很大差異。即使名稱相同的職位如營銷副總裁，公司戰略不同，職責是不同的，對人的要求也差別很大。如：經營新業務，實行差異化競爭戰略的公司要求經理們具有高度的主動性和創造力，快速組建和領導團隊的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定因素的能力；低成本競爭戰略公司的公司往往要求管理人員成本意識強烈，有很強的控制能力，要為人謹慎，節儉，循規蹈矩，不需要很強的創新意識。 2、明確事先需考慮相關事項公司的整體戰略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優先考慮的事項，例如：兩年以后，我們將如何判斷新經理是否成功?我們期望他干什么，他在我們的組織中應該如何著手做這些?這個崗位的目標是什么?如何對該職位實施激勵? 3、明確待聘職位的關鍵職責和典型事件這一步實際上就是要對待聘職位進行分析，從而確定職位對人能力的要求。通過觀察和約見公司中職位類似且工作富有成效的經理，以及對未來新經理的同事和手下員工進行民意調查，便可以確定關鍵職責和關鍵事件。從職位前任那里也可以獲取有關關鍵事件的建議。如: 一家快速消費品公司營銷總監的關鍵事件為：競爭對手突然降價，如何應對；為某個新產品進行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好；在激烈的人才競爭中招聘、發展、保留富有潛力的產品經理（產品經理是這類公司的關鍵職位之一）。另一家民營企業對人力資源總監關鍵職責的定義是：建立企業文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業家的理念；建立科學的快速培養人才的體系，為公司快速培養各類關鍵人才，特別是中高級管理人才；領導建立嚴格的績效評估體系并監督運行。 4、明確職位能力模型，重點明確人際能力中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標準，不是領導人心中的個別的標準，而是針對戰略和職位要求嚴格分析得出的客觀標準。這個標準就是素質模型，或者叫能力模型。（見下例）譬如，一家公司針對某個新的管理崗位分析得出這個崗位需要諳熟某種技術，具有激勵一線工人的技巧，要有極強的分析能力，要有冒險的精神等等。 例：一家著名公司的管理者能力模型ORGANAZITION戰略思維：綜合考慮行業、市場、公司、客戶需求的發展趨勢，制定團隊的中長期工作目標并尋找達成該目標的手段和方法，追求穩健、持續發展；市場敏銳：對政策、客戶、行業信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏感，對市場需求、客戶價值、文化趨勢把握準確；關系能力：處于公司利益而非個人愛好，通過有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關系； TASK：有效決策：在不確定和有風險的前提下，及時權衡做出決策；組織執行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實計劃，實現目標； PEOPLE教練指導：講解、示范手段促進下屬在職心態和工作技能的成長；用心尊重：關心、理解下屬，發現優勢，并重點關注優秀員工； 在確定新進管理人員應具備的能力時，應該考慮團隊能力互相補充的問題。新經理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協作，對這些人的能力作一次非正式的盤點調查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強求新招的經理也具備這些能力。還應弄清楚的是，哪些能力是未來經理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監，由于該公司貨物運輸實行外包，所以要求該物流總監具備較強的和物流供應商談判能力，另一方面物流的規劃又要求總監又很強的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強，就對新進總監的談判能力要求不高。在能力模型界定階段還應該包括這樣一個流程：從側面即從未來經理的同事的角度來確定職位要求。在招聘時，大多數公司只是看重該職位上級老板的要求。但是在強調團隊精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個性放到顯眼的位置。當然，試圖讓公司的方方面面都滿意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關心的問題往往會造成嚴重的后果?這方面的教訓比比皆是。幾年前，一家在業界領先的歐洲銀行決定開辦個人銀行業務，一位來自美國頂級個人銀行的頗有能力的經理受聘擔任CEO，而且獲得了組建管理團隊和開設分支機構的完全自主權。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結果他無法制訂出有效而合理的內部轉移定價政策，也沒能夠在整個銀行范圍內促進交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關系的不合導致了妒忌和怨恨，兩年后整項計劃不得不泡湯。在確定能力時有幾點要注意。一般來說，一個職位或者職位族類的必備能力不應超過8項；一定要用行為性的詞語明確定義關鍵能力，不能有歧義，否則能力這個詞毫無意義。我們可用“團隊精神”這個術語為例來說明這一點。這個術語常常出現在職位描述的能力清單中，但是如果問三個人“團隊精神”是什么，你會得到三種不同的答案。對有些人而言，團隊精神意味著此人應具備構筑團隊成員的認同感和敬業心的能力；對其他人而言，它意味著此人能與團隊成員分享成功完成工作的榮譽；還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，這個術語指的是對作用于某一行業的影響力進行深入分析的能力；對另一位而言，它意味著激勵和引導人們向新方向前進的能力。如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應該包括那幾項對完成工作至關重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經理，這位總經理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經理需要具備很強的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應付麻煩的人和緊張的局面；能發現潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵辯論和公開的討論；能制訂雙贏的解決方案等。 5、能力模型獲得認可能力模型出來后，負責人要進行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他招聘流程中參與人員的認可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡意賅的關鍵能力模型當成搜尋和評估的指南和標準。 第二步 尋找、評估候選人 6 找出候選人建立了能力模型，有了標準，接下來的問題自然就是招人來面試甄選。中高級人才在市場上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的。我們在第一章講了吸引人才的系統工程建設，那是一種長期的戰略。具體在尋找合適的候選人時我們還要采取一些具體的戰術辦法。第一個策略足“借力法”。經驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費的時間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開始時，“要找的不是候選人，而是知道優秀候選人在何處的人”?！椅挥趪獾母呖萍脊厩皫啄暌衅敢晃粻I銷總監。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時間瀏覽了幾百份簡歷，進行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應該開始著手做的事情——聯系本行業內那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業咨詢公司作顧問，他跟這位朋友提了這件事，結果這個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認識一位商學院教授，該教授在給好幾家與他的公司規模類似的大公司作營銷方面的顧問，在與這位教授共進午餐時，教授又向他推薦了幾個個候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO的公司以及他想招聘什么樣的人，而且有著發展多年的人脈關系。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經理。第二個策略是逆象思維法，突破常規思維去尋找人才。一般的企業在招聘“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設。國內有一家著名制藥企業，原來一直在業內招聘營銷中高級管理人才，招了幾次，效果不理想，后來董事長對人力資源總監說，不要總是盯著制藥行業，相類似行業也可以考慮，后來人力資源部去一些消費品公司找了幾個人來面試甄選，效果果然不錯。對于管理人員來講，最關鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業技能不是最關鍵的，有的時候，對于高層管理人員來講，專業和行業能力不一定是職位勝任所必須的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進入IBM之前，可以說對電腦和IT行業了解很少，但是后來一樣取得了一般業內人士很難達到的輝煌的業績。 7、根據能力模型科學評估、仔細甄選候選人對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價中心到筆跡測試等總共不下十種。根據科學統計，準確性（效度）最高的是評價中心法。具體見下表：關于評價中心的詳細操作辦法，另有專文闡述，這里要強調的是甄選流程。根據大量的統計和經驗，我們認為一個中高級管理人員的甄選最少要包含三個環節。一是人力資源部門的價值觀、穩定性、適配度和管理能力評價，二是業務部門直接上級的專業能力評價和管理能力評價，三是上級的上級進行的綜合評價。為了避免在業務部門面試過程中發生各種不規范的行為，人力資源部門應參與業務部門的面試，起到監督、確保和支持作用。為了保證面試的質量，公司應當實施面試官資格制度，只有哪些經過了公司組織的面試培訓并通過認證的管理人員才有資格面試。國內外管理優秀的公司象華為、中興一般都有這項制度。 8、背景調查只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進行背景調查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會大背景下，在經理人市場還很不成熟的條件下，不進行背景調查，招聘、使用經理人的風險是很大的。浙江紹興一家知名民營企業從寧波招聘了一名行政部經理，剛開始的時候老板很是滿意，但是試用期剛過，該經理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實行外包，在新的一輪招標過程中，行政部經理示意一家供應商向自己提供好處。于是供應商就給了該經理30000元錢，該行政部經理拿到錢后就不辭于別。筆者聽后問總經理，此人進來前有沒有去原來單位進行背景調查，總經理回答沒有。其實紹興離寧波并不遙遠，上門進行調查成本也不高。這種極端的案例不是很多，更多的是應聘人員在原單位的表現并不像自己面試所說的那樣“輝煌”，但是因為沒有進行背景調查，所以招聘單位就只好相信應聘者自己的話了。如何進行背景調查事件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個朋友談談，但是這個朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也可以利用這個機會自己判斷這個證明人的可信程度。與證明人交談也要像結構化面試一樣，必須精心準備。同樣，這個過程不在于只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰。然后問證明人，候選人在目前和以前的崗位上遇到過類似挑戰嗎?他的表現如何?和證明人的面談也是考官準確探查候選人情商和社交能力的良機。切記，候選人在面試中會表現出他們最好的一面，這會使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。 9 向優秀候選人推銷本職位 招聘空降兵的最后一個環節是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時候，優秀人才前來應聘只是為了驗證自己的實力。正如釣起的魚兒在被拉得越來越近的時候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉到聘用環節的時候卻離開了。原因是：主管人員在推介該職位時，沒有遵循好的方法或者毫無章法。要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動機以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大平臺，有的人喜歡挑戰等等。招聘時需要考慮這些個性差異，甚至應該量體裁衣。同時，切忌承諾公司不能兌現的東西。如果候選人追求的是一個優秀的團隊，而公司能給他的卻是一個平庸的團隊，那就要跟對方說明白。如果候選人發現自己中了圈套，那么頃刻間就會導致成功在即的招聘前功盡棄。在勸說滿意候選人加盟本公司的時候應遵循一個原則“精誠所至，金石為開”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者咨詢的客戶中，有一個企業家做得很好。該企業位于浙江寧波，要挖一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質量經理。剛開始的時候，該經理嫌距離太遠，不愿意來，家里也不同意。董事長就親自開車8小時去儀征勸說該經理加盟。還是不行，最后董事長就想了一個絕招，又開車8小時，親自把該經理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動了，都覺得這個企業，這個董事長確實真心對待他們，于是同意該經理加盟這家企業。
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