雀巢中國 | 人力資源業務合作伙伴
雀巢HR 轉型發展至今，SSC、COE 與HRBP 三方已能夠保持良好的協作，而且HRBP 的職責定位非常明確，這要歸功于雀巢的一項制度。
在每年年初，雀巢都會進行一項工作――目標分解，即HR 團隊工作目標和方向的確定，并細化到每個人在每個時間段的具體職責，工作方向的確定是由HR 團隊基于業務首要需求、全球HR 及亞非拉地區的首要職責進行討論整合而成，即明確在新的一年內HR 首要幾項工作目標，進而使大家在接下來工作開展過程中能對工作的優先性有共同的認可，避免在協調資源的過程中產生矛盾。
因為共享服務中心服務于所有的BU，所提供的是標準化服務，而HRBP 的客戶是其所在的業務部門，在合作的過程中，會遇到共性與個性的沖突，首要工作目標的確定恰恰解決這個矛盾。在HR 制度和工作流程的優化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明確的勝任力要求，并且根據工作職責所需具備的能力要求（關鍵經驗要求），HRBP 可進行測評，同時也包括其直線經理對其的評價，根據測評結果，找到差距之后會有對應的培養方案，包括培訓和項目。
首先，在勝任力模型而言，雀巢強調以下的六大角色，并以此模型為基礎，作為HRBP 工作的指引。雀巢的HRBP 勝任力模型主要從HRBP 扮演的6 個角色談起：
◆ Strategic Partner ：這個角色要求HRBP 要具有較深的業務洞察力，能夠把HR 帶進業務中去，首先HRBP 需要理解業務需求，進而從人力資源的角度給業務足夠的供應。
◆ HR Integrator ： HRBP 應成為人力資源的整合專家。HR 在過往是各個部門的工作相互獨立，工資是工資，培訓是培訓。但現在有了三架馬車的模型之后，作為BP，他的價值和角色的體現更重要的是把現有的一些HR 的部門、HR 的團隊、HR 的制度和政策能夠進行整合，當業務提出需求，HRBP 能從人力資源各個方面去考慮，需要具有系統思考能力。
◆ Capability Builder：能力的建設包括兩方面，一方面，作為HRBP，他應做好自身的提升或團隊能力的提升；另一方面，更重要的是HRBP 怎么通過自己的提升來幫助業務，促進業務人力的成長，建立業務團隊能力的提升。
◆ Culture Enabler：對于雀巢的HRBP，文化促進和建設是其重要的工作，HRBP 需要把企業文化或業務獨有的價值觀貫徹進員工的日常工作，能夠在員工日常的行為中看到企業的文化，進而發揮文化的隱形作用。
◆ Change Engine：最近幾年，無論是外部環境，還是公司內部環境（包括local 的企業）都在發生非常大的變化；無論是業務模式還是組織架構，以及工作的方法都發生很大的變化。在變化的過程中，每一個變化都與人相關，HRBP 是否能夠從人力資源的角度去推動變革？是不是每個變化發生的時候，HRBP 是否能夠應對，并且能夠確信哪些變革是有益的？這對于企業來說都是至關重要的。
◆ Insight Advocate ：HRBP 應具備領悟洞察力。當業務管理者在熱烈的會議討論中，他們自己往往很難發現和洞察到某項問題，包括和人相關的一些問題，此刻，HRBP 需要發揮其洞察力，在參加業務的一些會議時，需要幫助業務洞察一些隱性的問題。
在能力要求的基礎上，雀巢同時也使用一些測評的工具，以幫助HRBP 評估自己，每個模塊有其對應的具體要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，圍繞著以上六個模塊，對不同層級的HRBP，雀巢都有非常具體的能力和行為要求。針對每項具體的能力和行為，HRBP 本人可以進行自評，其直線領導都將對其進行打分（參考以下打分標準）。
【打分標準】：（在1到5 之間進行打分）
1 分：不知道――對該項技能或知識不知道/ 不了解
2 分：知道，但還是有差距存在
3 分：非常清楚
4 分：非常熟練，并且會運用
5 分：專家，不僅知道和運用，而且能夠很好地輔導他人
針對自評和領導要求之間存在的差距，企業則將進行針對性補強。如何補足能力差？雀巢內部有一些提升方式，同樣遵循70-20-10 的原則――10%部分培訓，20%部分通過Coach 的指導（Coach 來自于HR 或Business）；更多的是70%，通過日常的工作，比如領導某個項目，或融入相關的團隊工作、輪崗等。至于采取什么樣的方式，是70%、20%還是10%，更大程度上取決于HRBP 的測評所體現的能力差。
針對以上六大模塊的能力要求，在每一模塊下，雀巢有其具體要求――作為不同級別的HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的職業發展要求。
HRBP 職業發展同樣基于70-20-10 原則。例如，針對戰略伙伴這一角色（Strategic Partner），在70% 的部分，會要求HRBP 具有領導并負責一個HR 的項目（Project）、人力資源的整合等相關經驗；在20% 的部分，將關注HRBP 是否參與過一些教導（coaching）的過程、或關系的建立（relationship building）等相關經驗；10% 部分則將關注HRBP 是否參與過某些培訓，并掌握一些基本技能。
在評估HRBP 的能力時，企業不僅要關注HRBP 是否有相關經驗經歷，即某一個工作行為，更需要關注行為所產生的影響和價值。
用雀巢的話說：HRBP 參加業務會議很容易，但僅僅參加是不夠的，因為參加會議只是一種獲取信息的手段和方式，我們更要關注HRBP 在會議中是否勇于提出質疑，提出質疑的過程是否具有技巧性；或者積極參與討論，發揮自己的洞見，提出自己的想法和相關建議；又或者業務提出變化，HRBP 是否能馬上反應到“人”的角度，提出幫助落實戰略的想法。總而言之，對HRBP 的培養不僅要關注于形式和過程，更要注重實際效果。
來源：智享會《HRBP 角色定位與能力要求提升調研報告》
