作者：吉蓮?邰蒂
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是什么讓 Sony 走向失敗、Apple 席卷全球？
21 世紀(jì)必懂趨勢(shì)關(guān)鍵字：谷倉(cāng)！
索尼在一九九九年發(fā)表了兩項(xiàng)數(shù)位隨身聽(tīng)產(chǎn)品。
索尼這個(gè)巨大企業(yè)帝國(guó)的不同部門(mén)自行設(shè)計(jì)出「不同」的數(shù)位播音裝置，
背后使用「ATRAAC3」這項(xiàng)跟許多設(shè)備并不相容的專利技術(shù)。
各個(gè)部門(mén)（或曰谷倉(cāng)）不僅無(wú)法協(xié)力開(kāi)發(fā)單一產(chǎn)品，甚至無(wú)法妥善交換意見(jiàn)，無(wú)法統(tǒng)合出一套策略。
根據(jù)一般生意策略，這種產(chǎn)品展示方法非常古怪。
消費(fèi)電子產(chǎn)品公司發(fā)表新產(chǎn)品時(shí)，往往以簡(jiǎn)單為原則，避免讓消費(fèi)者（甚至自己的銷(xiāo)售人員）感到混淆。
基本上，在同一個(gè)品項(xiàng)里，他們一次只會(huì)發(fā)表一項(xiàng)產(chǎn)品，
當(dāng)年索尼發(fā)表隨身聽(tīng)這項(xiàng)經(jīng)典產(chǎn)品時(shí)，正是如此。
但是現(xiàn)在索尼不只發(fā)表一項(xiàng)數(shù)位隨身聽(tīng)產(chǎn)品，卻是發(fā)表兩項(xiàng)產(chǎn)品，而且各自采用不同的專利技術(shù)。
不久之后，索尼甚至推出以「網(wǎng)路隨身聽(tīng)」為名的第三項(xiàng)產(chǎn)品。三項(xiàng)產(chǎn)品彼此競(jìng)爭(zhēng)，索尼似乎在自己打自己。
結(jié)果慘不忍睹。短短幾年，索尼把數(shù)位音樂(lè)市場(chǎng)拱手讓人，任由蘋(píng)果公司靠 iPod 席卷消費(fèi)者。
比谷倉(cāng)本身更驚人的是，索尼內(nèi)部幾乎沒(méi)人發(fā)現(xiàn)事態(tài)不妙，起身改變過(guò)度分工的弊病。
索尼落入部落主義，員工卻太過(guò)習(xí)慣這種模式，根本沒(méi)發(fā)覺(jué)不對(duì)勁。
某方面而言，這讓索尼跟其他社會(huì)團(tuán)體并無(wú)二致。
如同前一章所述，人類向來(lái)認(rèn)為自己對(duì)世界的分類方式非常理所當(dāng)然。
布赫迪厄所研究的卡拜爾人讓男女分別住在房屋的不同地方，自認(rèn)這樣非常正常；
紐約市府員工認(rèn)為消防部該跟其他部門(mén)有別，不同的數(shù)據(jù)資料應(yīng)存放于不同的資料庫(kù)。
同理，多數(shù)索尼員工認(rèn)為電腦部門(mén)歸電腦部門(mén)，音樂(lè)部門(mén)歸音樂(lè)部門(mén)。
有些主管或員工確實(shí)發(fā)現(xiàn)這種分工模式的缺點(diǎn)，
例如：負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的英籍主管霍華．斯金格就憂心忡忡。
在索尼發(fā)表「互相競(jìng)爭(zhēng)」的不同數(shù)位隨身聽(tīng)裝置之后，
斯金格花數(shù)年對(duì)抗谷倉(cāng)，有時(shí)卻處理到哭笑不得。
斯金格后來(lái)回顧說(shuō)：「索尼犯了什么錯(cuò)？一大禍?zhǔn)渍枪葌}(cāng)?！?/span>
然而，在一九九九年那個(gè)簡(jiǎn)直一頭熱的興奮日子，
索尼的人員為新產(chǎn)品太過(guò)興奮激動(dòng)，并未質(zhì)疑公司的企業(yè)文化，
讓成功沖昏了頭，看不到迫在眉睫的危機(jī)，
沒(méi)發(fā)現(xiàn)舞臺(tái)上那些互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品恰好象征著公司未來(lái)的困境。
深入合作、協(xié)力開(kāi)發(fā)，讓蘋(píng)果打造 iPod，打敗索尼
相較之下，蘋(píng)果公司的企業(yè)文化截然不同。
差不多就在索尼各團(tuán)隊(duì)研發(fā)數(shù)位隨身聽(tīng)之際，
蘋(píng)果公司總裁賈伯斯好好跟一組技術(shù)人員著手開(kāi)發(fā)自己的數(shù)位音樂(lè)播放器，沒(méi)有把技術(shù)人員分成不同部門(mén)。
賈伯斯以專斷作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)公司，反對(duì)內(nèi)部谷倉(cāng)，
擔(dān)心主管會(huì)因?yàn)楣葌}(cāng)而保護(hù)既有點(diǎn)子，死守過(guò)往勝利，不愿朝未來(lái)大步邁進(jìn)。
他認(rèn)為蘋(píng)果公司該專攻少數(shù)產(chǎn)品，如果現(xiàn)有產(chǎn)品過(guò)時(shí)就一把拋開(kāi)，好好抓住新點(diǎn)子。
《賈伯斯傳》（Steve Jobs）的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫(xiě)道：
「賈伯斯不想把蘋(píng)果公司拆成一個(gè)個(gè)半自主的部門(mén)。他密切控制所有團(tuán)隊(duì)，促使全公司保持團(tuán)結(jié)與彈性，共同計(jì)算損益得失。」
后來(lái)賈伯斯的接班人提姆．庫(kù)克（Tim Cook）也說(shuō)：
「我們沒(méi)有自負(fù)盈虧的『部門(mén)』，而是全公司一并計(jì)算盈虧。」
因此當(dāng)談到數(shù)位音樂(lè)的未來(lái)，蘋(píng)果公司的技術(shù)人員是一起集思廣益，共同想出一系列橫跨不同產(chǎn)品類別的點(diǎn)子。
這種開(kāi)放不拘的集思廣益換來(lái)豐碩成果。
起初他們想開(kāi)發(fā)一款跟隨身聽(tīng)大同小異的產(chǎn)品，只差在能連上網(wǎng)路，
也就是一種「單步驟」數(shù)位音樂(lè)播放器，使用者從網(wǎng)路下載音樂(lè)，然后隨時(shí)隨地都能播放。
可是他們旋即發(fā)現(xiàn)這種單步驟設(shè)計(jì)有個(gè)重大缺點(diǎn)：
依照現(xiàn)有技術(shù)，儲(chǔ)存與編輯音樂(lè)很耗運(yùn)算能力，任何單階產(chǎn)品能儲(chǔ)存的歌曲有限。
如果他們用專利壓縮技術(shù)儲(chǔ)存歌曲，則跟多數(shù)音樂(lè)資料庫(kù)無(wú)法相容。
他們腦力激蕩，最后決定采取創(chuàng)新的雙步驟做法。
第一步是消費(fèi)者用麥金塔或別種電腦從網(wǎng)路下載音樂(lè)，編輯進(jìn)播放清單；
第二步是把音樂(lè)轉(zhuǎn)到行動(dòng)播放裝置，再隨心所欲播放。
這種雙步驟做法的優(yōu)點(diǎn)在于播音裝置不必編輯或下載音樂(lè)，
也就不會(huì)耗用多少運(yùn)算能力，整個(gè)裝置能盡量維持小巧輕便。
此外，還有一個(gè)附帶好處，那就是鼓勵(lì)消費(fèi)者使用蘋(píng)果推出的麥金塔電腦。
《賈伯斯傳》作者艾薩克森說(shuō)：
「（賈伯斯）用的字眼是『深入合作』與『協(xié)力開(kāi)發(fā)』。
開(kāi)發(fā)過(guò)程沒(méi)有切成一段一段，從技術(shù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)再到銷(xiāo)售，像接力般先后進(jìn)行，而是所有部門(mén)同時(shí)通力合作。 」
接著蘋(píng)果公司的技術(shù)人員進(jìn)一步模糊產(chǎn)品界線，帶來(lái)更多革新。
他們知道唱片公司不想讓消費(fèi)者從網(wǎng)路下載音樂(lè)，因?yàn)檫@樣收不到錢(qián)，
因此賈伯斯與同仁設(shè)法對(duì)抗侵權(quán)行為，讓唱片公司點(diǎn)頭贊同，
最后他們想出「iTunes 商店」，供唱片公司以每首○．九九美元的便宜價(jià)錢(qián)賣(mài)歌給消費(fèi)者。
這樣的利潤(rùn)遠(yuǎn)比賣(mài)唱片少，但唱片公司至少能抽取些版稅，更有意愿與蘋(píng)果公司合作。
為了提高銷(xiāo)量，蘋(píng)果技術(shù)人員讓這個(gè)平臺(tái)廣開(kāi)大門(mén)，消費(fèi)者用任何裝置都能連進(jìn)來(lái)，
不必非得用蘋(píng)果的產(chǎn)品。相較之下，索尼的數(shù)位音樂(lè)系統(tǒng)選擇自成一套。
二○○一年，蘋(píng)果公司推出自己的數(shù)位行動(dòng)音樂(lè)播放器，也就是 iPod。
這項(xiàng)產(chǎn)品相當(dāng)小巧美觀，能放進(jìn)上衣口袋，儲(chǔ)存大量歌曲，行銷(xiāo)口號(hào)為「把一千首歌放進(jìn)你的口袋里」。
iPod 席卷市場(chǎng)，蔚為風(fēng)潮，短短幾個(gè)月以后，「iPod」這名字本身就成為一個(gè)有力品牌，
甚至定義整個(gè)產(chǎn)品類別，跟當(dāng)年索尼的隨身聽(tīng)不相上下。
最后索尼承認(rèn)失敗，黯然退出這塊市場(chǎng)，讓蘋(píng)果電腦獨(dú)占鰲頭。
谷倉(cāng)效應(yīng)：內(nèi)部不愿合作、沉溺過(guò)去的成功、員工不想改變……
其實(shí)，索尼的問(wèn)題并不是特例，還有許多其他企業(yè)也深受谷倉(cāng)所累。
比方說(shuō)，微軟就跟索尼同病相憐，各部門(mén)難以合作，
部分原因在于微軟以前叱咤風(fēng)云，員工不認(rèn)為有改變的必要。
在二○一四年接任執(zhí)行長(zhǎng)的微軟資深主管薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）說(shuō)：
「這對(duì)我們一直是個(gè)問(wèn)題。一旦你太過(guò)依賴過(guò)往的成功，就容易不愿互相合作……
但外頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才不管你們內(nèi)部有什么問(wèn)題。 」
許多國(guó)營(yíng)或半國(guó)營(yíng)單位也受谷倉(cāng)拖累。
在二十一世紀(jì)的復(fù)雜社會(huì)，我們都面臨一個(gè)微妙挑戰(zhàn)：
我們可以受心理與結(jié)構(gòu)谷倉(cāng)主宰，也可以反過(guò)來(lái)主宰谷倉(cāng)，一切操之在己。
而主宰谷倉(cāng)最基本的第一步，是反思原本每天對(duì)世界習(xí)以為常的分類方式。
本文摘自《谷倉(cāng)效應(yīng)》
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