黃再良
摘要：資金是公司最重要的資源之一，資金的風(fēng)險與安全問題在公司管理中越來越受到重視。集團(tuán)公司地域廣,下屬分公司和子公司較多，日常使用資金活動頻繁，資金安全風(fēng)險管理問題尤為突出。如何建立資金安全管理體系，保障資金安全可控，規(guī)范集團(tuán)公司資金流通環(huán)節(jié)和資金控制節(jié)點，實現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理在控可控。中國
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；內(nèi)部控制；安全管理
資金管理
對日益壯大的集團(tuán)公司而言，分公司和子公司、控股公司的數(shù)量不斷增長。在這種組織成長較快，分公司和子公司管理不成熟的情況下，集團(tuán)公司的資金安全管理是下屬公司跨越經(jīng)營不連續(xù)性的有力保障，是公司眾多業(yè)務(wù)流程相關(guān)環(huán)節(jié)的聯(lián)系紐帶，是公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容和重要監(jiān)控對象。目前，我國集團(tuán)公司的財務(wù)管理，特別是資金安全管理迫切需要優(yōu)化流程和規(guī)范制度管理，怎樣最大限度地保障資金的安全，提高資金的使用效益，合理籌資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，規(guī)避資金風(fēng)險就成為財務(wù)管理的重中之重。優(yōu)化現(xiàn)有的資金安全管理體系，建立健全公司資金安全管理模式，有助于集團(tuán)公司的資金管理和效益提升。通過深入探討和分析公司資金的安全問題和存在現(xiàn)狀，采取與組織相適應(yīng)的管理措施。筆者根據(jù)自身財務(wù)工作的實踐和經(jīng)驗，就集團(tuán)公司如何做好資金安全管理問題談幾點粗淺的看法。
一、集團(tuán)公司資金安全管理普遍存在薄弱環(huán)節(jié)
當(dāng)前集團(tuán)公司主要采用的資金管理模式有內(nèi)部銀行模式和報賬中心模式。內(nèi)部銀行模式是引入社會銀行的基本職能和管理方式，內(nèi)部銀行設(shè)在集團(tuán)內(nèi)部，實行日常資金結(jié)算、籌措調(diào)撥運(yùn)作等職能；報賬中心模式是集團(tuán)公司資金收支集中在集團(tuán)或母公司的財務(wù)部門，各個子公司提出資金需求時都要通過向集團(tuán)財務(wù)報賬實現(xiàn)。目前我國有些集團(tuán)公司由于地域分布廣泛,下屬公司眾多，在資金安全管理上存在問題較多，主要存在以下問題：
1. 缺乏統(tǒng)一資金安全管理制度流程。雖然公司各公司建立了部分資金管理制度和流程，但由于監(jiān)督檢查力度不夠，執(zhí)行效果難以保證。比如往來款收取方面，如果監(jiān)督執(zhí)行不力，很容易產(chǎn)生資金少收、挪用、不及時上交貪污等風(fēng)險。再如資金支付方面，由于支付項多、支付頻率高，如果沒有嚴(yán)格的資金審批流程，很可能造成資金使用的浪費(fèi)，甚至舞弊。資金管理缺少統(tǒng)一的預(yù)算和管理，沒有嚴(yán)格的預(yù)算管理機(jī)制。集團(tuán)公司資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實之間的矛盾是國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理最突出的問題。面對分散的資金，公司內(nèi)部沒有形成具體的應(yīng)對措施，在母公司和子公司信息不對稱的情況下，子公司多頭開戶已經(jīng)成為當(dāng)前比較普遍的現(xiàn)象。一些分工較細(xì)的公司開設(shè)的賬戶多而雜，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是資金管理處于嚴(yán)重失控狀態(tài)。集團(tuán)公司無法了解分支結(jié)構(gòu)資金狀況，預(yù)算機(jī)制作用沒有發(fā)揮。此外，有些集團(tuán)公司盲目擴(kuò)大投資，完全不顧自身能力和公司發(fā)展目標(biāo)，常常是投資失誤多，損失嚴(yán)重，使得本來就已經(jīng)十分緊張的資金狀況更是雪上加霜，盡管有些公司都制定了相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，如組織機(jī)構(gòu)控制、職務(wù)分離控制、業(yè)務(wù)程序控制、內(nèi)部監(jiān)督控制等等，但隨著資金管理手段的改革，集中支付、電子銀行、會計電算化等的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的內(nèi)控制度已不能完全適應(yīng)現(xiàn)代形勢下的資金管理工作，迫切需要加以完善。。
2在制度執(zhí)行上還存在薄弱環(huán)節(jié)。一是崗位設(shè)置不健全。存在人員配備不足，在內(nèi)部管理上存在一人多崗、崗位交叉的現(xiàn)象，致使一些非常重要的制度如定期對賬等無法落實，一些需要相互牽制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要權(quán)限集中在個別人員手中，給資金安全留下巨大隱患。例如有的公司出納除了擔(dān)任現(xiàn)金收付、銀行存款的存取等本職工作外，同時還兼保管會計憑證、賬簿及財務(wù)印章等工作；甚至有的會計有收取現(xiàn)金，一個人辦理資金業(yè)務(wù)的全過程。這無形中就給了有關(guān)人員公款私存、私自放貸獲取利息，甚至是私吞公款以可乘之機(jī)。二是印鑒和票據(jù)管理不嚴(yán)格。有些公司未對支付印鑒實行分人分印管理，而是一人保管全套支付印鑒，印鑒存放也缺乏必要的安全措施；一些公司未將空白支付憑證作為重要憑證加以管理，領(lǐng)用和核銷制度不嚴(yán)格，出庫后隨意擺放，管理漏洞較大。三是原始憑證存在虛假現(xiàn)象。一些公司的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人，想法設(shè)法逃避會計監(jiān)督，有意用虛假發(fā)票報銷，使得真假難辨、會計監(jiān)督困難。四是稽核和對賬制度未落實，一些公司未按制度規(guī)定設(shè)置內(nèi)部稽核崗位，對賬工作不及時、不認(rèn)真、流于形式。五是報銷審批制度不嚴(yán)。有些公司由于機(jī)構(gòu)小，往往是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，使一些不合理、不合法的開支得到報銷。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利過于集中，弱化了其他人的審核，甚至有的形同虛設(shè)。六是登記入賬不及時。
3．內(nèi)部資金控制乏力。目前，很多集團(tuán)公司受產(chǎn)權(quán)等因素影響，對所屬子公司資金直接控制能力較弱，造成資金分散沉淀，管理和控制難度很大；其次，數(shù)目眾多的賬戶管理和核算由營銷部門移交到財務(wù)部門后，未達(dá)賬項仍舊較大，導(dǎo)致集團(tuán)本部出現(xiàn)資金監(jiān)控盲區(qū)。此外，由于資金流動信息不能實時全面反映資金運(yùn)營狀況，使得集團(tuán)本部對資金流量不能有效控制，導(dǎo)致資金流入與流出進(jìn)度不匹配，上述三方面問題綜合作用給集團(tuán)公司帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制監(jiān)督不力，沒有嚴(yán)格職責(zé)分工，財務(wù)風(fēng)險加大。集團(tuán)公司內(nèi)部沒有建立一套完整的監(jiān)控制度，集團(tuán)母公司對子公司管理監(jiān)督職能層、對資金運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)普遍都存在監(jiān)控力度不夠、流于形式等現(xiàn)象。在這種缺乏實質(zhì)內(nèi)容的內(nèi)部控制下，公司的財務(wù)風(fēng)險加大。機(jī)構(gòu)分離、職務(wù)分離、錢賬分離都成了一句空話，使資金管理混亂，審批手續(xù)不完整，抵御資金流失風(fēng)險和風(fēng)險控制能力較為薄弱，這在一定程度上會滋生內(nèi)部人員挪用和貪污資金，公款私存，舞弊侵吞國家財產(chǎn)的土壤，造成資金的惡性循環(huán)。
4. 公司資金管理信息化程度不高，管理受到局限。集團(tuán)公司資金收支點多而廣，有的產(chǎn)權(quán)級次達(dá)到五級，全資及控股公司較多，銀行賬戶數(shù)量較多。如此龐大的資金進(jìn)出，單靠人為手工跟蹤檢査并不可行，盡管有的公司對于部分資金業(yè)務(wù)實現(xiàn)了信息化管理如電子支付系統(tǒng)、費(fèi)用報銷平臺等，但實施效果并不理想，存在自動化程度不高、數(shù)據(jù)滯后、生成的管理報表不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。部分常態(tài)性、經(jīng)常性資金業(yè)務(wù)，例如，資金實時監(jiān)控；資金支付預(yù)算的編制、審批、上報；資金流量情況表的編制等，集團(tuán)公司更是急需實施系統(tǒng)自動化管理。信息系統(tǒng)滯后，集團(tuán)公司無法有效對下級公司現(xiàn)金流入和流出進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，又加上基層公司資金管理水平高低不等，部分公司資金管理基礎(chǔ)較為薄弱，導(dǎo)致資金安全存在一定的風(fēng)險。信息化手段落后或管理不完善帶來資金管理上風(fēng)險?，F(xiàn)今很多大型集團(tuán)都實現(xiàn)了財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息化，盡管電子銀行的使用為公司帶來了很多便利條件，但由于網(wǎng)絡(luò)的不安全，電子銀行等信息化手段所帶來的資金風(fēng)險還是客觀存在的。管理不到位、病毒的襲擊、黑客的侵入等也會給公司的資金安全帶來隱患，都有可能使公司存放在銀行帳戶的資金受到威脅。
5.集團(tuán)公司尚未建立資金安全管理考核評價機(jī)制。資金管理考核有利于把安全管理各項工作效果評價并量化，有助于全面提高公司資金管理責(zé)任意識，從而調(diào)動各級公司和資金管理人員的工作積極性和主動性，形成有效的激勵、約束機(jī)制。但由于目前公司總部對下屬公司資金管控力度不夠，資金考核評價機(jī)制也尚未建立。
公司資金集中管理僅僅是資金管理的一種手段，資金管理的首要目的是確保全網(wǎng)資金安全。資金安全管理必須以規(guī)范的制度流程、標(biāo)準(zhǔn)的賬戶管理、完善的信息系統(tǒng)管理等為保障。針對公司目前資金管理存在的問題，本文構(gòu)建了資金安全評價體系，從而更好地確保集團(tuán)公司資金安全。
二、資金安全管理的對策和原則
1.建立資金的預(yù)算管理機(jī)制。使集團(tuán)公司及所屬公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支全部納入預(yù)算管理程序中。集團(tuán)公司根據(jù)資金預(yù)算統(tǒng)一籌集、使用資金，并將資金預(yù)算分解下達(dá)到下屬公司，年度內(nèi)各項收支嚴(yán)格控制在年度財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)，超預(yù)算項目應(yīng)經(jīng)過相關(guān)報批程序，未履行審批程序追加的項目及費(fèi)用財務(wù)部不得辦理資金支付。
2.建立健全資金的內(nèi)部控制制度。（1）建立健全職能分離控制制度。集團(tuán)公司應(yīng)建立嚴(yán)格的組織分工和資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確每個崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上確保資金的流通安全。（2）建立健全資金審批管理制度。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對資金業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，明確審批人對資金業(yè)務(wù)的審批方式、權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理資金的收付業(yè)務(wù)。（3）完善內(nèi)部監(jiān)督控制制度。一是加強(qiáng)票據(jù)控制，明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，并專設(shè)登記簿進(jìn)行記錄，防止空白票據(jù)遺失和被盜用。二是加強(qiáng)印章控制，嚴(yán)禁一人保管支付款項所需的全部印章，財務(wù)專用章應(yīng)由授權(quán)的個人自行保管，個人印章必須經(jīng)由本人或授權(quán)人員保管，日常工作中堅持“誰使用、誰保管、誰負(fù)責(zé)”的原則，嚴(yán)格履行簽字、蓋章、登記、交接或銷毀手續(xù)。三是對已使用和未使用的票據(jù)應(yīng)當(dāng)定期盤點，并經(jīng)由非保管人員不定期檢查。四是禁止簽發(fā)空白支票。五是加強(qiáng)監(jiān)督檢查，將資金安全檢查制度化，定期或不定期地組織人員檢查資金管理相關(guān)崗位及人員設(shè)置、內(nèi)控制度執(zhí)行情況等，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。六是隨時和銀行進(jìn)行對賬等等。
3.建立健全防范機(jī)制和懲罰機(jī)制。將資金安全與各部門職責(zé)掛鉤，層層落實，責(zé)任到人。例如實行資金安全責(zé)任人風(fēng)險保證金制度，對因管理不善、控制不嚴(yán)、造成資金損失、浪費(fèi)的有關(guān)人員，要追究相應(yīng)的責(zé)任，并視情節(jié)給予處分。違法犯罪的，應(yīng)及時移送司法部門處理。
4.加強(qiáng)保密制度。包括計算機(jī)系統(tǒng)密碼保密和數(shù)據(jù)保密。對支付系統(tǒng)、會計系統(tǒng)按每個使用人分別設(shè)置權(quán)限和密碼，確保數(shù)據(jù)信息的保密和安全。
5.確定資金安全管理的重要原則。集中性原則。集中性原則體現(xiàn)“三集五大”管理思想，是要保證集團(tuán)公司總部可以全范圍內(nèi)迅速而有效地歸集與管控全部資金，使這些資金的流動與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)配置。過于分散的資金雖能使下屬公司具有很強(qiáng)的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金風(fēng)險和成本加大，資金分散沉淀與周期性閑置不利于集團(tuán)公司總體效益的提高。因此，為了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同性以及公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，貫徹“資本在最關(guān)鍵的領(lǐng)域優(yōu)先分配”的思想，采取資金集中管控原則管理，實現(xiàn)資金中歸集、集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)度以及統(tǒng)一運(yùn)作，有機(jī)協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系，提高資金規(guī)模效益，降低資金閑置率及資金利用風(fēng)險。穩(wěn)健性原則。穩(wěn)健性原則是指集團(tuán)企業(yè)資金管理遵循安全穩(wěn)健的原則，下屬各公司嚴(yán)格執(zhí)集團(tuán)公司資金管理相關(guān)制度辦法以及《資金管理標(biāo)準(zhǔn)》、《資金安全管理辦法》，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，嚴(yán)格收入流程監(jiān)督，規(guī)范資金支付的業(yè)務(wù)操作，嚴(yán)格執(zhí)行審批、復(fù)核制度，全面降低企業(yè)資金安全管理風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行大額資金調(diào)度、資金運(yùn)作時，嚴(yán)格履行“三重一大”決策程序，按制度預(yù)先制定計劃，經(jīng)公司總部批準(zhǔn)后方可實施。且資金運(yùn)作也不是以純粹的高收益為目的，僅是在保證安全的前提下適度的進(jìn)行些穩(wěn)健項目投資，爭取實現(xiàn)流動性與效益型平衡最優(yōu)。.標(biāo)準(zhǔn)化原則。標(biāo)準(zhǔn)化原則是前提。統(tǒng)一的制度體系、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、明確的位職以及有效適用的內(nèi)部管控措施保證集團(tuán)公司資金安全的重要前提。集團(tuán)公司資金安全管理要走標(biāo)準(zhǔn)化管理路線，包括執(zhí)行統(tǒng)一的資金安全管理標(biāo)準(zhǔn)體系，統(tǒng)一的基礎(chǔ)環(huán)境設(shè)置、資金安全管理運(yùn)作機(jī)制框架以及資金安全信息化建設(shè)范本。各公司按集團(tuán)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制定本公司資金安全管理制度并制定適合的實施操作細(xì)則，將資金業(yè)務(wù)各項工作落到實處。智能化原則。該原則指借助信息網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，可以實現(xiàn)對整個集團(tuán)的資源整合，實現(xiàn)集團(tuán)集中式管理，實現(xiàn)集中控制。集團(tuán)企業(yè)資金安全管理，也要借助信息技術(shù)，搭建智能化的資金業(yè)務(wù)管理平臺，建立資金監(jiān)控系統(tǒng)以及全面的資金業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，實現(xiàn)銀行賬戶、資金流量與資金存量的在線管控，實現(xiàn)資金安全風(fēng)險預(yù)警，為資金安全管理提供先進(jìn)有效地手段。
三、集團(tuán)公司資金安全評價體系的構(gòu)建
1.構(gòu)建資金安全管理評價體系的目標(biāo)。防范和化解資金風(fēng)險，確保資金安全。集團(tuán)公司動輒幾百億元甚至過千億元的資金流轉(zhuǎn)，如此巨額資金稍有不慎或存在管理上的漏洞，則可能會給公司帶來巨大的無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。提高資金的流動性和效益，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司關(guān)乎國計民生，是國家重點管制行業(yè)，作為國有獨(dú)資公司，集團(tuán)公司必須確保國有資產(chǎn)保值和增值，提高經(jīng)濟(jì)增加值，發(fā)揮國有大型骨干公司的示范作用。落實資金管控措施，促進(jìn)公司建立資金安全性評價長效機(jī)制。通過構(gòu)建和實施資金安全管理評價體系，開展資金安全評級，并與考核、業(yè)績等相掛鉤，使資金管控措施落地生根，并得以很好的量化，促進(jìn)公司建立資金安全性評價長效機(jī)制，使資金安全管理常態(tài)化、日?；⒁?guī)范化和科學(xué)化。
2.構(gòu)建資金安全管理評價體系應(yīng)遵循的原則。開放性。一個體系必須具備包容性和開放性，才能兼收并蓄，吐故納新。隨著業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制或資金管理的變化，該體系隨之升級或更新。邏輯性。體系由若干個子系統(tǒng)構(gòu)成，各個子系統(tǒng)之間應(yīng)該具有邏輯性。完整性。既然是一個體系，必然要求具有完整性，而不是零散的。務(wù)實性。體系不能脫離實踐，不能脫離電網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點；否則，體系再好，理論再精致，也不能用。合適的就是最好的。
3.構(gòu)建資金安全管理評價體系的基本方法和模型構(gòu)建。資金安全管理評價體系的基本原理是以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、以規(guī)章制度為依據(jù)，遵循理論與實踐相結(jié)合的基本方法，形成資金安全管理評價體系的模型，主要包括以下內(nèi)容：.明確資金安全管理目標(biāo)。確立資金安全管理總目標(biāo)，并對其進(jìn)行分解，直至各可直接操作的安全管理子目標(biāo)。資金管理業(yè)務(wù)流程分析。梳理并繪制業(yè)務(wù)流程圖，合理劃分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將分解得到的各子目標(biāo)對應(yīng)到各環(huán)節(jié)，要求流程描述清晰，運(yùn)行流暢，避免無效或低效作業(yè)。資金管理業(yè)務(wù)的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對。風(fēng)險識別是指通過一定的方法和步驟，查找各項經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中是否存在影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。風(fēng)險評估是對識別出的風(fēng)險事項從影響程度和發(fā)生概率兩個維度進(jìn)行評價，從而確定風(fēng)險的大小，用于指導(dǎo)風(fēng)險防控。確定評價體系的主要內(nèi)容。根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)的流程分析，識別出風(fēng)險控制關(guān)鍵點，以規(guī)章制度為依據(jù)，初步確定了資金安全管理評價體系的九大主題；（1）資金安全管理綱要；（2）風(fēng)險評估與控制；（3）內(nèi)部控制管理；（4）預(yù)算管理及預(yù)算控制；（5）資金管理；（6）資金收入管理；（7）資金支出管理；（8）技能要求和培訓(xùn)；（9）資金管理監(jiān)督和檢查。每個主題又細(xì)分為多個項目，如資金收入管理包括崗位設(shè)置和職責(zé)分工、營業(yè)收費(fèi)管理等。設(shè)置規(guī)范要求。按照評價體系的主要內(nèi)容和制度要求，對每個細(xì)分項目設(shè)置規(guī)范要求。進(jìn)行現(xiàn)場測試和檢驗。對整個資金安全管理評價體系開展資金安全檢查現(xiàn)場測試，完成整改的驗收，根據(jù)檢查和整改結(jié)果，評估并修正評價體系，經(jīng)過征求意見、討論、反饋、再修訂等環(huán)節(jié)，最終制定《資金安全管理評價體系》，以貫徹實施資金安全管理評價工作。.制定評價審核指南。為了更客觀地反映某個公司的資金安全管理水平，根據(jù)資金安全管理評價體系的主要內(nèi)容、規(guī)范要求及日常工作的要求制定評價審核指南，指南包括評價標(biāo)準(zhǔn)、控制措施、不相容崗位/職務(wù)、管理控制要件、適用公司、評價或檢查方法、分值、計分方法。
結(jié)論
“十三五”是我國企業(yè)加速發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，資金安全管理是公司管理的核心。著眼于如何實現(xiàn)和最大限度保障資金的安全，發(fā)揮財務(wù)資源配置整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)公司資金規(guī)范管理和防范風(fēng)險的目的。集團(tuán)公司應(yīng)從資金集約化入手，通過資金集中管理，按照“量入為出、量力而行、確保重點”的方針，構(gòu)建集約高效的管理體系，對公司資金管理實施全過程、全方位控制，實現(xiàn)公司資金管理控制力和執(zhí)行力的提升。加強(qiáng)對資金的監(jiān)督和審查，定期和不定期地進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價資金內(nèi)控的健全性和有效性，確保及時發(fā)現(xiàn)漏洞和解決問題。財務(wù)人員應(yīng)定期輪崗，大力推進(jìn)資金全方位實時監(jiān)控，將資金管控全過程貫穿于公司的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確保資金的安全性、合法性和效益性，以便提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。
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