泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內容包括： 1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定額。3、選擇最好的工人。4、實施標準化管理。5、實施刺激性的付酬制度。6、強調雇主與工人合作的“精神革命”。7、主張計劃職能與執行職能分開。8、實行職能工長制。9、管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當時的工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。
泰羅泰羅認為企業管理的根本目的在于提高勞動生產率，他在《科學管理》一書中說過：“科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的在于提高每一單位勞動的產量”。而提高勞動生產率的目的是為了增加企業的利潤或實現利潤最大化的目標。
泰羅科學管理的特點是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進行的搬運生鐵和鏟鐵試驗中，就具體規定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應該不同。為此，他專門設立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業時使用。
泰羅的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度， 有人形容，在實行泰羅制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。
泰羅制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度，但是當時卻遭到來自各方面的非議，工會和社會工作者說泰羅制把工人變成了奴隸，讓資本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠經驗不學無術的管理人員則抱怨科學管理取代了他們的作用，讓他們面臨失業。盡管有這樣那樣的不同意見，但是泰羅制還是以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。
在泰羅以后，科學管理理論得到不斷補充和完善，但是泰羅制的局限性也逐漸顯現出來。泰羅理論的前提是把作為管理對象的“人”看作是“經濟人”，利益驅動是該學派用以提高效率的主要法寶。科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，很少去考慮人的因素。
泰羅制促進了資本主義社會的轉型
人類社會活動的歷史是一個進步的過程，在客觀上總是表現為若干個不同的社會形態的正向更替與轉化。新舊兩種不同的社會形態之間，在每一種社會形態中的兩個不同發展階段之間，存在著明顯的過渡時期，過渡時期社會系統的構成要素及其結構會發生重大的改變，這就是社會轉型。在社會整體性的進步中，沒有相應的管理創新，社會轉型的順利實現是不可能的。在這個問題上，泰羅制對資本主義社會轉型所產生的影響是巨大的。
單從經濟學和企業管理的角度來看，泰羅制只不過是一組新的以生產作業為對象的管理技術、管理方法的集合。無論是工時研究、分工與專業化、標準化、員工培訓、職能化組織設計，還是各種各樣的效率工資，都不過是提高勞動生產效率的手段。但實際上，泰羅制不只是一種有關生產作業的管理方法與技術，而且是資本主義社會里的一場社會變革。這場變革以管理方式的改進為切入點，生產的基本要素得以重組，社會達成了新的共識(即泰羅所謂的“心理革命”)，培育并形成了新的社會階層結構。
以美國為例，在泰羅制被廣泛推廣的20世紀初，美國的經濟和社會發生了巨大的變化。除了經濟的高速發展以外，職業經理人開始出現，構成了美國中產階級新的中堅力量。從此，美國的所謂“白領”，由以律師、記者、醫生為主體逐步轉向以經理人員為主體。計劃與執行的分離，使藍領和白領形成不同的社會群體；而所有者退出經營管理，又使公司治理結構產生了重大變化。所有這些，正是由于泰羅制強調科學知識在生產經營過程中的運用，用科學知識和相應的組織制度來規范和引導個人或集團的社會行為，從而為資本主義生產和社會運行提供了新的整合方式。從此出發，泰羅制在企業經營體制上進行的微觀變革，靜悄悄地演變成為社會結構的宏觀變革。在技術創新與社會變遷的互動過程中，管理創新起著重要的中介作用，成為推動社會轉型的重要力量。事實上，也許通過從微觀上的管理體制的變革來實現社會結構的宏觀上的變遷，社會進步的成本更小一些，社會結構轉型的效果也更好一些。
泰羅制促進了社會主義的社會轉型泰羅制對社會主義的作用，是在列寧的倡導下展開的。列寧在蘇維埃俄國建立后不久，就主張把泰羅制移植過來。他說：“蘇維埃共和國在這方面無論如何都要采用科學和技術上的一切寶貴成就。社會主義實現得如何，取決于我們蘇維埃政權和蘇維埃管理機構同資本主義最新的、進步的東西結合的好壞。應當在俄國研究和傳播泰羅制，有系統的試行這種 制度，并且使它適應下來。”(《列寧選集》第三卷，P511)。國家政權和泰羅制的結合，形成了一種新的國家管理形式——計劃經濟。
企業管理泰羅制建立在完全理性的基礎上，認為世界上沒有問題是不能解決的，因而可以通過科學的考察而預測出事物將來準確的發展方向。這種完全理性設計對社會主義建設有著巨大的吸引力。生產資料的公共所有，又為國家的整體計劃安排搭起巨大的平臺。列寧認為，有計劃的進行建設，才是社會主義建設。“組織計算工作，監督各大企業；把全部國家經濟機構變成一架大機器，變成一個使幾萬萬人都遵照一個計劃工作的經濟機體，……這就是放在我們肩上的巨大組織任務。”按照泰羅制來運作，就可以實現國家經濟機構的協調一致，形成按比例有計劃的經濟發展模式。于是，蘇聯在恢復被戰爭破壞的經濟后，迅速走上了以五年計劃為標志的泰羅式發展道路。甚至連五年計劃的具體制定，都是聘請甘特的弟子沃爾特•波拉科夫為顧問來設計的。與美國不同的是，蘇俄推行泰羅制，不是從微觀層面來改進企業的管理模式，而是直接介入到國家的宏觀層面，通過建立新的國家管理形式來直接實現社會的轉型。如果說，泰羅制在美國是在一個個企業中發揮作用，進而將其影響擴展到社會，那么，在蘇俄，泰羅制是把整個國家作為一個大工廠來實施管理。
泰羅制在兩種社會的不同效應 泰羅制的推廣，無論是在資本主義世界還是在社會主義世界，無論是在微觀還是宏觀領域，都取得了巨大的成功，也帶來了相當的副作用。然而，在兩種社會里，它的效應有著明顯的差異。
在以美國為代表的資本主義社會，泰羅制的推行使企業極大地提高了勞動生產率，迎來了著名的“柯立芝繁榮”。然而，整體社會生產的無計劃性，使得快速提高的生產率孕育出經濟結構的不協調，以生產過剩為標志大危機迅速爆發。1929～1933年，整個資本主義世界陷入恐慌之中。凡是推行泰羅制比較早也比較好的國家，恰恰最先受到經濟危機的沖擊，所受的破壞也最為嚴重。這在某種意義上，反映出泰羅制的根本缺陷。資本主義國家推行泰羅制是在企業微觀層面進行的，微觀的計劃性越強，單個企業內部越有組織性，整個社會生產上的無政府狀態也就越劇烈。因而，西方各國所采取的反危機措施。如羅斯福新政，其基本思路就是在國家層面采用泰羅制的某些措施，在宏觀經濟上加強計劃和組織性，加大國家對經濟的干預力度。
蘇俄推行的計劃經濟，將泰羅制的理性思想發展到了極至。他們不但在國民經濟大的發展方向上實行計劃控制，規定農、輕、重的比例，規定生產資料和消費資料的比例，而且政府通過最大限度地國有化、集體化，把微觀經濟主體納入政府計劃管理的范圍，恰好又在微觀層次上形成了缺乏自主權的經營機制。微觀經濟主體喪失了經濟決策權和經營自主權，變成了執行政府經濟計劃的工具。國家就像一個大工廠，企業不過是國家這個大工廠的車間，它所需要的人力、財力等資源是由國家計劃好的，它所生產的東西也由國家統購統銷甚至統一調撥。微觀經濟主體反而不再需要泰羅制的周密設計和創新能力。最終，建立在完全理性基礎上的計劃經濟成為生產力進一步發展的障礙，導致計劃經濟體制的失敗。
由此可見，資本主義是由具體企業實行泰羅制，而國家失控；社會主義是由國家整體實行泰羅制，而企業失效。總結其中的經驗教訓，不無現實意義。
值得一提的是，泰羅制在創立后也影響到了中國。據許康的《80年前泰羅與中國學者的文字之交——科學管理法傳入中國的源流探索之一》(《科學學與科學技術管理》1995年第3期)記載，1914年，上海浦東人穆湘就開始翻譯《科學管理原理》，到1916年由中華書局以《工廠適用學理管理法》為名出版，泰羅當時翻譯為戴樂爾。穆湘在翻譯過程中，還與泰羅、吉爾布雷斯書信往來，反復討論，收益良多。這個穆氏譯本，到1934年已經出了7版。可見，當時中國的學界還是十分敏銳的，能夠與世界學術動向同步。但當時中國的經濟不發達，工業落后，所以，泰羅的學說只能在學界引起共鳴，而不能在現實中發揮作用。中國真正開始關注泰羅，是在80年代改革開放以來的事。作為后發型現代化的發展中國家，在中國重視和總結泰羅制的效用，能夠為中國社會轉型的路徑選擇提供重要的參照系。
現代管理科學的起點
現代管理學泰羅的科學管理思想形成于19世紀末20世紀初，其根本內容在于如何提高企業生產效率。當時，美國資本主義經濟發展很快，企業規模迅速擴大，但由于生產混亂，勞資關系緊張，工人“磨洋工”現象大量存在，導致企業生產效率低下。泰羅認為，企業效率低的主要原因是管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導。因此，必須把科學知識和科學研究系統運用于管理實踐，科學地挑選和培訓工人，科學地研究工人的生產過程和工作環境，并據此制定出嚴格的規章制度和合理的日工作量，采用差別計件工資調動工人的積極性，實行管理的例外原則。1898到1901年期間泰羅在伯利恒鋼鐵公司將他的理論進行試驗，并且大獲成功。這引起了無數渴求科學知識的其他企業的向往，很多企業邀請他前去講學和指導，其中包括大名鼎鼎的美國陸軍軍械部、布魯克林海軍造船廠等。在這些工廠中，泰羅的科學管理理論同樣取得了成功，這導致了泰羅的后半生幾乎就是專門以宣傳科學管理為職業，也導致了世界第一個職業管理咨詢師的產生。在泰羅及一大批同樣杰出的追隨者，如甘特、吉爾布雷斯等的推廣下，科學管理運動興盛一時。由于科學管理以提高企業生產效率為宗旨，以泰羅為首的工程師也因此被稱為效率工程師。由于科學管理運動，1906年泰羅本人擔任了聲譽很高的美國機械工程師協會主席。從 1909年起，泰羅每年冬天都被邀請到哈佛大學講課。可以說，上個世紀初期美國的大規模生產運動就是以泰羅的科學管理思想為指導的，福特的流水線生產方式就是其中的典型。在東方，新生的社會主義國家急切希望提高生產 效率以和資本主義世界進行競爭。泰羅科學管理的神奇功效極大地鼓舞了列寧，他對泰羅制極為推崇。他說，泰羅制是資本主義的最新發明，同資本主義的其他一切進步的東西一樣，一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。
至今，泰羅提出的科學管理理論依然被認為是現代管理科學發展的起點。正如著名管理學家厄威克所說：目前所謂現代管理方法，如果不說是絕大多數，至少有許多可以追溯到泰羅及其追隨者半個世紀以前提出的思想。德魯克也在其經典著作《管理的實踐》和《后資本主義社會》中說，泰羅是人類歷史上第一個開始對工作進行研究的人。在這之前，人們只有關于人的知識、關于工具的知識，但是對工作本身毫無了解。正由于泰羅對工作的科學研究，才使得工人的生產效率能夠成倍提高，才導致了現代管理學的產生。
簡化導致誤解
與大多數偉大的管理思想一樣，泰羅的科學管理思想在獲得榮譽的同時，也引起了世人極大的誤解。在這一點上，泰羅尤其嚴重。早在1911年，工會就開始有組織地對泰羅制發動全面的斗爭。工會認為，泰羅制是現代的奴隸制度，是資本家用來剝削工人的新方法，影響了工人的健康和工資，增加了工人的工作強度。由于工會的罷工，美國國會眾議院組成了特別調查委員會進行調查，泰羅被迫在4天的時間內出庭作證12個小時。證詞中充滿了工人對泰羅的尖銳提問和敵視。在學術界，泰羅制也一直被視為人際關系學派的反面典型進行批判。人們批判泰羅有關經濟人的假設，批判泰羅制造成了工人和管理層對立，批判泰羅制造計劃和執行職能的分離。在今天，泰羅更多地是作為一種反面理論而存在的，沒有人認識到他的貢獻和價值。然而，我們都是站在巨人的肩膀上成長的，泰羅的科學管理思想不僅在當時歷史條件下具有偉大的進步意義，在如今同樣也閃爍著思想的光芒。只不過我們很多人并沒有真正了解他的思想而已。
一個偉大的理論只有通過簡化才能夠被大眾所接受，但簡化同樣造成了大眾對理論的誤解。如今，人們認識到的科學管理只是工作時間研究、差別計件工資制、職能工長制等工具和方法。
(1)通過“動作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；
(2)挑選和培訓出第一流的工人；
(3)使工人的操作、工具、環境等標準化，即標準化原理；
(4)實行計件工資制；
(5)把計劃職能和執行職能分開，前者由管理部門來承擔；
(6)實行職能工長制；
(7)管理人員只保留對例外事項的決策權和監督權，這就是所謂的例外原則。
科學管理確實是由這些工具構成的，但科學管理究竟是什么呢？泰羅說：“科學管理是過去就存在的各種要素的集成，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規律和規則，從而形成一門科學。通過科學管理，工人和管理者之間彼此和睦相處，在對待各自職能方面，精神面貌上有了徹底改變，兩者之間的職責有了新的分工，其親密無間、友善協作的程度在過去的管理制度下是無法達到的。” （《科學管理原理》，機械工業出版社，2007年，107～108頁）
泰羅在國會上作證時的講話進一步闡明了什么不是科學管理，什么是科學管理。
“科學管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學管理不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印制一大批表格并將表格發給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學管理時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到‘科學管理’這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方法……那么，科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工廠、監工、企業所 有人、董事會——同樣進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”（轉引自[美]丹尼爾 A.雷恩《管理思想的演變》169頁，中國社會科學出版社，2000年版）
在過去，有效完成工作的知識只是以師傅傳給徒弟的形式存在，沒有人對如何更有效完成工作進行分析，沒有人真正對工人的生產效率負責，沒有真正意義上的管理者。正是由于科學管理通過工作分析與工作執行的分離，才能夠以科學的知識代替過去的經驗，工人和管理者之間的利益協調代替分歧，最大的產出代替有限制的產出，才能夠產生現代意義上的管理。從這個意義上來講，管理職能、管理階層的產生就是從泰羅的科學管理開始的。科學管理的偉大意義也真是如此。
在今天，當我們再讀泰羅的《科學管理原理》這本著作時，一方面需要管理學理論工作者和研究者認真閱讀原著，把握原著的思想，不要囫圇吞棗，人云亦云；另外一個方面，歷史往往不斷重復過去。在如今的中國，科學管理的思想同樣具有很高的實踐價值。當我們企業在強調細節管理、有效執行的時候，實際上也就是在強調對工作的分析和研究。當我們在強調勞資合作的時候，我們也就是強調用科學的方法研究工作，將蛋糕做大，從而雙方都能夠獲益。最原始的思想往往也是最充滿智慧、單純和核心的思想。
綜述
費雷德里克·泰羅提出的科學管理理論，使人們認識到了管理學是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。科學管理理論對管理學理論和管理實踐的影響是深遠的，直到今天，科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用。筆者認為，泰羅之所以能夠讓“無條理”的事物變得條理明晰并成為一個體系，所借助的就是兩個理念：效率與標準，亦即利益與理性。
效率與利益
第二次技術革命后，生產的效率大大提高，然而這種提高，并沒有達到人們所滿意的程度。當時，美國經過南北戰爭以后，資本主義經濟得到了較快的發展。到1900年，美國人口已達7600萬，其中職工達2700萬，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業。可是，由于企業管理落后，美國經濟發展的速度遠遠落后于當時的科學技術成就和經濟條件所提供的可能性。許多工廠的產量遠低于其定額生產能力，能達到60％的都很少。工人的生產率和工資都比較低，而每周的勞動時間則在60小時以上。
技術的快速發展帶來利益的強大誘惑，促使人們盡快提高企業的效率，以獲得更多的利益。泰羅認為，提高勞動生產率是整個科學管理的根本目的。他說：“人的生產率的巨大增長這一事實，標志著文明國家和不文明國家的比例，標志著我們在一兩百年內的巨大進步。正是由于生產率的增長，使得今日的勞動人民(盡管有人談論著他的悲慘處境和可怕遭遇)生活得幾乎同250年以前的國王一樣地好。
我們現在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。這是什么原因呢?這是由于勞動生產率的增長。我在這個問題上講了這么多，因為科學管理的根本就在于此，因為科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產量。”
科學管理追求效率的這一目標，與技術革命為利益的目標達成了一致。科學管理與技術革命開始攜起手來，互相配合，共同促進生產的進步。在這個過程中的關鍵是，如果想讓二者的目標得以落實，必須讓從事勞動的人認同并追求效率與利益，只有勞動者的勞動才能使這一目標成為現實。
把追求利益的目標內化于工人心中并不十分的困難，然而讓工人把利益與效率聯系起來，則需要一種機制，因為利益與效率本身沒有必然聯系。在科學管理產生之前，工人們認為他們要想達到更好的生活水準，要靠斗爭、罷工，而不是提高產量。科學管理理論中刺激性工資制度的核心魅力在于把利益與效率聯系起來，從而讓工人把積極性用在生產上。
1895年泰羅提出了刺激性工資制度。這一制度包含兩點內容：采用“差別計件制”的刺激性付酬制度。這種付酬制度按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人達到或超過了定額，就按 “高”工資率付酬。而且，不僅是超額部分按“高”工資率付酬，定額部分也按“高”工資率付酬。于是，建立起高效率與高工資(高利益)、低效率與低工資(低利益)之間的聯系。不過這種聯系沒有落實在量上，沒有精確化，無法操作與落實。這樣就產生了通過計時研究與分析，制定出一個作業的定額或標準。這項工作由企業管理當局來做。由定額制定部門把作業分解為各項要素，為每一要素制定出定額。這樣，就把定額的制定從估計與經驗為依據，改變為以科學為依據。第二點最終把每一程度的效率與每一程度的利益之間的關系確定下來，并得到了工人的認可。這樣，就把對利益追求的決定權還到工人手中，由工人自己決定自己去追求多大的利益。利益與生產成為正比例增長，進入一種良性的循環，利益與效率進入良性的互動。
標準與理性
技術革命帶來的機器大工業的一個重要特征就是分工更為細密。與分工相對應，必須有協作的發展，才能最終完成生產過程。在協作中一個重要的問題就是標準，沒有標準，協作將難以進行。標準的落實，并不是一蹴而就的，比如在材料的標準化上，在機器大工業建立之初就改進材料的管理，當時主要集中于防止偷盜，并沒有提出材料的標準化問題，因而產品的質量也不一致。直到1800年以后詹姆士、小瓦特才正式提出了產品的標準化。
隱藏在標準背后的精神實質，便是理性。近代技術不同于這之前的技藝，也在于其背后的理性。技術革命前的技藝與數學沒有必然的聯系。在技藝的修煉中有許多無法言傳的信息，不能用精確的公式或語言表達出來，而技術則不同，是可以傳播的。技藝的修煉對于工匠而言需全身心的投入，在技藝的修煉中還溶人了對整個世界的感悟和體驗，而他們所生產的技術產品毋寧說是附產品，他們的工藝活動成了他們的存在方式，在制作過程中，他們領悟到存在的意義和自由的真諦。因此，古代的許多工匠、藝人，其所操持的手藝并非單單的為養家糊口，而成為性命所系和生命意義的徽章。
然而，在技術中這一切豐富的內容通通被剝離，技術純粹化、理性化，成為外在于工人的生活的部分，成為他們生存的手段。在工作與生活中沒有任何的類似，工作完全是理性的過程。正是由于技術所隱藏的這種理性，要求生產的組織也與之相應的充滿理性，表現出來便是管理的標準化。
為了實現這一目標，泰羅作了兩項工作：
第一，為作業挑選“第一流的工人”。所謂“第一流的工人”，泰羅認為：“每一種類型的工人都能找到某些作業，他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些作業而不愿做的人。”由此可見，第一流的工人是有工作積極性的，尤其是掌握了工作的標準方法的人。因此企業要經常對工人進行培訓，以使之掌握這些標準。讓標準的概念深入工人的內心，落實在工作上。泰羅在《科學管理原理》一書中曾指出，對那些尚未掌握科學的工作方法的非第一流的工人，“在老的組織中，工廠會對他說‘你不行，走開吧，我沒有時間多同你講，你不可能掙得比60%更多的工資，離開這里，走開’！這樣做雖然不客氣，但工廠的確沒有時間閑談。在新的組織中情況怎樣呢?? ?在新制度下，如果有一個工人沒有干好，要是假定首先是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個人，沒有給他做出榜樣，沒有花費足夠的時間教他怎樣干他的工作。”由此可見，為完成任務也需要挑選 “第一流管理者”。
第二、標準的作業條件。包括：工人的標準化的操縱方法；標準化的工具、機器和材料；作業環境標準化。
以前，工人的操作方法和使用的工具往往是根據自己的或師傅的經驗來確定的。工人勞動和休息的時間，以及機器設備等也是由管理人員根據自己的判斷或者是過去的記錄來確定的。缺乏科學的依據。泰羅認為必須用科學的方法對工人的操作方法，使用的工具、勞動和休息時間的搭配，以至機器的安排和作業環境的布置等進行全面的分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，從而形成一種標準的作業條件。他認為這是企業管理當局的首要職責。
流水作業線
福特制是典型的資本主義大工業生產的組織形式，代表了傳統機器大工業生產的最高水平。工業化時代的主題，就是追求更多的產量，創造更大的市場。對此，泰羅進行了理論上的創建，而福特采取了實踐上的行動。 亨利·福特美國人喜歡做夢，馬丁·路德·金的《我有一個夢想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂時光。為了實現他的夢想，他創立了流水作業線。
老福特一直不承認他與泰羅制之間的關系，甚至說，他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實際上，如果沒有泰羅倡導的標準化，如果沒有甘特設計的控制圖表，老福特的夢想只不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業線提供了技術支撐。
1913年，亨利·福特運用當時企業推廣泰羅制的技術成果，創建了世界上第一條流水生產線。福特不僅設計出完善的裝配線和統一精確的通用零部件，還創造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規模生產方式。依照“只需按工序將工具和人排列起來，以便能夠在盡量短的時間內完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現了機械化的大批量生產。
由于福特制極大促進了生產工藝過程和產品的標準化，工業制成品被大量生產出來，尤其是花樣百出的日用消費品，在流水線上變成了標準化商品，被大規模地制造出來時，規模經濟誕生了，勞動生產率提高了，原來買不起相關商品的人成為新的消費群體，市場被創造出來了。從這一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生產組織方式。
擴大生產規模，增加經濟效益，降低成本，在這時成為提高企業競爭力的核心內容。福特和泰羅不約而同地關注同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發，福特則是從社會效應出發。用經濟學的方法看，兩人看待問題的視角一在內部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。
泰羅為降低成本創立了路徑，每當成本下降了，福特就以一種特別的熱情來下調T型車的價格。1908年，福特生產了6000輛T型車，每輛售價850美元；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最后一年中，第1500萬輛車走下生產線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。
分工協作
在生產組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業層分離，要做到科學管理，必須把計劃（管理）和執行（作業）的職能分離，把“企業中巨大的、非常繁重的責任和負擔”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批制造成本、掌握原材料、庫存品的動態情況等一切需管理協調的工作從車間分離出去，全部由企業管理層來承擔，工段長和工人僅僅依照標準、按定額執行工作任務。同時，計劃（管理）部門必須經常把工人執行的實際情況同制定的標準比較，以便有效的進行控制。
與泰羅制相對應的福特制，其生產方式的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯系的、流水線式的線性生產組織形式。顯然，在福特制中，徹底實現了泰羅制的“計劃與執行分離”。老福特認為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動次數減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事。”“我們希望工人只做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂。”這種思路，同泰羅毫無區別。在具體做法上，福特把T型車的整個生產過程分解為84個步驟。如果說泰羅制著眼于個人生產動作的科學化，那么福特制則著眼于生產全過程的科學管理方式。
在泰羅眼中，規范化、制度化是企業大規模生產的基本要求，是先進管理思想實施的基礎，更是實現科學管理的依據。只有制定嚴格的規范，企業具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業大政方針的制定和少數例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的隨意和生產的混亂。
與泰羅類似，福特制的運行主要建立在三個原則的基礎上：首先，腦力勞動和體力勞動分工絕對明確：設計人員負責設計，管理人員負責監督，工人只需要完成簡單動作；其次，利用泰羅制，將流水線上的分工專業化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作；第三，尋找最佳的生產模式，無論在設計、生產、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節省成本的目的。
1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生產流水線，產品的生產工序被分割成為一個個的環節，工人之間的分工更為細致，產品的質量和產量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯系在一起。如果說泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那么福特制從誕生之日起就被應用于生產實踐。這種生產線對于整個資本主義世界都產生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產再次實現了翻番，可是在此期間工人的數量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。
人性化管理
泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活。可以說，兩人都是人性化管理的倡導者。 泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強調：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實可靠的人都是需要的，而在實施最好的制度后，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權威的高低相一致。”因而，泰羅制不僅注重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業中，人事部門負責職業分析選擇、培訓和引導公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關系，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關懷，不能調動工人的積極性，就沒有泰羅制。
同樣，亨利·福特也對員工問題極為關注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節儉等優良品質，同時也是對員工的行為進行調查監視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會學部”，主要負責將福特公司員工們的個人生活“標準化”。起初，這個部門有30名調查員，專門負責到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否干凈衛生，員工是否酗酒等，回來后向公司匯報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進廠時撒了謊等等。這種方法由于實行難度太大也太麻煩，后來福特才把這種家訪改為對工人進行生活指導和教育培訓。到了1919年，這個部門已經膨脹為150人，先后由福特稱為“天才的人事干部”的約翰·李和福特家族的密友塞繆爾·馬奎斯負責。
利潤共享原則
后福特制研究泰羅制和福特制均強調勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關系，而是協作、雙贏的關系。德魯克曾在《新現實》中稱贊道：泰羅表明：增加生產的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產量，而且在增加工人工資的同時使降低產品價格和增加對產品的要求成為可能(事實上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業的藍領工人的人數越多，相應的在收入和生活水準上“中產階級” 和資產階級的人數也就越多。德魯克從一個側面說明了泰羅制在提高生產效率，促進經濟和社會發展方面所起到了積極的作用。泰羅的指導思想是，勞動生產率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經濟發展中統一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有著極為明顯的促進作用。
同樣的，亨利·福特也極為關注提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯系的。生活水平的提高又對應著工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應當得到總共1120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認，福特的5美元工資制確實給工人帶來了實惠。
在5美元工作制實施后不久，福特就清醒地看到，日益嚴重的通貨膨脹已經抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據當時美國勞工部的統計，在被調查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，只是一些雜貨和日用品，到后來則發展到供應糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，面包是用公司的農場所生產的小麥制作的；牛奶也來自公司的農場；為了確保公司的能源供應，福特還收購了一些煤礦，負責向公司提供生產和工人生活所需的燃料和能源。供應工人的所有商品，價錢比市面上便宜25%左右，采用現金交易，據統計，一年的營業額在1000萬美元以上。
在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用發放救濟金或養老金的形式，而是采用自己獨特的方式來幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規定，每當工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優先權，而且照樣給他們規定的工資。福特認為那些年老退休的工人應該由他的家庭或家族負擔，工廠不應該支付養老金，還是和對待那些生病工人的家庭一樣，給贍養退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優先權。“只有工作才能得到他應有的報酬。”
亨利·福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎與泰羅高度一致。如果說泰羅是側重于從理論上研究管理問題，那么福特制就是身體力行實踐了泰羅的管理思想。在制造業的飛速發展中，泰羅制和福特制珠聯璧合，對世界產生了巨大的影響。
有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由于福特的利潤共享，股東普遍認為福特損害了他們的利益，工人則認為福特是他們的朋友，能夠為他們謀取最大福利。于是，福特公司擬議中的工會，被工人自發取消了，后來在福特的勸說下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實行高度獨裁。這一點，同泰羅推廣科學管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實踐中的極權操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現的邏輯線條。
與人際關系學派的相互影響
有不少著作都有意無意地把泰羅制和人際關系學派對立起來，這里面存在著誤解、曲解和夸張。這兩個學派之間確有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理學家曾經敏銳的指出，泰羅和梅奧二人，在企業的倫理取向上具有一致性。二者與其說是互斥的，不如說是互補的。
人際關系對人的因素的關心在不斷增長，是在科學管理的倫理和目標范疇內開始的。那個時期，人成為組織中最重要的資產，科學管理的基本邏輯是：關心員工福利，能夠提高工作效率。因而，一批推行科學管理的專家在管理實踐中與早期行為科學的研究者走到了一起。科學管理要求管理部門為員工選擇合適的工作，充分挖掘員工的潛能，把他們安排在適當的崗位上，幫助他們不斷提高工作能力，并設法激勵他們發揮其最大的力量。這些都與早期行為科學的研究主題和研究目標相一致。
與泰羅在科學管理中的做法相似，人際關系學派的大師們也借助了科學方法來研究組織行為，專注于對組織內的人際行為進行可觀察的研究。尤其是發源于實驗心理學的工業心理學，與科學管理在指導思想和技術方法上都具有高度的吻合性。二者都把重點放在了個人身上，都強調效率，都主張應用科學的方法來得到社會效益。二者的結合，誕生出了一批著名的研究者和實踐者，在這方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。
華萊士·克拉克（W. Clark，1880～1948）華萊士·克拉克同泰羅制有著密切關系。他1902年畢業于辛辛那提大學，后來擔任雷明頓打字機公司的總經理秘書。他曾多年在甘特的管理咨詢公司服務，深得甘特思想的精髓。1928年以后，他開設了自己的咨詢公司，提供的管理服務范圍涉及波蘭、法國、英國等12個國家。一般人都知道他在推廣甘特圖表上有著非凡的業績，但更為重要的是，克拉克把甘特思想中對人的重視也充分發揚光大，以至于后來的研究者都把他列入早期行為科學家的隊伍之中。他除獲得過波蘭的嘉獎外，還是史蒂文斯技術學院的名譽工程博士、美國機械工程師協會高級會員、法國土木工程學會會員、英國工業管理學會會員、捷克馬薩里克學院院士、國際勞工局的科學顧問、國際科學管理委員會中的美國代表。
克拉克繼承并發揚了亨利·甘特的管理思想，他強調管理中對人的關心，以人為中心設計管理方案，并盡可能地改善工人的工作條件，謀求充分發揮人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨礙工作流程通暢的所有障礙”，二是“自下而上地進行”，三是“不要把任何事物看成是靜止的或不可能的”。而這三點，都必須圍繞著組織中的人員展開。克拉克因在美國和許多國家推廣他的管理思想和方法而取得卓有成效的成績，于1934年榮獲美國機械工程師協會和管理學會授予的“甘特獎章”。
華萊士·克拉克著作較多，包括1921年的《工長技術》，1922年的《甘特圖表：管理的一個行之有效的工具》，1924年的《工廠布局》，1925年的《車間和辦公室中的表格》，1926年的《關于波蘭獨占企業的報告》，1944的《生產手冊》等。此外，克拉克還在各種工程和管理學會的會刊和技術及管理期刊中發表了大量論文。
喬治·德·艾伯特·巴布科克（George De Albert Babcock，1875～1942）。巴布科克是一位經歷豐富的管理者。他出生于猶他州科林納，1897年在紐約費爾菲爾德軍事學院畢業后，留在那里當教師。1900年又上了珀杜大學，獲電機工程學士學位。此后，他曾經在錫拉丘茲大學任教，在富蘭克林汽車公司從助理監督干到生產經理，一戰后期曾任美國遠征軍軍械供應主任，在伊利諾斯州的霍爾特制造公司任生產經理，籌建美國商務部的業務簡化處，在底特律的道奇兄弟公司任制造工程師和副總經理助理，后來又在北卡羅來納州經營自己的木材廠。1934年以后為政府工作，擔任過民用工程局的地區工程師，農村電力局的管理工程師，聯邦工程局的工程管理處長等職。在當時的管理研究者中，他恐怕是任職最多、經歷最廣泛的一個人。
作為行為科學的先驅之一，巴布科克的特點，是把科學管理和早期行為科學研究緊密結合為一體。他的貢獻，都是在推行科學管理過程中做出的。在1908—1912年期間，巴布科克和泰羅最忠實的門徒卡爾·巴思一道，在富蘭克林汽車公司推行科學管理。在把泰羅制用于汽車工業的同時，對其進行了類似梅奧式的改造和發展。其后在他的多個工作崗位上，他都對推行科學管理不遺余力，同時又把自己對管理的真知灼見滲透在其中。在職工咨詢、工資方案和計劃控制方面，他都有自己獨創式的貢獻。
在富蘭克林公司，巴布科克最早實行了職工咨詢制度，其基本內容，就是經理層與員工層的有效溝通，并加以制度化保證。這一創舉，比后來霍桑實驗推行的類似制度要早得多。梅奧在霍桑才發現了職工訪談的意義，提出把這種訪談作為改進管理方式的內容之一，而巴布科克早在富蘭克林公司就已經把這種咨詢訪談設計為整個管理制度的一個組成部分。在美國的一些工具書中，把巴布科克的職工咨詢制度稱為“企業管理當局在一個工業結構中針對人的方面的最早嘗試”。在工資報酬方面，巴布科克制定了一種經過改進的計算工資率的公式。卡爾·巴思在為《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》一書所寫的序言中，以數學家的眼光對這一公式大加贊揚，稱：“巴布科克先生確定一個人基本工資率的公式，最早試圖以絕對公正的觀點，從所有各種可能的角度，來考慮這一問題”。這一公式的著眼點，是隨著生活成本和職工個人績效的變化而自動調整基本工資率。在計劃和控制方面，巴布科克設計出了一種綜合性多用途控制板，以形象地顯示計劃執行情況的方方面面。采用這種控制板，能夠顯示出工廠中每一計劃的實際進展確切位置。他甚至還發明了用壓縮空氣管道來發布和傳送指令的方式。后來在制造履帶拖拉機和筑路機的霍爾特公司，在農村電力局等單位，他也推廣了這種控制版。在霍爾特公司，巴布科克制定了一個時間跨度為兩年、包含內容達二百萬項作業的日程安排，實際運行中全部如期完成。他的這些努力，可以與甘特圖表以及后來的關鍵線路法等貢獻相媲美。
巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》。論文有1914年《應用科學管理的成果》、《工藝程序安排和調度》、《使有效的工廠更有效》，1915年《實際生產的精確控制》，1916年《以事實為依據來確定個人的工資率》等。
哈里·亞瑟·霍普夫（Harry A. Hopf，1882～1949）哈里·亞瑟·霍普夫的一生成就輝煌，他出生于倫敦，16歲時移居美國，一邊打工一邊求學，先后就讀于紐約大學商學院和法學院、哥倫比亞大學工商學院的夜校。在職業上，他從最低級的辦事員干起，積累經驗，最后在1922年起開設了霍普夫管理咨詢公司，1936年當選為美國全國辦公室管理協會高級會員，1947年被管理促進協會授予“泰羅鑰匙”。霍普夫的名譽頭銜極多，包括瑞典的皇家北極星騎士，捷克馬薩里克學院名譽院士，英國、法國、德國、瑞士等國管理學會的通訊會員等。霍普夫是“最優學”的倡導者，對早期行為科學的發展做出了重大的貢獻，主要表現在管理中人的因素和管理及組織的性質等方面。就連管理學大師德魯克，早年還曾向他登門求教。在德魯克提出的“目標管理”中，就有霍普夫的啟示在內。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科學管理和人類行為研究融匯到了一起。
霍普夫對高級經理人員的報酬問題有著獨到的見解。他曾經從事過多年的辦公室工作，在研究辦公室職員的工資報酬問題時，他發現很少有人研究高級經理人員薪酬。當時人們普遍認為，經理人員的工作與工人截然不同，復雜多變，不易衡量。霍普夫對此進行深入分析，批評當時通行的利潤分享、優先購買股票、部分薪水延期支付等報酬方案，主張把報酬與經理人員的績效掛鉤。為此，他提出了相應的衡量高級經理人員工作績效的原則和標準，建立起經理人員的績效工資體系。這一研究，彌補了當時管理學研究的一個薄弱環節。
霍普夫還從企業經營的整體出發，提出了“最優學”思想。他把最優狀態解釋為“一個工商企業使其規模、成本和人力等因素處于持久平衡，以便最大程度地實現企業目標的一種發展狀態”。從最優化出發，霍普夫重新確定了企業效益與社會服務的關系。他指出，工商企業往往首先追求收益最大化，其次才是為社會服務。也就是說，企業的服務，從屬于收益最大化。霍普夫認為，這種理念顛倒了企業社會職責與營利目標的關系，企業應該把為社會服務擺在首位，因為服務才能夠實現收益最大化。在這一點上，他和丹尼森的觀點異曲同工。從整體性出發，霍普夫對一般人強調的“企業成長”也提出了異議。他通過對現實的分析指出，公司的成長目標往往是一個“虛假的朋友”。所謂企業成長，經常會為了某一部分利益而犧牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企業成長，而應當努力使企業進入最優狀態，即實現并保持企業經營中的所有因素平衡，這種平衡，通過科學的設計、運用科學的方法可以達到。也就是說，霍普夫認為，科學方法不是用于某個局部，而是用于企業整體。這個整體包括了企業的政策、組織、人員、思想觀念等所有方面。由此，科學管理和人的因素被統一起來。
為了推廣自己的思想和方法，霍普夫創建了以他的姓氏命名的管理學會，并以此作為進行管理研究和教育的中心。他曾在1938年創建管理協會時說： “我將曾經從事過的許多活動的動機歸結為一種方案。這種方案曾經長期孕育在我的心中，這就是創建一個學會。這個學會要探索管理的科學基礎，能夠對工商業經理人員的培訓發展做出貢獻，并能成為管理學家的世界中心和交流中心。這些以及其他的附帶目標對我來講是促進管理的職能所必不可少的。”
霍普夫的主要著作有：1940年為馬克斯主編的《新民主制下的公共管理》撰寫了第七章《管理協調》，1946年與亨利·林克合寫了《人民和書籍》。論文有： 1915年《作為現代辦公室組織中一個因素的計劃部門》，1917年《總部辦公室組織》，1921年《作為工業安定的一種手段的工資標準化》，1923年《辦公室計劃中的物質因素》，1927年《銀行組織問題》，1930年《有效作業的住房建筑企業組織》，1931年《管理向何處去》，1932年《組織的演變》，1933年的《管理工程師的目前狀況、責任和未來》，1935年《管理和最優狀況》，1937年《企業管理和科學觀點》，1943～1945年《管理的新展望》，1944年《組織，經理人員能力和進步》，1945年《經理人員的報酬和成績》和《管理文獻探索：經過訓練的實際管理工作者應該知道的五十本書》，1946年《使工業組織適應于變化中的條件》，1947年《過去十年種組織的演變》、《管理中的歷史觀點》和《對經理人員的激勵》。
顯然，上述人物的努力同梅奧不同，他們不是站在科學管理的對立面，而是作為科學管理的排頭兵而研究管理的。他們的貢獻同泰羅的門徒庫克類似，就是用對人的重視（包括對個人的心理重視和對群體的團隊重視）來矯正科學管理實踐中的純技術偏差。反過來，他們的研究在人際關系和社會群體方面的觀點又同梅奧高度吻合，這種合拍使得早期行為科學的發展更為全面。
豐田管理模式
豐田公司的TPS管理模式
概述
豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業所采用。如今，世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數以萬計的企業高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達到豐田的標準，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產，年生產能力為200000輛Camry轎車，相當于以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經營績效是十分矚目的。
分析
由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規模定制模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
"Just in Time"這一理念的具體體現 日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個"技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略"這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需采取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至于生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品"，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據"看板"向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面： 1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。
2．盡量采用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。8O年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，并為許多企業采用。
近年來，在我國的汽車工業；電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、"看板"方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，"看板"和"及時供應"等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去并不十分復雜，但事實上并不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，后者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供
應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以后效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標準化作業負責，并不富有解決問題的職責。此后，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產出產品，并發現了在進行零部件轉換生產時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結果原來的15分鐘的轉換時間，縮短到了7分半鐘，比目標值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對
TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，并且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模范圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最后總裝線所有
流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
"豐田生產方式"由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進。
名詞釋義及總結
TPS?，即豐田生產方式
Toyota Production System? TPS?，即豐田生產方式
TPS的特點總結起來有以下四個方面：
1、 拉動式準時化生產 ?? 要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。
2、 全面質量管理 ?? 強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。?? ??
3、 團隊工作方法（Team Work） ?? 每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） ?? 在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的并行化。
TPS最終目標是企業利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。TPS通過準時化生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。
綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不僅僅是準時生產與看板管理。Just in time(在必要時間生產必要數量的必要產品)是TPS核心問題之一。拉動式生產是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨立存在的。TPS的開發必然是企業整體的長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。
推行豐田生產方式的條件 ?? 改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從連續改善入手。其次，TPS的實行需要有較高水平的管理基礎。如：先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行TPS生產。
質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產過程。質量管理是不能脫離生產現場的加工操作、包裝、運輸的全部過程的，它們必須融為一體。
關于工業工程（IE） ??豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用。工業工程是豐田生產方式實現的生產支撐體系，同時也是歐美各種現代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。 ?? ?? 3．關于整體化問題 ?? 我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究、CIMS工程等，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善和努力，最終求得企業整體化效益。 ?? ?? 4、應用推廣TPS的方法措施 ?? ?? 通過案例分析可知，影響企業的發展問題之所在。要想推行TPS，應從以下途徑入手： ?? ?? 4．1加快體制改革的步伐 ?? TPS工程不是單純的管理與技術問題，它是市場經濟的產物，它的實現毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業推行TPS的關鍵問題。 ?? ?? 4．2堅持以規劃入手，試點與系統開發并行 ?? 我國企業開發TPS從一開始就應做到整體發展規劃，搞清本企業推行TPS的條件，確定改善的對象與目標，以試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。重點攻克物流系統設計與制造、信息系統控制（如看板管理）設計等問題，建立適合本企業的TPS模式。 ?? ?? 4．3培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內容 ?? 應在全企業范圍內培訓TPS理論和工業工程的理論與方法。同時要注意研究國內外推行TPS企業的成功經驗與失敗教訓。 ?? ?? 5、結語 ?? ?? 我國推行TPS，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業取得較大的收益。畢竟在“時間就是金錢，效率就是生命”的21世紀，掌握TPS的精髓，將會使企業具備更強的競爭力，從而使企業立于不敗之地。 ?? ?? 中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學習和改進的地方。需要指出的是，如果企業在效仿TPS模式的同時，能夠結合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS及TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！
