作者：深圳漢捷公司 郭富才
新產品開發任務書下達作為新產品開發項目的起點，就如一個人的出生證一樣，在項目管理中起著至關重要的作用，新產品開發團隊接收任務書，是項目周期統計的起點；另外，任務書是新產品開發項目目標的載體，為研發團隊開發產品指明了方向；下游活動也據此展開，如財務人員建立財務環境、項目秘書建立項目工作環境等。
如何下達新產品開發任務，看似簡單的工作，但我們在許多企業中發現存在一些困惑。
困惑之一是，由誰來編寫新產品開發任務書？任務書由哪個部門下達呢？
有的企業由研發部門負責人編寫新產品開發任務書，在這些企業中往往由市場人員傳遞客戶需求。在公司高層聯席會議上，傳遞給研發副總；有的企業中，是由銷售人員通過電話或者郵件形式傳遞給研發部門，由研發部門編寫任務書，研發副總或者公司總經理批準任務書，然后下達給由技術人員組建的研發團隊。在這些企業中，我們發現技術導向明顯，在任務書中描述大量的產品功能和性能指標描述，而市場信息較為缺乏，競爭對手是誰？客戶是誰？往往比較缺失。但這些市場信息，實際上是新產品開發的重要信息。所以，在這些企業環境中開發出來的新產品，往往保證了技術的成功，但不一定是新產品市場的成功，市場成功正是企業所需要的。
有的企業是由市場部門編寫新產品開發任務書，因為他們堅信，新產品開發要以市場為導向，而不是以技術為導向，因為市場人員最了解市場，所以市場人員編寫新產品開發任務書，也是市場導向的標致之一。但是，由于在這些公司中僅僅由市場部這一個功能部門去了解市場，分析競爭，和客戶交流時形成“獨腿”效應，一談到技術，這些市場人員就噤若寒蟬。所以僅僅由市場人員了解市場、編寫研發任務書也并非成功的做法。
在成功的企業中，由市場、服務、銷售、技術等功能部門共同組建成一個聯合團隊，這個團隊負責市場信息收集、分析、分配等市場需求管理，這個團隊也負責新產品開發任務書編寫，他們按照客戶需求，結合市場的調查，編寫新產品開發任務書，在任務書下達前，要經過公司決策委員會評審后才能正式下達給新產品開發項目經理。這也是我們顧問推薦的方法，在華為，通過實施“狼狽”計劃，把市場類和技術類人員聯合起來，共同和客戶交流、共同收集市場需求、共同投標、共同編寫新產品開發任務書。
在新產品開發中，我們提倡新產品開發以市場為導向，而不是技術導向的研發原則，市場導向的原則是客戶需要什么，公司就開發什么，一個產品的成功，不僅僅是技術上的成功，這正如養育一個孩子，不能僅關注學習成績。貝爾實驗室平均每天有3個發明專利，有11位科學家在6次諾貝爾獎中榜上有名，其中有位科學家驗證了“宇宙大爆炸”理論。雖然貝爾實驗室獲得了無數殊榮，但將相關科研發明應用到市場上并獲利的卻是其他公司。2008年，在連續六個季度虧損后，阿爾卡特朗訊公司已經將擁有46年歷史的貝爾實驗室大樓出售，房地產商Somerset購得了這座失去昔日榮耀的建筑，計劃將其改建為商場和住宅樓，CEO陸思博(Patricia Russo)和非執行董事長瑟奇·謝瑞克(Serge Tchuruk)宣布辭職。
新產品開發要以市場為導向，也要求公司建立相應的市場類組織，在華為公司有一個部門，戰略與Marketing部門，公司又專門成立了跨部門的組合管理團隊（PMT）和需求管理團隊（RMT），他們運作市場管理流程和需求管理流程，并通過需求管理庫，把日常收集的市場需求管理起來，公司的新產品開發任務書以市場需求為依據來下達。
困惑之二是，新產品開發任務書中包括哪些內容，具體怎么寫？
站在新產品開發團隊對任務的需求，一般來說，新產品開發任務書，包括以下基本內容：
要下達一個新產品開發任務，把要開發的新產品的競爭環境說清楚，因為新產品是瞄準一個或者幾個細分市場開發的，在市場里，有許多競爭對手，也有許多競爭產品，下達任務書前，要把競爭環境調查清晰，新產品進入的市場中有哪些競爭對手，我們新開發的產品相對競爭對手，有什么優勢，有什么差異化。打仗要知己知彼，開發新產品也是一樣的，要在開發前知己知彼，新產品發布后向客戶介紹時也會心中有數。如深圳特爾佳公司是開發汽車緩速器的，在開發新產品前，對福伊特、法士特兩個國外競爭對手的產品進行過詳細的調研和分析。
在一個技術人員導向開發新產品的公司中，作者在這個企業現場診斷時問一個技術體系的“牛人”：你們開發的這款新產品，競爭對手是誰，對競爭對手的產品功能、性能、可靠性、定價策略、集成營銷策略、服務策略、訂單履行策略有過分析嗎？“牛人”回答說：還不知道競爭對手是誰。
下達任務書時，要清楚本產品的戰略定位是什么，這將為新產品開發團隊提供明晰的方向，開發團隊也會有的放矢。在描述新產品目標定位時要回答以下問題：
從我們的業務策略和市場管理的角度：即本產品是否是第一個發布的，用來搶占市場先機；或者是否是用本產品來取代一個將被淘汰的產品族；是否是用本產品來進入新的市場？
如果開發新產品是為了搶占市場的，在項目時間、成本、質量策略上，可能是進度優先的策略，因為晚于推向市場，可能會被競爭對手首先搶占。在2000年左右，正是中國通訊市場跑馬圈地階段，當時本土一個大型通訊設備供應商在公司內部提出：推出第一個版本搶占市場，推出第二個版本鞏固市場，推出第三個版本拓展市場。搶占市場階段，新產品在質量上并非盡善盡美。
如果開發的新產品是為了取代上一代產品，需要把上代產品的有關缺陷收集過來，要一并改進。取代上代產品，要保證質量，一般來說要優于上代產品質量，改進了上代產品的缺陷，增加了新的功能。
如果開發的新產品是進入新市場的，就要把新市場的需求搞清楚，客戶在時間、成本、質量上更看重哪些要素。一般來說，開發新的產品進入新的市場，在安索夫矩陣(Ansoff Matrix)中，這類業務風險是最大的，產品開發團隊對技術風險和市場風險更要認真分析和控制。
所謂價值，是指為客戶創造什么價值，客戶購買產品是為其創造價值的。正如德魯克在《管理的實踐》一書中舉例：客戶不是為了購買1/2英寸的鉆孔機，而是因為需要一個1/2英寸的鉆孔。
在下達新產品開發任務書時，要不斷地自問：作為一個客戶，我為什么要購買你的產品？為客戶創造什么價值？驅動客戶購買產品的動力是什么？
咨詢公司的產品是咨詢服務，為客戶帶來的價值是推動組織成長、提高組織效率，是具有社會價值。而開發通訊設備產品，能為社會溝通帶來方便、高效，傳遞聲音或身臨其境的畫面，雖然遠在天涯，但有咫尺感覺。
開發新產品是一項投資行為，投資是為了收益，但投資收益有多有少，所以企業也是要將有限的資源投入到比較好的市場機會中去。
什么是好的市場機會，市場容量大就是其中一個要素，有的市場，充其量全國也就是幾千萬元的市場容量，投資這個市場做得很辛苦，但也就是幾千萬元的收入（還假設你在國內壟斷了整個市場），但有的市場容量，有幾千億。所以要投資到市場容量大、而且又具備增長潛力的市場中。
在下達新產品開發任務書時，要清晰描述市場容量多大，以如何的增長速度在發展，如果投資這個新產品，我公司可以獲得多大的份額，前三年可以獲得多少收入，產品生命周期內能獲得多少收入。
曲別針的供應商，無論公司實力多么強，相對于一流的通訊設備供應商，公司的年度收入一般來說無法超趕通訊設備供應商的收入，因為在當前通訊設備市場容量大，而曲別針市場容量小。
新產品開發總是瞄準一定的細分市場進行開發的，那種靠一款產品包打天下的時代一去不復返。在目前手機廠商過得不如意的情況下，步步高通信科技公司瞄準18-35歲年輕、時尚女性開發出了音樂手機，深受女性消費者的歡迎，反而那些想把一款手機賣給所有消費的手機廠商一個個沒落。只有市場細分，才能差異化進入市場，才有競爭優勢。所以在新產品開發任務書中說明要開發的產品進入哪些細分市場，在這些細分市場中有哪些主要客戶，客戶有什么特點，客戶有什么需求，如何贏得客戶等。
清楚定位細分市場后，下一步要搞清楚在這個細分市場中客戶的需求是什么，因為產品是按照客戶需求開發的。在描述客戶需求時，$APPEALS需求分析工具已經得到業界的認可，它從八個維度描述客戶需求：價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會影響。
在步步高通信科技公司，有專門的市場部門研究市場，也成立了用戶體驗部門，站在消費者的角度研究消費者使用習慣和操作場景。
新產品開發的項目目標包括時間、成本、質量目標和項目范圍的描述。因為質量目標會由質量保證人員專門制訂新產品開發項目質量保證計劃，在這里就不論述了。
在下達新產品開發任務時，要明確進度計劃，包括項目的起止周期，主要里程碑點時間。在常見的新產品開發任務書中，一般明確了概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點和一般可獲得性時間點。在任務書生成階段，這些里程碑時間估計偏差比較大，40-50%目標偏差是有可能的，需要在新產品開發項目中重新估計和明確。
關于財務目標，包括目標成本確定、財務收益評估，如投資回收期、盈虧平衡點、收益率等。
這些數據應基于公司管理層為產品線或產品族早已制定的業務目標，這些是實實在在的公司管理層給新產品開發團隊定的目標。
作者講授《研發項目管理》課程200余場，課程前會讓學員做個練習：請描述案例項目的目標。作者發現，60%以上的描述僅僅關注技術性能指標，同時關注進度目標、成本目標、質量目標的少之又少，這也是我們國家企業項目管理水平的真實表現。
新產品開發團隊是一個跨功能部門的團隊，這個團隊是包括市場體系、技術體系、供應鏈體系、質量體系、財務體系等組成的聯合團隊，也會為這個團隊指定專門的質量保證人員，共同對新產品的開發市場成功負責。在有些企業中，一說到新產品開發，就認為是技術部門一個部門的事情，其它部門都是站在幫助技術部門完成新產品開發任務，所以在開發過程中，跨部門協同困難，研發效率不高。
在下達新產品開發任務時，一般已經確定了新產品開發的項目經理。新產品開發項目經理就象一個小公司的總經理，他/她要對產品的市場成功負責，而不僅僅是對技術成功負責。在中興通訊公司，實施“產品經營團隊”管理模式，為新產品的成功負責。
在一些準備采用項目方式開發新產品的公司中，其中一個比較困難的事情是找不到合適的新產品開發項目經理，這是由于項目經理要在公司層面跨部門協調開發工作，找來找去，只有總經理最合適。在這些公司中，要建立培育項目經理的機制，如華為技術采用資源池的形式培育項目經理，通過選派100名種子選手參加外部項目管理專業資質認證、在公司內部輪崗等方式進行培育。
在新產品開發的概念階段，組建完成項目核心團隊后，公司要下發任命書，作為對項目團隊正式的認命。
新產品開發任務書正如一個橋梁，連接了市場管理與新產品開發，為新產品開發團隊指明了方向
