□本報評論員 劉福廣
組織結構扁平化是中國中鐵全面深化改革的重要任務，也是現代管理科學的理論成果和企業組織結構調整的實踐方向。
企業組織結構理論大致分為兩個階段。上世紀八十年代前，主要強調企業要高度分工和設置管理層級，衍生出直線制、職能制等科層制的組織結構；自上世紀九十年代開始至今，則更多強調企業要簡化組織結構、減少管理層次，將金字塔狀的組織形式“壓縮”成扁平狀的組織形式，被稱為組織結構扁平化。
從實踐上看，全球越來越多的企業積極推進組織結構扁平化。微軟公司致力于使用現代信息技術來控制和壓縮管理層級；蘋果公司長期保持著相對簡單直接的“工作組團隊”式的組織方式；海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構；華為公司將組織結構調整為矩陣式；阿里巴巴持續推進公司治理“去中心化”。國際上知名的建筑企業也普遍是組織結構扁平化的代表。例如，長期排名世界建筑企業前列的瑞典斯堪斯卡公司只有總部、二級企業、項目部三個層級，日本大成、美國福陸、德國豪赫蒂夫等公司甚至只有公司總部、項目部兩個主要的管理層級，而不設立多級企業法人。這些知名企業的扁平化組織結構，使他們的公司更靈活、更敏捷、更富有柔性和效率。
我們中國中鐵的組織結構自上而下主要分為股份公司、二級企業、三級企業，有的局下面還設立了“片區”，有的三級企業下面還設立了四級企業；各工程局中標的項目上普遍設立了局指揮部（局項目部）、處指揮部（處項目部），有的處項目部下面還設立有分公司項目部或者段項目部，項目部再設立“幾部幾室”管理若干個作業隊和勞務隊。組織機構重復設置、管理隊伍龐大臃腫、管理效率不高、執行力不強，呈現出典型的“大企業病”的特征。繁復的組織設置和管理流程嚴重消耗了企業成本和管理效率。推進組織結構扁平化改革，建設簡潔高效、富有彈性的新型組織結構勢在必行。
組織結構扁平化的關鍵是壓縮不必要的管理層級。要撤銷長期沒有實質業務的子分公司，精簡二三級企業“獨霸一方”的片區指揮部，對規模小、效益差的三級公司進行整合，堅決清理四級以下公司，切實縮短企業的管理鏈條。
組織結構扁平化的重點是對各級機關進行“消腫減肥”。要嚴格控制企業機關管理人員總量，精簡沒有實質業務的管理部門，清理不必要的審批事項，簡化企業內部的管理流程。
組織結構扁平化的核心是推進工程項目扁平化管理。要精簡項目管理組織，變“項目層層管”為“項目直接管”，由二級企業直管項目部或授權三級公司設立“代局指”，實現項目管理的降本增效。
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