一名普通的海爾印度本地員工，發現作為冰箱主要用戶的家庭主婦們，不喜歡頻繁彎腰開冰箱門。同時，80%的印度人是素食主義者，對蔬菜水果的冷藏需求更加強烈。
他快速行動，在內部組建團隊，開發了一款名叫BM的冰箱。這款冰箱，70%的空間是冷藏室，只有30%的空間是冷凍室。印度家庭的冰塊使用量比較大，BM冰箱還能夠實現一小時快速制冰。
2016年5月推向市場以來，僅僅過去90多天，該產品市場份額就占據了同類產品的70%，成為印度最熱銷的一款冰箱。冰箱的項目團隊，也從銷售業績的增長中，獲得了直接收益。
這是海爾管理變革全球一體化的縮影。1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園，開啟國際化戰略，而今已將GE家電、新西蘭斐雪派克、日本三洋白電悉數收入囊中。從制造家電的企業，轉型孵化創客的平臺，海爾選擇全球聯動。
15世紀到17世紀，屬于歐洲的大航海時代。歐洲人發現了很多以前不為人知的地方，同時向外輸出文化與價值觀。對中國企業而言，現在也是一個大航海時代，而海爾這樣的公司，正在向其他地區輸出管理價值觀。
9月26日，我在青島見到海爾印度總經理Eric Anthony Braganza。他這次回總部，是為了參加“2016年海爾全球創客峰會”。全世界的海爾同事，無論國家和膚色，在這一天，一起回顧過去8個月的成績，分享好的經驗與做法。
他在家電行業有著三十年的工作經驗，自從2009年加入海爾，親身見證了這個品牌，在印度從小到大發展的過程。他認為，海爾印度有可能成為印度家電市場的領導者。他的短期目標，是在2018年成為印度行業排名前五的公司。
“我覺得目前海爾進行的管理變革正逢其時，印度市場增長很快，很多品牌在深入發展。印度又是一個很大的國家，想在印度市場取得成功，需要與眾不同方法。海爾的很多變革非常有效，我們已經在海爾印度進行復制。小微企業、獨立運營、內部創業，能夠讓員工和用戶直接相連，不斷進行創新。這是我們跟其他企業不同的地方，其他企業沒有人可以做到這一點。”他說。
與通常人們的理解不同，印度這樣的新興市場，更容易接受變革。“接受新概念非常好，因為印度市場不是很成熟，海爾印度也是比較年輕的公司，更容易創新。”
除了BM冰箱，還有一款冷柜，也是通過交互發現用戶需求，目前是該品類印度銷量第二的產品。此前，冷柜在印度大多通過工程渠道銷售，隨著人們生活水平的提高，零售渠道也有了購買需求。海爾印度適時推出面向零售渠道的冷柜產品，市場份額與銷量雙雙大幅增長。
巴基斯坦的情況與印度有相似之處。總經理Shah Faisal告訴我，海爾在巴基斯坦已經是排名第一的家電品牌。巴基斯坦的家庭成員多，需要的空調也多，冰塊用量同樣很大，冰箱體積也要大一些。
“我們堅持本地化策略，制造適應本地需求的產品，取得了不起的成績，我們的空調和洗衣機排名第一，冰箱排名第二。讓員工加入決策過程，成為小微主，每個人都覺得自己對公司有所有權，自己就是CEO，有更大的動力工作。”他說。
印度員工發現，推行“人單合一”模式以后，只要努力，他們就可以獲得更高的收入，因此“士氣高漲，充滿活力”。然而，印度的媒體、同行、研究者、消費者，并不知道海爾印度正在進行的管理變革，他們只知道，這家公司增長非常迅速。
可以明確的是，海爾在印度不是一個價格驅動型品牌，而是定位中高端，不會通過價格戰提高銷量。“定位成功之后，消費者比較認同，銷售額自然也就上去了。”Eric Anthony Braganza說。他對員工的關鍵要求，是保持頭腦開放，接受變革。“因為市場需求變化很快，聰明和經驗固然重要，但接受變化、樂于學習更加重要”。
Shah Faisal說，巴基斯坦也是全球化的一部分，他的祖國，互聯網行業發展越來越快，人們已經習慣使用新技術，年輕人愛用智能手機和社交網站。“我們會進行更多的互動，了解用戶需求，給他們提供更有附加值的產品，從產品設計、物流、服務各方面，利用社交媒體和最新技術，提供全生態系統的服務。”
海爾歐洲正在轉變公司文化。原來總是“目標不統一，互相抱怨。反應速度慢，獎勵低效，不敢承擔責任”，現在“激勵以業績為導向，而不是努力工作無業績，加強速度和緊迫感，以結果為導向。”
海爾歐洲的人事變化之大令人震驚——超過50%以上的員工優勝劣汰率，先后引入新的北歐/東歐區域總經理、英國總經理、德國總經理、物流及IT總經理、紐倫堡研發中心總經理、空調總經理。被淘汰的員工，主要是因為在“官兵互選”中不被團隊認同，或者排在了最后的10%。然而，不是為了裁員而裁員，而是愿意創業的人可以留下，不愿意創業的人，只能離開。
員工還與公司進行對賭。基于自愿原則，員工（主管及以上）可以把2016年的獎金投資購買海爾海外股票。與員工的投資額相匹配，海爾歐洲會通過第三方購買股票。然后明確未來3年的KPI，每年年底，高層管理者確認績效系數，股票總量的三分之一，會乘以系數分配給員工（如果離開公司，則失去長期投資）。
斐雪派克是澳大利和新西蘭最受消費者喜愛的家電品牌，也是市場份額第一的品牌。過去8個月，斐雪派克銷售收入同比增長了8%，增幅是行業平均水平的1.6倍。值得一提的是，有一款洗衣機上市18個月，市場份額就從1%增長到了22%，是現在澳大利亞第一暢銷的滾筒洗衣機。采用開放合作，斐雪派克的工業設計和電機、驅動系統、感應系統等優勢部件，加上青島的新滾筒機平臺與制造規模，最終成就了這款產品。
在北美，GE家電推出的Opal品牌，在Indiegogo眾籌平臺展開眾籌，原定籌資15萬美元，實際籌資277.33萬美元。在籌資最快達到50萬美元的項目中，排名第13位。從需求、設計、籌資，產品全部通過社會化方式運作。
2015年，日本洗衣店行業規模達1億美元。預計2016年，海爾日本的社區智能洗衣店收入將達6300萬美元，市場份額有望達75%，經營利潤率達7.36%。社區智能洗衣店，開創了“連鎖便利店+洗衣店”的創新模式，還接入了第三方管理洗衣店運營公司。
顧客本質上要的是干凈的衣服，而不是洗衣設備本身。通過移動互聯網，消費者可以確認洗衣店是否有空閑設備，并且提前預約。到了洗衣店，把臟衣服放入洗衣設備，設置好洗衣標準，可以利用這段時間出去逛一逛。等衣服洗好了，顧客會收到提示信息，回來取衣即可。除了洗滌常規衣物的設備，洗衣店還配有洗滌寵物用品，以及地毯等大件織物的專用設備。
想改變日本消費者的習慣不容易，但海爾日本做到了。社區智能洗衣店從無到有，開創了全新的運營模式。初期收入構成，主要來自硬件與售后服務，下一步進化的目標，是拓展到物聯網軟件服務，直至可以通過增值咨詢服務和定制產品提案收費，2020年的營收目標是7800萬美元。
這次峰會，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏也做了主題演講，題為《人單合一機制驅動下的物聯網時代引領者》。他再次提到組織變革的必要性：傳統時代，企業要么創立名牌，要么成為名牌的代工廠；互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。
這種趨勢不以人的意志為轉移。他在臺灣考察，去過一家為耐克代工的制鞋企業。這家公司，不是一般的代工商，而是從養牛到牛皮制作，從設計到生產，覆蓋全產業鏈的大型企業。耐克每年要做的工作，只是過來挑出那些需要大批量生產的款式。他問公司的老板，既然所有的工作，都替耐克做了，為什么不做一個自己的品牌。老板回答：“不行，打造品牌的代價太大了！”
與此類似，成不了平臺的企業，只能成為平臺的一部分。電商網站是平臺，但海爾要做后電商的社群平臺。PC互聯網解決了信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，但未來一定是場景商務，要站在用戶角度，提供個性化的產品與服務。
面對臺下各個國家的創客，張瑞敏說海爾要打造“沙拉醬式”融合多元文化的體系。西餐的沙拉，有各種不同的蔬菜，沙拉醬是一樣的。“我們的多元文化并存，不能說哪一種文化好，哪一種文化壞，都有它的特色。但沙拉醬是統一的，就是‘人單合一’。用‘人單合一’把不同文化融合到一起，我覺得會產生更大的效應。”他說。
他的講述，進入了哲學層面。西方文化習慣兩分法，“主體和客體，思考與肢體，心靈與事物”，都是相對的。傳統管理也是如此，管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段，就是各種管理方法。
“基督教說要超脫世俗，就要靈魂和肉體分開。肉體屬于社會，是世俗的，靈魂是自由的，可以和上帝對話，得到凈化升華，最后進入天堂。基督教和佛教一樣，都有目的性，就是要走向天堂。”
他還以西班牙圣家族大教堂的設計風格作類比。他說：“有一句話，直線屬于人類，曲線屬于上帝。建筑上用直線太簡單了，用曲線非常難。管理上，大家都習慣線性思維，不習慣非線性思維。傳統時代，一定是線性管理。互聯網時代，一定是非線性管理。”
古希臘人相信，所有事物可以切割至最小的組成部分：原子。世界由原子構成，原子可以互相碰撞，但碰撞之后，還是會回到原來的地方，整個世界還是保持穩定有序。
21世紀的量子思維，認為世界并非由原子構成，而是由能量球構成。能量球相互碰撞，相互結合，產生新的力量。2015年，張瑞敏和“量子管理學”提出者、牛津大學教授丹娜·左哈（Danah Zohar）有過交流。左哈說，她一直想找到符合其學說的企業，沒想到在海爾找到了。海爾的小微，就是能量球，每天不斷碰撞，產生新的能量。
顯然，中國文化的混沌思維，更加適應當下的復雜局面。康德說：“人是目的，不是工具”。這是張瑞敏經常用以說明，為何要從人的本性出發、調動積極性的一句話。而《易經》的最高境界“群龍無首”，則經常被他用來描述這樣一種狀態：沒有所謂的CEO了，人人都是自己的CEO。
