作 者丨MIT斯隆管理評論 DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL
翻 譯丨楊冬，GHR簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級經理，南開大學MBA
來源：環球人力資源智庫（微信號：ghrlib）
本案例研究探討了在意識到IBM的績效管理系統這一模型對組織帶來阻礙之后，IBM如何通過設計一種敏捷、鼓勵創新、以培育高績效文化的（績效）模型，來重新構建其績效管理體系。
介紹
2015年，IBM正經歷一場重大的業務轉型——突破性技術創新導致收入模式遭受沖擊，開始轉向人工智能和混合云服務。為了加快自身創新的速度和步伐，IBM開始迅速調整其開展與完成工作的方法：為了實現業務組合的這一調整，IBM需要采取全新且敏捷的工作方式以及培養新的工作技能。然而主要障礙之一便是已經過時、且未能取得員工信任的績效管理系統。IBM首席人力資源官、高級副總裁DianeGherson意識到，在領導員工全情投入這一重大業務轉型之前，需要對現行績效管理方式進行徹底的調整。
Gherson坦言，當時的績效管理系統仍然遵循著傳統的方法，即以一年為周期，且依賴于評價、定級與年度績效考核：“你需要在年初寫下所有的目標，到年底，你的經理會給你反饋，寫一個簡短的評價，然后給你打分。”
在領導員工全情投入這一重大業務轉型之前，需要對現行績效管理方式進行徹底的調整。
這種方式“已經拖了后腿”，Gherson表示。“重大業務轉型意味著我們正快速轉向全新的領域，工作方式也會截然不同。在以前的業務模式中，效率曾經至關重要，但在新的業務模式下，創新和速度也將變得更加重要。顯然，當你嘗試進行這種根本性的轉變時，上下同欲、力出一孔是必不可少的。”
Gherson從員工圓桌會議和與調研中了解到，IBM的員工對當前的績效管理系統缺乏信心或者信任，這一觀點與其他高層領導者的觀點相左，在他們眼中，現行的體系看上去運轉良好。
在說服其他高層領導者方面，Gherson耗費了一年多的時間，最終，他們就這一觀點達成了共識：如果缺乏更高程度的員工敬業度水平，IBM的數字化轉型將不會成功，而這也意味著需要關注現行的績效管理系統。那套阻礙企業發展的傳統績效管理方式呢?“我們把它徹底拋棄了，”Gherson說。“我們只保持了培育高績效文化的原則，但其他的一切幾乎都改變了。”
公司背景
2015年（的業務轉型）并非該公司歷史上首次經歷重大業務轉型，為了保持競爭力，IBM不得不一次又一次地重塑自己。成立于1911年的IBM（國際商業機器公司），最初是一家設備制造商（CTR，Computing-Tabulating-RecordingCo.），幾十年來，IBM不斷調整其業務重心——從早期的數據處理、PC硬件、IT服務到軟件系統——以應對不斷變化的市場與競爭壓力。
如今，總部位于紐約阿蒙克的IBM在170個國家擁有約36萬名員工。在連續22個季度收入下滑之后，該公司于2017年第四季度扭轉了這一趨勢，隨后收入出現了增長。其云計算、人工智能、網絡安全服務和區塊鏈部門的增長對業績改善做出了貢獻，目前已有約一半的收入來自新的業務領域。事實上，IBM已在人工智能和混合云領域押下重注，并于最近公布了以340億美元收購混合云技術創新者、開源軟件先驅紅帽（RedHat）公司。以這筆引人注目的收購為代表，該公司正果斷出擊，與谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)和微軟(Microsoft)等重量級企業在云服務市場展開積極競爭。
新的戰略方向要求IBM在人才管理和數字化企業工作方式上做出改變。“在經典、傳統的模式中，管理者監督員工的工作表現，因此也對他們的工作情況有著直觀的了解，”Gherson解釋說，“但這種傳統模式在大多數公司早已不復存在，如今的工作更具流動性。”
在IBM，人們以三種不同的基本方式開展工作。其一是對項目型工作的日益重視：個體在組織中四處流動，臨時性加入團隊、參與各種項目和計劃，直至應對新的挑戰、加入新的團隊；其二，績效管理的概念正在逐漸發生變化：從只強調績效結果轉變為同時強調達成績效目標的方法，包括對新技能的開發與應用，以追趕指數式飛速發展的技術；最后，伴隨敏捷工作方式的采用，持續的反饋成為工作流的關鍵部分，因此，新的績效管理系統需要放棄傳統的年度考核的概念，找到強化（縱向與橫向）反饋文化的方法。
與此同時，IBM希望努力保持相對競爭對手的優勢，因而也面臨經濟數字化轉型而帶來的壓力。而這一系列內外部環境的變化，要求該公司優先考慮的不僅是（組織的）敏捷與創新，還需要不斷發展員工的技能——環境與組織的變化相應帶來人才基礎的變化，因而對員工技能的持續發展也就變得尤為重要。
“試駕”新系統
對其全新的績效管理系統，IBM做出的關鍵決策是采取“眾包”的方式，而不是自上而下將要求強加給員工——后者會有悖于敏捷方法或設計思維。Gherson說，“最為重要的是，我們需要令員工覺得他們是新的設計方案的利益相關方，而不僅僅是旁觀者或最終的消費者。”為此，IBM采取了一種與以往截然不同的過程對此系統進行設計。“最初有很多人持懷疑態度”Gherson回憶道，并強調了這個項目所面臨的挑戰。依靠企業設計思維，IBM開發了一個最小可行產品（MVP），邀請員工對其進行測試并提供反饋。Gherson將這一過程比作“給人們一輛概念車，讓他們試駕、踢踢輪胎，而不是問他們想要一輛什么樣的車。”開發工作也進行得十分迅速：2015年9月，在首次設計思維會議的幾個月后，這一最小可行產品實現了發布。
盡管對于淘汰傳統的績效管理方法令人興奮，但對于替代方案是否會有所改善，大多數員工仍然持懷疑態度。正如IBM全球人力資源副總裁Joanna?Daly回憶的那樣，“實際上，員工對我們說，‘我們不認為你們需要我們的意見’，你們已經決定要做什么了，現在只是在假裝征求我們的意見。我們必須設法向員工證明，我們是真誠的、是認真的，希望由他們來設計這一切。”
通過一種簡單的方式，HR實現了這個目標——詢問員工他們想要什么，在思考之后給予反饋，并復述他們所聽到及理解的內容。“我們問：你對這次新的績效方法有哪些希望嗎？”Daly說，“我們得到的答案是，員工期望得到內容更加豐富的反饋，他們討厭只得到單一的績效評價等級。”
當Gherson在公司內部平臺上發布有關新系統的博客時，她的第一篇博文在幾個小時內就被7.5萬名IBM用戶瀏覽，其中1.8萬人給出了詳細的建議。公司運用其特有的Watson文本分析工具，對員工寫的內容進行分析歸類，使得Gherson能夠在48小時內發布第二篇博文，列舉出員工喜歡哪些元素，不喜歡哪些元素。（通過類似的方式）IBM進行了多次的迭代和再現，員工也由此不斷地參與設計過程。管理層甚至在每一步都會親自與那些最直言不諱的批評者溝通，并直接將他們的建議納入下一個原型的開發之中。最終——新的績效管理系統于2016年2月正式發布，這一系統被命名為“檢查點”（Checkpoint）——與員工的建議及期望一致，提供了一個更注重反饋而不是評估的績效管理系統(有關新舊系統之間的主要區別，請參見下圖“IBM績效管理的變化”。)
最終的結果與員工的建議及期望一致，提供了一個更注重反饋而不是評估的績效管理系統。
如今，員工與其直線經理之間的（對績效表現的）檢查-校驗更加頻繁，而不僅是在年度評估中得到單一的評級。通過公司開發的手機應用程序ACE（Appreciation贊賞，Coaching輔導，Evaluation評價），他們還可以從上級、同事以及團隊成員中尋求反饋。
這一全新的、更加敏捷的系統允許IBM的員工在全年之中修訂他們的目標。作為對設計過程以眾包方式征詢員工建議的回應，員工將根據其實現的業務結果、對客戶成功的影響、創新、對他人承擔的責任以及擁有專業技能得到評價；而管理者的盡責情況則通過向其團隊成員開展的調研或微調研進行考察，如果調研情況不佳，管理者會被要求參加培訓，或者在某些情況下被移除管理層。
“檢查點”與之前孤立的人力資源項目有很大的不同，它不再只對員工進行評級和排名，而是與IBM成功的關鍵因素相一致，旨在確保公司在快速變化的競爭環境中、憑借其擁有的優秀人才贏取競爭優勢。
“檢查點”也為員工敬業度提升做出了巨大貢獻，自IBM部署這套激發員工活力的全新績效管理系統以來，員工敬業度提高了20%。事實上，在IBM年度敬業度調研中，員工們也表示，“檢查點”是他們在IBM所經歷的最為與眾不同的變化。
專注于學習和成長
市場中的、以及那些發生在IBM重點業務領域內的技術變革——對員工掌握新的技能提出了持續的需求，因而對使它們的開發成為了IBM企業戰略的重要組成部分。“在當今世界，技能實際上比工作本身更加重要，”Gherson宣稱。“為了重塑我們的公司，我們需要每個人不斷地重塑自身的技能。你應當聘用的某些人，不是因為他們掌握特定的技能，而是他們擁有持續學習的能力。”為此，在新的績效管理方法之外，IBM的人才管理現在還包括個性化的學習平臺以及個性化的數字職業顧問。
這些平臺利用數據來推斷員工擁有哪些技能，并將這些技能與學習聯系起來，以培養那些越來越被看重的技能。Gherson強調，個性化程序“非常容易上手，用戶界面也非常友好”。“它什么都有：內部和外部課程、哈佛商業評論的文章、麻省理工斯隆管理評論的文章、YouTube的視頻——應有盡有。它會根據你獨特的角色，為你提供一對一個性化的服務。它甚至會說，‘考慮到你目前所取得的成績和你的職業目標，這里有一些課程建議，以及和你類似的人對它們的評價。’”
為了鼓勵內部流動性，IBM為希望在公司內部獲得職業生涯發展的員工推出了數字教練。我的職業顧問（在外部它被稱為沃森職業教練WatsonCareer Coach）是在全公司的Hackathon活動中由員工創建的。它是一個虛擬助理，使用數據來提供個性化的職業咨詢，例如員工當前職位的平均晉升時間，以及其他取得這一職業機會的員工所采取的職業步驟等；另一個相關平臺Blue?Matching則根據IBM員工的簡歷推斷出他們的資歷和職業意愿，為他們提供適合他們的內部工作機會。
Daly說，使這些學習和職業規劃成為可能的是“將會產生更多的可用數據與更好的洞見來為員工提供指導”。這些全新的數字平臺意味著我們可以將這些見解直接傳遞到員工和他們的直線經理手中。此外，同樣重要的是把這些平臺連接起來。Daly指出：“我們并不是說我們擁有一個學習平臺和一個孤立的內部工作平臺。關鍵是我們如何將這兩者結合起來，運用人工智能為員工提供學習發展建議，并讓他們去探索——接下來我應該從事什么樣的工作？如果我希望得到這個機會，我的技能差距是什么？然后我需要學習什么來彌補差距？”
實時的洞見
新的績效管理系統是基于敏捷組織、且優先關注反饋而不是評價。更進一步的，IBM希望能夠真正運用經數據分析和人工智能功能所產生的洞見，以確保有價值的見解能夠隨時產生，并且HR和員工都能夠隨時訪問。
更具有預測性（Predictive）和規范性（Prescriptive）的見解將在需要的時候直接傳遞給經理和員工，并嵌入到工作流中。
Daly說：“有了這些數字化的體驗，我們能夠在向員工和管理層提供見解時采取更加現代化的方式——就在他們需要的時候。”她以薪酬決策為例：通過機器學習，“我們向管理者提出建議，哪些員工應該獲得最高的加薪。我們使用幾十個內部和外部數據源得出了這個建議。這也有助于管理者與員工之間進行更加坦誠、透明的對話，”她表示。“我們會在管理者的個性化儀表盤上直接發出人才提醒。比如，系統可能會觀察到，‘嘿，您的團隊成員已經在她目前的級別上呆了幾年了，她的業績表現一直很不錯，而且正在主動學習新的技能，你有沒有想過要提拔她？’”
未來，Daly希望能夠進一步將經預測性分析和規范性分析產生的洞見，在需要的時候直接提供給員工及管理者，并嵌入到工作流之中。
避免人才流失
“在我們的行業，人才是首要問題，”Gherson認為。“所以，如果我們想要在市場上贏得勝利，我們就必須吸引、發展并繼續提升我們的技能、保留人才，這一點非常重要。”盡管每天有7000多名求職者進入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和網絡信息安全領域的人才爭奪戰仍在繼續，因而人才的保留變得尤為關鍵；專家們也一致認為，在未來幾十年里，將很難有足夠數量的合格人才來填補空缺。
Gherson和她的團隊為他們的離職預測程序取得了一項專利，該程序由IBM公司開發，使用Watson人工智能算法來預測哪些員工可能存在離職風險。起初，大多數管理者對于算法能夠比他們更深入地了解員工意圖的觀點持懷疑態度，直到算法不斷的做出正確的預測。然后，Gherson回憶道，“我們開始收到管理者的小紙條，上面寫著，‘你怎么知道的？’”
值得注意的是，該技術除了進行預測性分析外，還與規范性分析有關。“作為一名經理，我們向你伸出援手，”Gherson解釋道，“我們會告訴你，你的某個團隊成員存在高離職風險，下面是我們建議你采取的措施。”由于人工智能能夠推斷出員工個人擁有哪些技能，因此它可以建議管理者采取行動，以防止他們離職——這些行動往往與進一步的技能發展有關。”通過幫助員工發展新的技能，管理者提升了員工的敬業度，提高了對工作的滿意度，這也正是在人才匱乏的市場環境下所具備的優勢。“與對照組相比，接觸到這個項目的人員流失率非常低，”Gherson說。她指出，員工保留率方面的改善已經為IBM節省了近3億美元。
HR角色的演變
鑒于人才的高度重要性，HR作為主要負責人才的職能與角色，在執行公司戰略以及在IBM內部驅動價值方面發揮著至關重要的作用。
為了在價值創造中發揮更為核心的作用，IBM的HR職能必須從在傳統上占用管理者大量時間的任務之中解放出來。“人們有無數個問題：‘我什么時候必須參加401(k)計劃?’‘健康福利計劃的登記截止日期是什么時候?’這些都是稍加尋找就可以得到的信息，但實際上找到它們一直是最為困難的部分，”Gherson說。“我絕不會說這是HR提供的最大的價值，但這的確是HR一直在做的事情。或許在一些公司，HR就只做這些事情，但這并不是我們的目的——事實上你并不需要由HR來回答這些問題，你只需要真正給力的機器人和虛擬助手。”
在數字化方面，該公司再次發揮了自身在人工智能和數據分析領域的能力。僅在人力資源部分，IBM目前就部署了15個虛擬助理和聊天機器人，并致力于不斷提升員工體驗與機器人回答問題的效率。伴隨著機器人開始承擔以往由人來執行的日常性任務，IBM的HR職能將能夠致力于Gherson所認為的真正目的：“通過人才創造競爭優勢，并且改善員工體驗。”
當然，技術和數據不僅對解放HR團隊中的人力至關重要，對提升他們自身的績效也同樣如此。“長期以來，人力資源工作者一直高度依賴直覺：‘嗯，我認為他會很適合這份工作’，或者‘我認為兩年的任期是合適的’，諸如此類，”Gherson說。
“但實際上，你可以運用科學的方法進行評估——例如，由于缺少某幾項能力，他們有80%的幾率會無法勝任工作，或者是，由于海外派遣任期太短，有50%的幾率你的投入會完全沒有回報，”她說。“因此，我們應該能夠給我們所支持的人提供更好的建議。”
Gherson也承認，由于需要像數據科學這樣不同的技能、或是不同的工作角色來充分實現這種顛覆性變化，因而這種工作方式也需要進行HR內部的文化變革。她也專程為她的HR團隊投資了一個旨在學習新技能的培訓項目。
Gherson說，HR不能簡單的依賴技術來尋找規律。例如，給管理者提供離職率等數據，卻不提供如何使用這些信息的指導，就只能讓他們再次依賴直覺來解決問題。和預測人員流失率項目一樣，IBM一并提供報告的數據與行動建議。
“技術能夠幫助我們的不僅僅是報告，還能幫助我們進行預測，‘如果你繼續這樣做，一個月后的情況會是這樣，一年之后的情況會是那樣。如果你繼續以現在的速度進行招聘，你的勞動力成本將比競爭對手高出12%。這是一個預測，給你敲一下警鐘，但如果你繼續采取這些行動，那么，這就是帶來的影響。’”Gherson解釋道。
“我們正從憑借直覺、到依賴報告、到預測性分析、再到規范性分析，”她補充道。“如果我們能夠朝著這個方向堅持下去，我們就真的在不斷創造價值。令我們非常自豪的是，通過這些人才項目，HR部門在去年創造了超過1億美元的收益。”
結論
IBM對其績效管理系統進行數字化改造的努力只是其改變工作方式的一段過程。“我們將繼續完善IBM技能發展的衡量標準和期望，毫無疑問，我們需要成為一個能夠進行大規模技能提升的機器，并讓我們自己對此負責，”Gherson說。Daly對此表示贊同：“這些其實不是HR正在開發的項目，而是所有IBM員工共同開發的一種新的工作方式，這樣我們就可以在未來不斷變化的情況下，令我們的技能與時俱進。”
Joanna Daly 全球人力資源副總裁
Joanna?Daly是IBM全球人力資源副總裁，負責人才招募、人力分析、HR人工智能戰略、員工體驗、績效管理、職業與技能發展。她此前曾負責IBM全球工業平臺、區塊鏈業務、歐洲業務服務運營的薪酬和全面人力資源管理，在新加坡和印度也有過工作經歷。Joanna經常在會議和媒體上發表關于人工智能在HR、多樣性和包容、技能以及未來的工作等方面的演講。
Diane Gherson 首席人力資源官兼人力資源高級副總裁
作為首席人力資源官和人力資源高級副總裁，DianeGherson負責人才戰略、領導力、技能、職業發展、敬業度、員工服務、勞動力成本，以及IBM全球36萬員工的多樣性和包容等方面的工作。在擔任CHRO期間，便隨IBM業務組合的急劇轉變，Gherson重新設計了公司各項人力資源工作和人力資源管理系統的方方面面，以塑造持續學習、創新和敏捷的文化。與此同時，她對HR職能進行了數字化改造，將人工智能和自動化整合到所有產品中，在過去一年創造了逾1億美元的凈收益。
評論
人力資源轉型是業務改革的引擎 Anna A. Tavis
自本世紀初以來，行業的顛覆性變化一直是商業新聞的頭條。伴隨云計算革命推動全球市場的變革，傳統、被譽為基業長青的企業為了生存、適應與競爭，不得不進行快速的轉型。在這一進程中，與市場聯系更為緊密的客戶服務、銷售以及市場營銷等職能早在十年前已經以新的數字化形象完成了重塑，盡管HR是數字化領域的后來者，但它無疑已做好準備、迎接自我重塑，智能技術、數據驅動的洞察力以及全新的使命感將成為其迎接挑戰的有力武器。
借用IBM首席人力資源官Diane?Gherson的話，人才無疑是新興經濟中最具競爭力的資產。HR，作為傳統的人才看護者，必須完成跨越式的進化，從憑借直覺到依賴報告，到預測性分析，最終到規范性分析——于短期之內完成所有的轉變。一些公司，如IBM，正在成功地實現這一飛躍。那些還在準備對HR相關性和可行性質疑的批評家們應該要注意了。
本案例研究介紹IBM的HR變革，對那些正在進行人力資源數字化轉型的公司來說尤其具有指導意義。IBM最重要的經驗不是關于他們引入的具體解決方案，而是他們找到新的哲學與新的運作模型的方式。IBM的故事既包括了他們決定不做什么，也包括了他們最終做了什么。
Diane?Gherson最重要的第一步是放棄對標其他公司的做法，不再依賴外部HR專家來重塑自己的戰略。她轉而向IBM自己的員工尋求答案。毫無意外，她的團隊從員工那里得到的信息與高級管理層的感受截然不同，他們不相信HR發生多大變化。逐漸的，IBM明確其轉型應當建立在敏捷工作方式的基礎上，然而，公司傳統的績效管理系統被員工視為阻礙這一方式的行政性事務管理流程。于是IBM決定基于員工體驗、從根本上重新設計其績效管理體系，在此過程中，除績效管理外，HR其他職能領域也都被重新設計與調整，以服務HR的新目標。
在你所在組織特定的變革情境下，對IBM這一案例進行回顧時，以下10個決策要點需要你仔細思考：
?決定從哪里開始。IBM的首要任務是重新設計其績效管理系統。團隊向自己的員工尋求重新設計的想法，而非HR專家或高級領導者。
你應當做的：找出你人才管理系統中最薄弱的部分，如果是績效管理，那么變革就應當由此產生。
?將轉型與當前的戰略要素一致。IBM將其在整個組織中采用敏捷實踐作為徹底調整其整個人才管理系統的主要催化劑。
你應當做的：選擇一個與人才相關的關鍵績效指標(KPI)，它將對你的業務帶來最大的影響。
?更新你的人才/人力資源目標。通過對員工體驗、敬業度和學習的投入，IBM改變了早期對差異化和高潛人才的關注。
你應當做的：決定你想擁有何種的文化。評估你能以多快的速度完成從基于管理遵從性和績效評估到以員工為中心、聚集持續學習的方式轉變。
?決定從哪里開始：識別最重要的第一步和最廣泛的影響。IBM將重新設計其績效管理系統作為其人才轉型過程中的優先事項，并擁有地位、能力和政治資本，于全球范圍內將最小可行產品（MVP）推廣到整個組織。
你應當做的：確定績效管理是否是你的人才管理體系中最薄弱的環節，以及你的員工和管理層的痛點到底在哪。
?選擇與你的新目標相一致的設計方法。對于IBM來說，敏捷方法與設計思維成為HR有效運用的關鍵方法。
你應當做的：選擇并采取與你的人才理念與目標相一致的設計原則和方法，向團隊講授這些技能并測試它們是否適用于所有人。
?獲得組織的支持來支持你的轉型工作。IBM采取了一種兩個層級的方法來確保員工對此的投入：
(1)它通過在設計環節采取眾包的理念來取得員工的信任與全情投入；
(2)用事實成功的證明，數據可以預測員工離職，從而贏得了高層管理者的支持。
你應當做的：學會傾聽。根據收集到的證據，提出見解并探討決策，并推動主要的利益相關方關注與他們相關的數據。
?決定如何測試和改進所設計的產品。IBM追求速度、客戶反饋和持續改進。在創紀錄的時間內通過設計并發布了績效管理系統“檢查點”之后，公司又持續“進行了多次迭代和再現，員工也不斷地參與設計的過程。”
你應當做的——從以下三種方法中選擇一種：
發布一個公司層級的最小可行產品：你的優先計劃基于公司的KPI和在全公司正式亮相的準備情況；
實驗并證明其有效：從最具創新性的業務單元開展一系列的實驗，并向他人展示結果；
以上兩種方法的組合。
?超越績效管理：決定你的下一步。全新績效管理系統的成功實施明確IBM對戰略性人才的進一步需求：
人才技能發展的提速與個性化；
為管理者提供個性化的決策支持；
創建開展工作的內部市場。
你應當做的：績效管理體系的重建將相繼影響所有的HR流程與管理實踐；接下來，進一步體系重建工作將取決于你所在公司的戰略重心。同時，隨著轉型進程的繼續，HR自身的重建與技能提升也仍將繼續。
?評估如何使技術和數據成為最大的變革動力。IBM的HR充分利用其技術和AI能力，用于開發其自有的技術工具。例如，MyCareer Advisor是由其員工于公司內部Hackathon時開發設計的移動應用，而BlueMatching則根據IBM員工的資歷和職業意愿，為他們提示適合他們的內部工作機會。
你能做的：技術和自動化是HR轉型的核心。然而，沒有任何兩家公司的技術和數據能力是相同的。明智選擇你需要的工具，在內部專家的幫助下進行內部開發，除非你了解系統將如何交付，否則不要在系統上投入過多預算。
?兼顧工具、平臺和流程與員工體驗。IBM的案例展示了如何將所有流程、工具和平臺整合到一個全新的人才生態系統之中。IBM全球人力資源副總裁JoannaDaly指出：“我們并不是…擁有一個學習平臺和…內部工作平臺”，而是它們如何與人工智能相結合，為員工探索他們下一步的工作提供建議。
你能做的：無論決定從哪里開始，整合都應該是你的最終目標。
IBM的案例可以成為你所在公司HR轉型的加速器。你能夠從中學到很多的東西，但沒有任何人的“最佳實踐”可以替代你自身的發現。從DianeGherson以及她的團隊身上，我們所能學到的最重要的事情便是他們面對未知事物時的創新精神與開放的實驗態度——學會創新、承擔風險和展示勇氣是IBM的HR向我們展示的，現在正是從IBM吸收最佳經驗、并加以應用和擴展的最佳時刻，祝你好運。
