2013年長沙的第一場雪，讓湖南師大附中高新實驗中學更顯氣勢恢宏。湖南師大附中派來了11人的團隊到高新實驗中學任教，高新實驗中學已經是“師大附中”的第7所學校了。
在長沙城區，“長郡”、“雅禮”、“砂子塘”、“大同”等“名校”托管、幫扶的中小學，至今已有76所，占城區所有中小學的近三成。來自長沙市教育局的統計，截至2012年底，該市城區優質教育資源超過75.2%，這還不包括多所優質民辦校。如果加上民辦校，長沙城區300多萬人口，基本不用為擇校發愁。
“長沙的基本做法是，強校帶弱校，名校集團化發展。”長沙市教育局局長王建華用最簡單的語言解讀這一現象。
初衷：“弱校”要生存，“強校”求擴張
曾在長沙市32中擔任過6年校長的王景，提起當年長郡中學對學校的對口幫扶就直豎大拇指：“不然學校早就沒有了。”2005年時的32中，是個“家長和孩子都以之為恥”的學校，全市72所初中里，32中各項排名“基本墊底”，電腦派位到位率不到50%。2006年，省示范性中學——長郡中學對口支援該校，派來副校長和一批骨干教師，送來電腦和打印機，還設立了獎學金。仿佛有神奇之手在“點化”，第二年32中就面貌大變：2007年，159名畢業生中，居然有51人達到“省示范”錄取標準，此前這個數字一直是零。
這些年，對于家住長沙市雨花區雨花亭的官錫安女士來說，教育給她最大的感受是，“城區名校變多了，可選擇的機會多了”。她告訴記者，2011年她女兒上初中，女兒可選擇的名優初中有4所之多。“名校并沒那么遙遠。”官女士說。
就在幾年前，長沙的學生家長可沒有這么省心。“上個好的中學和小學，比上大學還難。”每到招生季節，家長們這樣的抱怨不絕于耳。可上個好的學校為什么這么難？
直接原因是城市的迅猛擴張。與全國許多大城市一樣，長沙這些年擴張極其迅猛，不到10年時間，城區面積翻了一倍，人口增加了100多萬，還不包括流動人口。人口大量涌入城區，造成名校“一位難求”。
正是在這樣的大背景下，時任長郡中學校長的王建華主動幫扶長沙市32中，且很快見效。2007年長沙市制定出臺的《關于認真做好城區中學對口支援工作的通知》規定，湖南師大附中等優質學校分別對口支援10所薄弱初中，派出校長、教師，一起磨課一起教研，幾所“弱校”很快變了樣。此后幾年，在政府的“撮合”下，名校集團以星火燎原之勢發展。
王建華給記者細細算了一筆賬：目前城區共有初中學校72所，已有35所通過對口支援或托管的形式納入7個名校集團，其中至少20所在短短幾年內已經成為老百姓心目中的“名校”。也就是說，長沙只用7年時間，就補齊了初中教育這塊短板。
統籌：被動變主動，“要我做”變“我要做”
記者翻閱2007年以來長沙市教育局推進名校集團化發展的近200份材料，概括梳理出的關鍵詞是“統籌”。
以前，許多名校盡管同處一城，但由于管理體制的條塊分割，名校分屬不同級別管理，有省屬、市屬、區屬，還有行業辦學。長期以來，由于管理體制等多方面因素制約，優質教育資源未能充分發揮輻射作用。
如何打破這種封閉狀態，讓名校的管理經驗、辦學理念乃至優秀師資流動起來，成為全市教育的共同財富？長沙的辦法是“統籌”：各項文件規定都以市政府的名義下發，“強”帶“弱”就不是教育系統自己的事，而是政府行為。《長沙市人民政府關于進一步推進義務教育均衡發展的若干意見》、《進一步開展城區中學對口支援工作的通知》等文件，從政策上、體制上進一步加強了對全市教育資源的統籌，解決了原來的“群雄割據”。
針對名校缺少動力的問題，長沙一方面要求名校承擔起社會責任，另一方面也出臺政策，如每帶一所“弱校”，市教育局給予“強校”50萬元的經費補助。同時，在招生政策上，要求幫扶期間，“弱校”6%到10%的學生可對口直升“強校”，以增強名校的責任感。
針對“娘家”不同的問題，長沙要求，從“強校”到“弱校”的教師，無編者“弱校”給予解決編制，有編者編制、待遇仍留在“強校”不變。“這就解除了派出教師的后顧之憂，雖不是一家人，卻是做同一家事。把原有的體制丟在一邊，讓人員先流動起來，管理經驗、辦學理念先流動起來。”王建華認為，長沙的“強、弱”校聯姻，之所以能走得這么久且有效果，一是政策給力，二是校長們有歷史責任感，三是形成了良好的氛圍。
“最重要的是，這些名校之間又形成新的競爭。大家會說，‘我旗下的學校不能比別人差啊，不能壞了我的牌子’。因此，一旦理順了名校集團發展的機制，掃除了障礙，開了這個口子，名校就由原來的被動變成了主動，由‘要我做’變成了‘我要做’。”王建華說。
經過7年的摸索，長沙市逐漸走出了三條路，形成名校集團發展的三種模式。
一是對口支援模式，主要針對城區原有公辦初中。這種模式實行學校法人不變、現行體制不變、撥款機制不變，兩校教師資源統一配置，兩校教育教學管理統一模式。建立統一管理、相對獨立、資源共享、各具特色的辦學機制，通過干部調配、教師交流，打破學校之間的封閉狀態。
第二種是委托管理模式，主要為了避免新建學校成為薄弱學校。市教育局將所有新建學校委托給省示范性高中進行管理，校長和部分教師都由省示范性高中調配，通過輸出管理經驗和提供優秀教師資源，提升管理效益，促進教育教學質量提升。
第三種是捆綁發展模式，這種模式主要針對小學。將農村薄弱小學或新建小學變成名優小學的“二校”、“三校”，實行“兩個或多個法人單位，第一校長負責，獨立核算，獨立核編”。名校校長為第一校長，“二校”、“三校”校長為執行校長，將區域內優質學校與薄弱學校捆綁在一起，促進薄弱學校在辦學思想、管理水平、教學質量上與城區學校接軌。
“三種模式各有針對性，確保了不同類型學校辦學質量及時提升，增加了老百姓的認同度，縮短了他們的成長周期。很多委托給名校管理的新建學校，一開辦就得到老百姓的認可。”市教育局副局長繆雅琴說。
并進：“借用名牌”讓弱變強，“流水原理”使強更強
名校集團下的學校究竟發展如何，名校本身有沒有受影響？用一句話來概括：“借用名牌”讓弱變強，“流水原理”使強更強。
記者來到湖南師大高新實驗中學，這所去年9月才啟用的新校讓人眼睛一亮：從硬件來說，學校毫無疑問是湖南省一流的。2012年6月上任、從湖南師大附中調派過來的校長彭榮宏自豪地指著專業的籃球場說：“湖南師大還沒這么好的體育館呢。”
這所學校原叫延風中學，是一所位于城郊的農村薄弱校。現在硬件趕上來了，但教育教學質量怎么樣？九年級學生黃欣怡告訴記者，相比以前，學校托管后老師非常負責，父母也很滿意，“讀書很有氛圍，吊兒郎當的同學少了，成績想不提升都難”。
記者又來到位于芙蓉區的長郡芙蓉中學，這所學校是長沙市原29中，在人們眼里是一所地道的“差校”，因為生源萎縮，學校還曾經停止一年招生。2009年，學校接受長郡中學托管。現在又怎樣了呢？
從長郡中學教科室主任任上調來的校長張平說，學校只有32畝地，2009年，學校只有一個年級362名學生，校園還顯寬敞，現在學生達到1992人。僅僅兩年，取得國家級獎項的教師就有35人次。兩年來，學校結合實際和課改理念，實施了初顯成效的“六步有效教學法”，還獲得了全國創造教育先進集體等10多項集體榮譽。“現在想進我們學校的學生，排起了長隊。”張平自豪地說。
知道記者來了，初三1001班學生蔣雨寒的母親程翊專門要跟記者“扯一扯”。她說，原來這所學校太差，就把女兒送到了另一所名校就讀。這兩年聽說學校變好了，她還有點不信，專門來考察了好幾次。“看到學校管理很到位，老師非常敬業，我毫不猶豫地把女兒轉了過來，現在女兒的行為習慣都比較好。”
一個數據或許更能說明名校集團帶來的改變。長沙初中畢業考試成績6A學生的分布數據顯示：原來6A學生主要集中在幾所名校，而現在幾乎分布在全市所有的初中。
在校長和老師看來，實施名校集團化發展，確實可算是一條薄弱學校提升的捷徑，學校管理、教師發展、學生成長都能得到有效促進。
對于發展名校集團，各位名校校長廣泛認同“流水原理”。“有人擔心，名校集團化會造成資源稀釋。但實際上，流水不腐，戶樞不蠹，流動對教師成長有促進作用，是良性循環。”長沙市岳麓區高新博才學校校長楊素群對記者說，一名教師在一所學校待久了，各方面成長達到極限，容易產生職業倦怠感。但如果給了這些教師施展才華的新平臺，就能激發他們的活力。作為一所名優小學，岳麓區高新博才學校集團內的分校已經達到4所，另外還有兩所“拉手學校”，這些年“母校”至少派出了40多名教師成為分校的管理干部和骨干教師。
薄弱學校的教師融入名校集團后也會得到新的提升。洞井中學教導主任羅劍釗說，明德中學派來了中層干部擔任洞井中學業務副校長，安排骨干教師來校任教，我們也派出教師去明德中學學習，“不是說我們的教師不行，他們很努力，也渴望成長，但在原有的平臺上，他們很難得到專業上的拓展與成長。如果跟名校教師交流，接觸的人不一樣，視野不一樣，原有的教育教學觀念受到沖擊。在大集團這個平臺上，全校交流的層次與范圍都大大提升，教研能力得到整體提高”。
