“員工是我們企業最寶貴的資產。”凱賓斯基酒店副總經理李波告訴記者，17年前，凱賓斯基員工的平均年齡是20歲；17年后，凱賓斯基員工的平均年齡是30多歲。而據凱賓斯基內部統計，凱賓斯基的860多名員工，有60%以上是超過10年的老員工。
當很多酒店業管理者還在為怎么降低員工流失率而傷腦筋時，李波卻在絞盡腦汁說服不想升職的員工升職。凱賓斯基算是服務行業中的一個特例，“我自己都納悶，有相當一部分一線員工是從酒店開業起就在這里工作，很多人至今連工作崗位都沒換過。以前我是參加他們的婚禮，現在是參加他們孩子的婚禮。你看門口那位客人的貼身管家，17年來他一直在這個崗位上就沒動過。”李波只要談起自己的員工一定會滔滔不絕。
凱賓斯基在業內頗有口碑，不僅是因為服務，更重要的是酒店的盈利能力。不管在經濟欣欣向榮之時，還是在環境萎靡不振之際，凱賓斯基表現出的抗壓、抗風險能力很讓同行羨慕。究其原因，李波表示：“這是我們員工一起努力的結果，員工的忠誠度對于我們酒店的發展很重要，他們的忠誠是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。”
而員工忠誠度的提高不僅僅依靠高薪與培訓，“我們培養員工忠誠度的秘訣其實很簡單，就是從員工的角度出發，從公平的角度出發，讓他們在未來的職業規劃中有發展；盡最大程度尊重他們，人盡其用；即便有一天他們離開公司，也能綽綽有余地應對一切變化的環境。”
“‘培訓護照’絕對可以算作是員工在凱賓斯基個人職業生涯的進階通行證，只要受過凱賓斯基系統培訓過的員工，不管以后走到哪里都一定會是優勝者。”
毋庸置疑，絕大多數員工都渴望在現有的基礎上得到更好的發展，提升自己的工作水平和技能，更好地實現自己的價值。如果企業能提供有效培訓和設計良好的晉升通道，會讓員工感覺自己在企業有發展空間，那選擇留下來自然是水到渠成的事情。
《財富》雜志曾這樣評價過沃爾瑪：“沃爾瑪憑借在培訓方面花大錢和提升內部員工贏得了雇員的忠誠和熱情。而管理人員中有60％的人是從小時工做起的”。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理，而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，公司就會給他們一試身手的機會。因此，沃爾瑪的絕大多數高管都是從公司內部提拔起來的。
有著德國嚴謹“血統”的凱賓斯基在培訓方面同樣有其獨到之處——從員工需求出發，將固定培訓與個性化培訓相結合。
“我在入職第一天，人事部就給我發了一個小本子，叫做‘培訓護照’，而且每年接受一定時間的培訓。”凱賓斯基酒店公關部王海霞告訴記者。李波笑言這本“護照”絕對可以算作是員工在凱賓斯基個人職業生涯的進階通行證。李波會在每一次培訓開課時都當一次“校長”，“我會告訴員工，酒店是與各種人打交道的地方，像個小社會，我們提供的培訓并不浮于形式，而是真正對其未來職業生涯有幫助。只要受過凱賓斯基系統培訓過的員工，不管以后走到哪里都一定會是優勝者。”
凱賓斯基的培訓課程五花八門，有怎么處理糾紛的培訓，有系列的英語培訓，有化妝培訓，有服裝搭配等數十種培訓，而且一段時間后還會有交叉培訓。“做前廳服務員的也要去接受銷售、財務或者餐廳等部門的培訓。我跟他們說，這是他們系統學習的好機會。”李波表示。據了解，在凱賓斯基，每一天、每一個時段幾乎都有培訓在進行。而這些培訓都會在“培訓護照”中累計積分，記錄在員工的個人檔案里，一旦哪個部門有用人需求，首先就會考慮受過系統培訓的員工。
凱賓斯基還有一種被員工們稱為“吃喝玩樂”的培訓。凱賓斯基的禮賓部是專門為客人“答疑解惑”的部門，如果客人有想聽歌劇，想看電影，想游覽景點等各種需求，禮賓部的員工都有能力去滿足。而這就得益于凱賓斯基的“吃喝玩樂”培訓。“酒店會派專車給他們，強迫他們去不同地方消費，回來寫感受報告。如果客人想去的地方連員工自己都沒去過，怎么可能服務好？比如說有些北京的著名景點，如果沒去過，怎么知道那些景點怎么樣？又怎么給客人做路線推薦比較？”這樣的培訓在李波看來非常必要。“同樣地，餐飲部的人也有吃的培訓，他們要定期去競爭對手的店里吃飯，回來同樣要寫分析報告。而自家餐廳中的每一道菜服務員都要試吃，只有都吃過了，才能為客人做好推薦。”李波告訴記者，今年凱賓斯基還將為培訓專門做出一整套電子系統。
“讓每一個員工在最適合自己的崗位上工作，發揮他們的專長。只有這樣，員工才能最大限度地為酒店服務，這也是酒店對員工的一種尊重。”
如果企業能做到讓每個員工都能找到合適的崗位，成為崗位專家，那這個企業一定能得到長足的發展。“我們就是要讓每一個員工都能在最適合自己的崗位上工作，發揮他們的專長。只有這樣，員工才能最大限度地為酒店服務，這也是酒店對員工的一種尊重。”李波表示。
據李波介紹，當初酒店剛成立時，員工的平均年齡大約在20歲左右，而在最近的統計中，員工的平均年齡達到了30多歲。很多當時的員工如今已經做到了管理層，但也有很多人留在了服務的“前線”。在平均年齡相對年輕化的服務行業，像凱賓斯基這種平均年齡在30歲以上的并不多見，“只要我們的服務一直在提升，員工年齡是否年輕化并不是問題。”李波強調。
在凱賓斯基的幾家餐廳中，中年服務員隨處可見。“曾經有兩名年紀稍大的服務員找到我，問酒店會不會因為丟臉而開除她們，我當時非常直接地就告訴她們，工齡久的員工對酒店來說就是財富，不但不會開除，相反酒店還會感謝她們的貢獻。”李波表示。在凱賓斯基有幾位貼身“老管家”，常來的客人都很熟悉他們，“真的是離不開這些有經驗的老員工，有了他們，酒店會給客人一種親切感。”
凱賓斯基工程部的老員工數量最多。“他們中的一部分人確實沒有高學歷，但可貴之處在于他們從酒店開始營業就在這里，了解酒店的所有設施，哪個環節出現問題，他們根據經驗就能知道。而這些經驗并不是一紙證書就能得到的，他們的本事真的是用時間磨出來的。”李波堅定地表示，“只要他們肯在這里工作，我們有什么理由不用呢？”
凱賓斯基能有如此多的老員工與其自由擇崗的制度有關。在員工入職手冊中有一條規定：員工工作滿6個月可以申請去其他部門。“入職6個月后在本職工作做好的基礎上可以去申請其他職位，這是對員工的尊重，讓他們有選擇的余地。”李波對這個制度帶來的效果很滿意，“讓員工做自己感興趣的工作，自然會更敬業。人盡其才才能最大限度地調動員工的積極性。”如今前廳部的一名主管就是從餐飲部申請培訓而轉調過去的，“她在餐飲部就很出色，因為對自己有職業規劃，所以要求到前廳來工作。事實證明，這樣的制度會讓員工更熱愛自己的崗位。”
“以人為本的績效考核能讓員工感受到尊重，合理的績效考核會提升員工的忠誠度，幫助企業提升效益。”
在凱賓斯基，員工的常規績效分為兩種：一種是每年都有固定增加的工資；一種是工資加績效。不過也有一部分員工的績效需要靈活掌握。“我們后廚有一百多名廚師，既不屬于行政績效考核范圍，也不太適合跟著餐廳人員的績效走，我就把廚師長找來，讓他們自己選擇績效考核的方式。”李波回憶當時的情況，后來廚師長保守地選擇了固定漲薪，“我給他們充分的選擇權，但事實證明他們錯了，因為餐廳每年的業績都會增長。”李波笑得很狡黠。
但有些崗位的薪酬管理卻讓李波感到頭疼。禮賓部大概十幾個人，而且大部分都是工作超過10年以上的員工。“我每年都會問他們想不想升職調到別的部門工作。畢竟對于40多歲的員工，我們也要為他們考慮一下前途和未來的職業規劃，但每次都被拒絕。那我只能更多地在福利待遇上為他們考慮，加薪只是一部分，更多的是為他們提供一些出國和培訓的機會。” 話剛說完，李波自言自語地說：“今天沒有VIP客人啊，那管家怎么還沒休假。”
在采訪即將結束的時候，李波又聊起最近的一樁人事調動，“我用了6年的時間終于給啤酒坊經理調換了一個更適合她的崗位。以前，她一直都上夜班，客人和員工都覺得她好，都不肯放她走，她自己也舍不得。但是我們也要考慮她家庭的因素啊，最近終于把她調到一個不用那么勞累而又適合她的工作崗位上去了，我也算安心了。”
