經(jīng)常聽到客戶對(duì)咨詢公司有這樣的評(píng)價(jià)：“我們以前曾請過咨詢公司，花了幾百萬，給了很多漂亮的方案，但是這些報(bào)告至今仍然鎖在老板的抽屜里，好像也沒有得到什么實(shí)效?！贝_實(shí)，大多數(shù)咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀是，企業(yè)花大價(jià)錢請國際級(jí)咨詢公司制作國際領(lǐng)先水平的咨詢方案，最終卻因?yàn)闊o法落地而束之高閣，上百萬的咨詢費(fèi)用也打了水漂。造成這種局面的關(guān)鍵是咨詢方案與企業(yè)實(shí)施之間的差距。咨詢顧問必須確保他們的建議是企業(yè)有能力實(shí)施并且樂于實(shí)施的，這樣咨詢才能真正達(dá)到效果。因此，我們一直提倡“高績效咨詢”的咨詢模式。
何謂高績效咨詢？
羅伯特在《高績效咨詢》一書中，提出傳統(tǒng)的咨詢工作存在五大缺陷：
1、產(chǎn)品型交付將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或其他公司的成果直接交付給客戶套用，不結(jié)合客戶的實(shí)際現(xiàn)狀和需求。
2、項(xiàng)目范圍的界定明確劃分項(xiàng)目邊界，只做合同約定之內(nèi)的事情，超出部分即使對(duì)客戶很重要但一概不做。
3、復(fù)雜的方案方案設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，難以操作，卻需要客戶自己去執(zhí)行。
4、客戶與顧問的職責(zé)劃分顧問只負(fù)責(zé)方案的設(shè)計(jì)，不負(fù)責(zé)執(zhí)行。咨詢效果不好歸咎于客戶的配合不夠或執(zhí)行不到位，與顧問無關(guān)。
5、顧問的過多使用整個(gè)方案的設(shè)計(jì)由顧問全權(quán)負(fù)責(zé)，大量地使用顧問卻沒有安排客戶一起參與，導(dǎo)致顧問退場后，項(xiàng)目成果客戶無法承接和理解。
針對(duì)這五方面的弊端，羅伯特認(rèn)為高績效咨詢必須做到以下幾個(gè)方面，這也與傳統(tǒng)的咨詢模式形成了鮮明的對(duì)比：
1、以客戶效益為衡量以客戶的實(shí)際效益作為項(xiàng)目目標(biāo)，衡量項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：是否為客戶的業(yè)績實(shí)際創(chuàng)造了收益。
2、配合客戶的動(dòng)機(jī)和準(zhǔn)備咨詢方案一定是定制化的，需要結(jié)合客戶實(shí)際的需求和現(xiàn)狀制定針對(duì)性的解決方案。
3、大方案調(diào)整為可實(shí)施的小方案將復(fù)雜的方案拆分成一個(gè)個(gè)便于實(shí)施的子任務(wù)計(jì)劃，設(shè)定每個(gè)任務(wù)的實(shí)施時(shí)間與責(zé)任人。
4、與客戶間合作伙伴關(guān)系的建立咨詢公司和客戶之間要建立長期的合作伙伴關(guān)系，合作不僅限于某次項(xiàng)目特定的范圍，而是持續(xù)地提供服務(wù)。
5、起杠桿作用的咨詢信息共享顧問要實(shí)際參與到部分方案的實(shí)施過程中，建立標(biāo)桿以起到示范作用，同時(shí)通過全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移，提高客戶執(zhí)行方案的能力，全面推動(dòng)方案在客戶公司的落地。
高績效咨詢的本質(zhì)是：咨詢服務(wù)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。即要求咨詢顧問不僅能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)面臨問題，設(shè)計(jì)出正確的解決方案，還能夠把解決方案成功地實(shí)施，給客戶帶來可量化的收益，同時(shí)還要求將專業(yè)管理能力與變革管理能力進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，確?？蛻裟軌蛟谝欢〞r(shí)期內(nèi)保持收益。高績效咨詢要求咨詢公司和客戶之間建立更緊密的合作關(guān)系，咨詢公司把自己當(dāng)作客戶的管理推進(jìn)部門來進(jìn)行咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作，而客戶也需要拋開甲乙雙方的種種限制，與咨詢公司進(jìn)行更緊密的合作。
如何從傳統(tǒng)咨詢轉(zhuǎn)向高績效咨詢？
一、設(shè)計(jì)“適合”的解決方案
傳統(tǒng)的咨詢顧問通常把他們給出的咨詢方案視為“正確答案”，至于客戶最終能否從中獲益則取決于客戶自身的能力，與方案本身無關(guān)。這是國際咨詢公司的做法，因?yàn)閲獬墒斓钠髽I(yè)往往能夠清晰地界定出一個(gè)咨詢合同，部門經(jīng)理也很職業(yè)，能談清楚需求，并能較好地執(zhí)行咨詢公司給出的方案。然而這種方式顯然不合適國內(nèi)企業(yè)，對(duì)于大部分國內(nèi)企業(yè)來說，尤其是那些正處在成長期的企業(yè)，他們需要的幫助是全方位、多層次的，很難清晰地界定為一個(gè)個(gè)咨詢項(xiàng)目來推進(jìn)，因?yàn)槠髽I(yè)的需求不明確。另一方面，咨詢公司只給出方案，誰來落地?各部門經(jīng)理也沒有那么高的職業(yè)化程度和權(quán)威來推進(jìn)到底。
因此，要做到高績效咨詢必須摸準(zhǔn)企業(yè)的問題，對(duì)癥下藥。即先對(duì)客戶的現(xiàn)狀問題和需求進(jìn)行一次全面的調(diào)研，針對(duì)企業(yè)的個(gè)性問題制定針對(duì)性的解決方案。所謂“適合的”解決方案是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀與問題的深刻把握基礎(chǔ)之上的。所以，即使是很小的項(xiàng)目，做一個(gè)“短、平、快”的調(diào)研都是有必要的。
二、幫助客戶成功地實(shí)施
現(xiàn)在企業(yè)不滿足于咨詢公司提交一個(gè)理論上完美的解決方案，要看最終的療效。設(shè)計(jì)方案再難都是可控的，可以通過增加人手，增加工作時(shí)間來解決，但方案推行需要客戶自己來完成，要協(xié)調(diào)并影響項(xiàng)目相關(guān)的各方人員。企業(yè)要的是“看得見的收益”，而不是精美的方案書。用某位客戶老總的原話就是：“我們未來是要一座五星級(jí)酒店，但目前我們起點(diǎn)低、水平低，你們顧問修個(gè)廁所就行了，也能解決當(dāng)前的問題，甚至給我們一個(gè)桶就行了”。因此，高績效咨詢要求顧問既負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)，又對(duì)實(shí)施結(jié)果負(fù)責(zé)。咨詢顧問雖然不直接面對(duì)變革項(xiàng)目的阻力，但必須幫助客戶去解決變革執(zhí)行的問題，具體可以從以下幾個(gè)方面著手：
一是計(jì)劃推動(dòng)。在咨詢顧問給出方案的同時(shí)，制定詳細(xì)可執(zhí)行的后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃，并推動(dòng)客戶采取行動(dòng)，不要讓咨詢成果停留在紙面上。二是重點(diǎn)突破?？蛻舻膯栴}可能是多方面的，顧問給出的方案也可能是大而全的，我們必須將復(fù)雜的方案“拆分”成一個(gè)個(gè)具體的子任務(wù)，聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成改進(jìn)舉措和計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)快速落地、重點(diǎn)突破見實(shí)效，從而樹立標(biāo)桿，推動(dòng)全局變革。三是落地輔導(dǎo)。大部分成長期的企業(yè)，都不具有成熟的經(jīng)理人隊(duì)伍以較好地執(zhí)行業(yè)務(wù)變革。所以，顧問還需對(duì)客戶在改進(jìn)實(shí)施中面臨的問題和障礙給予輔導(dǎo)，共同制定解決辦法，幫助方案的執(zhí)行落地。同時(shí)也培養(yǎng)客戶內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，解決企業(yè)人員專業(yè)化能力、體系化能力不足的問題。
三、量化咨詢的收益
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克曾說過：“你不能衡量它，就不能管理它!”現(xiàn)在越來越多的客戶想知道咨詢項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生的結(jié)果究竟能夠帶來什么變化，會(huì)不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生實(shí)際的影響?這是不是一次明智的投資?這也對(duì)我們咨詢的方式和成果提出了很大的挑戰(zhàn)。我們?nèi)绾螏涂蛻粲?jì)算價(jià)值，如何通過量化的數(shù)據(jù)采集與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，并計(jì)算咨詢最終的價(jià)值收益呢?在眾多的管理成熟度評(píng)價(jià)模型，量化管理與持續(xù)改進(jìn)反映了管理的較高水平，而高績效咨詢則注重“以客戶效益為衡量”，其價(jià)值可以體現(xiàn)在咨詢項(xiàng)目實(shí)施的三個(gè)階段：
首先是問題分析的階段。通過行業(yè)數(shù)據(jù)、客戶內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)的采集與量化分析，有助于分析影響企業(yè)業(yè)績提升的關(guān)鍵因素，抓住關(guān)鍵問題，比如影響公司利潤下降的原因有可能是銷售下滑，有可能是產(chǎn)能不足，也有可能是成本增加，或者都有。另外，要多與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比，找出本企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距，以明確未來改進(jìn)的空間。
其次是方案設(shè)計(jì)的階段?；谇捌诘膯栴}數(shù)據(jù)分析，依據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)值或者標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)，可以設(shè)定出更準(zhǔn)確的咨詢項(xiàng)目目標(biāo)，找到現(xiàn)狀值和目標(biāo)值的差距，圍繞企業(yè)價(jià)值提升提出更具針對(duì)性的優(yōu)化方案。更重要的是，咨詢效果的顯現(xiàn)往往需要較長時(shí)間，在項(xiàng)目之初，通過對(duì)優(yōu)化方案能為企業(yè)帶來的管理經(jīng)濟(jì)效益的測算，可以讓企業(yè)上下均認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)工作的重要性，對(duì)項(xiàng)目工作給予支持的同時(shí)，也能使客戶與咨詢顧問雙方均把咨詢工作的重點(diǎn)聚焦到結(jié)果上，有助于推動(dòng)后續(xù)項(xiàng)目的順利開展。
舉個(gè)例子，AMT曾給一家化妝品的客戶組織過一場供應(yīng)鏈優(yōu)化的研討會(huì)，在會(huì)上當(dāng)我們拿寶潔的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)與該客戶進(jìn)行對(duì)比時(shí)，發(fā)現(xiàn)彼此竟然存在22天的差距，這22天意味著什么?經(jīng)過會(huì)上的研討和測算，我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：如果我們能減少這22天的周轉(zhuǎn)，將為企業(yè)帶來額外的1554萬現(xiàn)金流和3-4億的銷售收入。如此一來，誰還會(huì)再質(zhì)疑供應(yīng)鏈優(yōu)化的重要性呢?
最后是方案執(zhí)行的階段。將項(xiàng)目的目標(biāo)轉(zhuǎn)為可量化的指標(biāo)，收集指標(biāo)數(shù)據(jù)，以監(jiān)控咨詢項(xiàng)目的開展，保證項(xiàng)目始終圍繞既定的目標(biāo)推行，并最終測算實(shí)施后咨詢的量化收益，增強(qiáng)客戶對(duì)咨詢的信心。在指標(biāo)設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)收集過程中，顧問需要不斷培養(yǎng)客戶數(shù)據(jù)積累與管理的能力，而指標(biāo)可以選擇與項(xiàng)目所涉及業(yè)務(wù)直接相關(guān)的，也可以選擇間接相關(guān)的，比如我們曾給某消費(fèi)品企業(yè)實(shí)施過營銷費(fèi)用管理平臺(tái)，我們收集了實(shí)施后首年的各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù)，然后與實(shí)施前進(jìn)行了對(duì)比，經(jīng)測算發(fā)現(xiàn)隨著系統(tǒng)平臺(tái)的上線，僅一年時(shí)間內(nèi)，各項(xiàng)費(fèi)用總共節(jié)省了約650萬元。
四、提供伴隨式的咨詢服務(wù)
國內(nèi)企業(yè)，尤其是成長型的企業(yè)，其整個(gè)變革的過程往往經(jīng)歷2-3年，甚至更長的時(shí)間。對(duì)于變革的態(tài)度也會(huì)從害怕變革、抵制變革、逐漸轉(zhuǎn)變到接受變革，甚至是主動(dòng)變革。
在整個(gè)變革推進(jìn)的過程中，客戶需要的幫助是持續(xù)的、全方位的，有的不足以立項(xiàng)，卻可能是非常有價(jià)值的地方，比如，客戶可能只是想知道怎么給公文編號(hào)，怎么把一次會(huì)議通知寫規(guī)范等。因此如果按照傳統(tǒng)咨詢的模式，以項(xiàng)目方式操作，往往效率低下。另一方面，客戶人才的培養(yǎng)也是一個(gè)長期的過程，需要長期的合作和具體的項(xiàng)目相結(jié)合。這些都給咨詢公司提出了更高的要求，咨詢公司要與客戶密切配合，與客戶建立伙伴式的合作關(guān)系，咨詢顧問把客戶當(dāng)作是自己托負(fù)理想的企業(yè)，把自己當(dāng)作客戶的管理推進(jìn)部門來進(jìn)行咨詢項(xiàng)目，而客戶也要把顧問當(dāng)作是自己的骨干，與咨詢公司進(jìn)行更緊密的合作。這種伴隨式的咨詢服務(wù)模式，也符合“高績效咨詢”的原理。
從企業(yè)的需求來講，所面臨的問題也是多方面的，或許是戰(zhàn)略層面的問題，或許是管理方面的問題，又或許是IT系統(tǒng)的問題，而且問題與問題之間又會(huì)相互交叉，相互影響，正所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，單一項(xiàng)目、單一品種的咨詢服務(wù)或IT產(chǎn)品，都是無法滿足這些企業(yè)的需求的。他們要的是整個(gè)拼圖，是一個(gè)系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性的解決方案和一塊塊的落地解決。這也是伴隨式的咨詢模式的優(yōu)勢所在。
伴隨式咨詢的幾個(gè)故事
故事1：某客戶公司在年度經(jīng)營計(jì)劃子項(xiàng)目完成方案設(shè)計(jì)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)能力缺位。因此，AMT趕緊幫助客戶聯(lián)系了一家外資企業(yè)進(jìn)行實(shí)地參觀，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系。參觀回來，客戶甚是震撼，一個(gè)季度過去了，很多思想已經(jīng)落地。所以，伴隨式咨詢服務(wù)，要像管家婆一樣，拉著和推著客戶向前走!
故事2：AMT某項(xiàng)目組參加客戶上午的經(jīng)營分析會(huì)，旁聽過程中發(fā)現(xiàn)了很多客戶做得還不足的地方，下午立即給出一頁紙，提出關(guān)于如何把會(huì)議開好的建議?？蛻魧?duì)此的評(píng)價(jià)是：簡單清晰，馬上就可以執(zhí)行。所以，伴隨式咨詢服務(wù)，要像主人翁一樣，設(shè)身處地為“如何讓客戶變得更好”著想!
五、全過程的知識(shí)轉(zhuǎn)移
正如上文所述，企業(yè)的變革是一個(gè)長期的過程，因此真正檢驗(yàn)項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，除了客戶根據(jù)項(xiàng)目方案取得了“看得見的收益”之外，還要保證客戶能在一定時(shí)間內(nèi)保持這種改進(jìn)，即對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)的影響。我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)變革無法持續(xù)推進(jìn)的原因并不在于方案本身是否考慮到長遠(yuǎn)的計(jì)劃，更多的是因?yàn)槠髽I(yè)人才的瓶頸。因此，顧問還要成為變革管理的教練，通過咨詢顧問的參與，實(shí)現(xiàn)過程的知識(shí)轉(zhuǎn)移，不斷組織客戶圍繞推動(dòng)過程中的具體問題開展討論，將顧問的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)方的經(jīng)驗(yàn)有效的結(jié)合，把客戶咨詢項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人培養(yǎng)出來，把企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)責(zé)任部門培養(yǎng)起來。讓客戶不僅知其然，還能知其所以然，從而保證了企業(yè)方能在顧問離開后，形成長效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。
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