在1995年前后，華為老板任正非遇到一件令人頭疼的事情，公司已經發展到千人規模，工資單上的很多人他都不認識，該怎么給他們確定工資？能不能讓專業人士做這件事？于是1995年，華為成立了工資改革領導小組，請來了某大學管理學院退休的院長來主持。
工資制度設計本身并不困難，無非就是設定等和級，確定級差是多少。難的是如何確定每一個人的工資等級。在我們到華為之前，華為有一個考評辦，面臨的壓力很大，很多人對工資不滿意。以前老板確定工資時，員工是老板的追隨者，覺得老板比我高明，老板是公正的，但現在換成考評辦來發工資，憑什么？員工擔心受到不公正待遇。
為此，華為市場部免掉了兩任考評辦主任。第三任考評辦主任想出了一個聰明的辦法，引進了人大教授。任總在《一江春水向東流》一文中說，“人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？”其實人大教授只是幫助華為老板完成了思考。
所有老板肯定都會這樣講，如果有一把尺子，能夠對每個人做出評價，我90%的管理問題就解決了。華為老板曾經建議我們，找一批心理學家、社會學家、法學家、經濟學家，研究出一個評價人的工具。在人大教授看來，根本就沒有這樣的工具，評價物和評價人是兩個概念，不能用科學技術的方法對待人，如同一句古語所說，“衣不如新、人不如故”，完全不一樣。羅素《西方哲學思想史》中說，人們心靈中關心的事，科學一個都回答不了。
第一，我們評價和考核的并不是人，而是人是否達到了工作要求，在結果和目標之間做考核和評價。現代企業的生產靠分工，靠一體化運作，哪個環節都不能掉鏈子，一定要把每個短板都及時補上，調動資源來解決問題。考評的目的是糾偏，是看你的工作結果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因？管理者主要責任不是找毛病，而是糾偏。
第二，由于員工之間的高度分工和專業化，一個組織一定要告訴他，如何才能齊心協力。因此，必須明確組織去哪，想達到什么樣的目標。企業真正需要什么？發揮每個人與生俱來的天賦、能動性和創造性，獲取每個人的價值、貢獻。如果我們不能告訴每一個人，并通過不斷教育、溝通、協調，讓大家意識到要去的方向，考核和評價就沒有意義。
因此，考核的前提是明確企業的使命、戰略目標、任務、整體目標。于是，華為開始醞釀起草《華為基本法》。
基本法的作用與價值
很多媒體報道認為，《華為基本法》的作用是統一了企業員工的意志、觀念。而我的看法是，《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎，也就是說，讓管理者在行使管理權力時，讓大家心悅誠服。
管理背后一定要有權威，就像市場法則背后存在看不見的手，但在知識勞動存在的時代，這種權威被消解了。在知識成堆的地方，把一群人變成一個整體太難了，這是我們這個時代的麻煩。但是，世界上也有成功案例，比如說日本有過勞死，說明知識勞動可以做到自動、自發、自覺、自愿。
創業者的個性權威在一次創業時是有效的，因為他的個人品行、成就以及由此產生的威望，能夠用一種支配他人和影響他人的力量，去平衡方方面面的關系。有了個性權威清楚的分配，不需要考評制度。但企業從一次創業向二次創業轉變的過程中，必須把老板的個性權威轉化為制度的理性權威。如果一個企業不能有效地建立制度理性權威，這個企業就很難實現管理協調。
華為在高度專業化分工的基礎上如何變成一個整體，一定要有約法，這是基本法最原始的定義。從基本法開始，華為弄清楚了要成為一個什么樣的企業；何以能夠成為這樣的企業；華為過去是怎么成功的；如果過去的成功不是可靠的向導，應該放棄什么、堅持什么；華為要想繼續成功，應該增加什么。
我們只需將這些準則用系統化和文本方式表達出來，在這個過程中，我們也幫助華為老板以合乎邏輯的方式把自己的思想梳理出來。《華為基本法》有很多他的原話，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規章制度，從此以后沒有人會按制度辦事。如果老板能夠堅持幾年、十幾年，制度的理性權威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。而制度可以通過公開、合法的程序去修改，做到與時俱進。
在這方面，西方比我們走得早一些。古希臘時，已經有了所謂的議會制，他們懂得用契約確定人與人之間的行為規范，形成所謂“共同體”。過去，契約的真理性建立在合約雙方誠實守信的基礎上，但有可能侵犯弱勢群體的利益。獨立戰爭以后，美國明確提出來，要把國家建立在不言而喻的真理基礎上。
企業的公理是什么？華為起草基本法的時候，大家都不知道，于是就碰撞出三條公理。
第一，華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想。顧客是企業存在的價值與理由。
第二，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。員工是企業的“組織公民”。
第三，華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。
現在看來，第三條需要修改，華為與合作者之間是利益共同體，但和員工之間應該是事業共同體、命運共同體。稻盛和夫說過，公司應該永遠是員工生活的保障。
正確與錯誤的邏輯
華為把勞動關系和利益關系轉化為分配關系和利益分配關系，然后超越時間和空間來培育自己的核心能力，培育團隊以及優秀的人才，最后形成創造財富的能力。
到華為后，我們遇到的另一個麻煩是如何評價和考核每一個人的價值、貢獻。考核評價簡稱考評，但其實包含兩個概念。考核是在實際結果跟目標之間做比較，重點解決的問題是承擔責任的意愿。評價的準則是行為，是承擔責任的能力問題。
我們在華為干的第一件事情，就是從老板確定工資，轉化為各級管理者來評價確定工資，把代表處主任變成現場管理者。現場管理者到底干什么？最重要的是指導員工。辦事處的每個業務員出去，都要帶一個方案，見什么人、辦什么事、說什么話，達到的預期目標到底是什么，把這個過程全部記錄下來，一周一個循環，然后代表處主任給予指導。通過這種方式，辦事處主任在家里就可以知道外面發生的事情，可以幫助你分析你的哪些行為是指向結果的，哪些行為是浪費時間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，形成一個管理者階層。
人力資源管理不是評價人，而是收資料。管理者給下屬評價時，一定是基于事實的，不能憑印象。人力資源管理最重要的是攔截信息，這個信息中包含了顧客信息、對手信息和自己隊伍的信息，記錄了下屬成長的過程，人力資源在這個概念當中就形成了。
現在很多公司都沒有這個過程，有財務，知道錢在什么狀態，知道設備、原材料在什么狀態，唯獨不知道人在什么狀態。必須上了龍套，才能把一群野馬變成駿馬。這個過程要是繞過去了，隊伍永遠帶不出來。
第二，考評結果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個概念：工資、獎金。工資是成本，工資高了成本就會提高，競爭力就會下降。因此全公司共享的獎金應該來自利潤。利潤的分享很簡單，三分利法，1/3歸出資人和股東；1/3歸經營團隊；1/3歸普通員工。
獎金應該按照利益分配的制度和原則來分配。原則是什么，怎么分配，大家可以一起討論，用公開的方式制定制度，取得公正和公道的基礎，并照此執行。
在這個過程中，獎金是沒有懸念的。現在，大部分企業的獎金也和考核掛鉤，最后迫使考核制度變得科學化和量化。但就是在這點上，很多企業走上了歧路：企業遭遇考核問題，因此開始追求對員工進行客觀、公正、科學、可量化的評價，企業開始量化每一個部分的工作，但企業中只有3%的工作是可以量化的，結果企業開始用財務指標來評估員工的貢獻，走向市場和銷售業績為導向，以短期利益為導向。
當企業中的個體開始追求利潤最大化，企業就會以短期利益為導向，隨著競爭壓力加大，公司最有可能降價，導致利潤空間逐漸趨于零。企業因此犧牲了超越時間和空間配置資源的能力，實際上已經衰亡了。企業存在的價值和理由是創造顧客，為顧客創造價值，假如不能超越時間和空間引進優秀人才、組建功能性團隊、改變組織結構，在相當長的時間和空間范圍內打造出一個模式，它的未來就沒有了。就像一個農民家庭，要想脫貧致富，一定是三個哥哥務農，支持一個弟弟上大學。如果每個人都追求“利潤”最大化，四兄弟沒法達成協作。
科斯在1937年寫過一篇文章，認為企業存在的價值是為了節省交易成本。但企業真正的價值是資源配置方式，或者按照現在的說法叫做模式。同樣的資源，企業的結構不同，要素能量、發揮的程度不一樣，其創造價值的能力就不同。
早年的分工理論引導的是交換關系。比如，在泰勒時代，企業內的勞動關系和利益關系通過計件工資轉化為交換關系和利益交換關系。這種交換關系盡管最大限度地調動了人的積極性，但是指向的是企業利潤和當期業績最大化。
華為則把勞動關系和利益關系轉化為分配關系和利益分配關系，然后超越時間和空間來培育自己的核心能力，培育團隊以及優秀的人才，最后形成創造財富的能力。華為請IBM來幫助實施IPD（集成產品開發），三年花了6億美元，到華為的專家多達兩三百人，一小時的工資高達500美元。如果沒有分配的概念，根本做不到。華為以年薪百萬計引進高端人才，有頂尖的材料專家、工裝大師，很多企業沒有錢去引進，華為則成建制地引進。
文化建設需要時間
企業應該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個宗旨。《華為基本法》開篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們去哪兒，我們何以存在，我們存在的價值和理由是什么。宗旨相同，員工個人的價值觀怎樣并不重要。
1995年之前，華為老板相信可以靠文化治理企業，于是讓當時的文化宣傳部組織辯論賽。比如正方的觀點是每個人都要學雷鋒，企業不讓雷鋒吃虧；反方的觀點是，雷鋒是吃虧的形象代表，不吃虧就不是雷鋒。辯來辯去，反方的意見占了主流，眼看要達成共識了，華為老板只能叫停！問大家，愿意吃虧的舉手？沒人舉手。他說，正確的觀點應該是每個人都要爭當雷鋒，而組織絕不能讓雷鋒吃虧。因此，這種討論沒有解決問題。
1947年，《管理行為》出版，作者赫伯特·西蒙獲得了諾貝爾經濟學獎。他認為一個組織能否做出有效的決策，不在于決策本身，而在于決策前提。決策有兩個前提：第一，事實前提；第二，價值前提。西蒙認為，只要價值觀統一，決策問題自然就解決了。大家都認為他是對的，其實是錯的。
馬克斯·韋伯認為，價值觀是一個人的內在假設系統，這種內在的假設，只有通過沖突才會表現出來。放在嘴上的不是價值觀，而是態度，即所謂“表態”。價值觀通過沖突表達以后，一些人會放棄自己的價值觀，然后形成了這兩個人共有的價值觀。
企業的核心價值觀或文化DNA必須是共同的。除了核心價值觀以外，大部分價值觀都是多元狀態，君子和而不同，同則不繼。要經過一系列的過程，價值觀才有可能逐步被統一。然而，統一全體成員的所有價值觀是沒有意義的，一個組織一定要保留多元文化。以家庭為例，我父親、弟弟、妻子、孩子，價值觀都不一樣，但是家里有事我們絕不會袖手旁觀，因為我們是命運共同體。企業內部，員工由于考核拉開檔次，往往導致人與人之間的關系非常緊張，這很糟糕，要讓大家成為共同體，共享長期價值。
企業應該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個宗旨。《華為基本法》開篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們去哪兒，我們何以存在，我們存在的價值和理由是什么。宗旨相同，員工個人的價值觀怎樣并不重要。
巴納德認為，一個組織往往是短命的，因為人的積極性不可能持續。當公司越來越大以后，普遍的工作熱情會下降，管理學留下了這樣一個疑難問題，如何持續調動人的積極性。一百年前有集體怠工現象，是因為有很多工人不愿意按照計件工資突破定額，否則會覺得自己的同伴太可憐。這種社會性墮化是由社會性引起的，不能把它當做治理的對象。
可華為做到了。華為怎么做到的呢？不是靠文化、價值觀的統一，靠的是把勞動關系、利益關系變成勞動分配和利益分配關系，通過目標、任務、責任、權力、利益、獎金、工資的分配，讓大家心甘情愿努力工作。同時，讓下屬在工作中應用知識、經驗、技術、方法、理論，并找到樂趣。激發員工工作的積極性，靠的是引導員工走專業化的道路，讓他們在這個過程中不斷尋求突破，達到更深的職業境界，成為工作狂，否則很難。
而在中國，很多人干幾年后當干部，變成干部后就提前在工作崗位上退休了，躺在功勞薄上睡覺，導致系統全部癱瘓，沒有奮斗者。當我們還依賴于定價系統，搞績效工資的時候，一定要想到，我們離理想的狀態有多遠。
我們沒有別的道路可以走，道路只有一條。
