最近不斷思考企業家的性質與基本素質問題。
昨天中午D先生遇到一位資深工廠管理者，終于讓大富決定將思考已久的問題從書面上開個頭。這位大約50歲先生總愛以專家姿態自稱“企業家”，并不斷指出D先生的經歷沒有企業經驗。起初，D先生以為他不了解自己的履歷情況，大約25分鐘的交流后，D先生方才弄清楚他所講的“企業”即是工廠（工業生產實體）。至于談及的其他問題，盡管沒有多大的思考與參考價值，但同是打工者，我能理解他的地位和言談內容。
今晚正巧有幸看得比爾·蓋茨發出“未來科技生活將發生徹底轉變”的戰略預測和技術演示，更加讓大富產生了就“企業家”問題進行思考與寫作的沖動。
第一，商業化職業的淵源
地球公民分為若干群體和職業，社會因而按照人們生產與生活的發展狀態形成不同的結構型組織。但是，當一種組織結構與運作模式形成社會發展的桎梏時，總有一些人會通過思想或行為來創制與領導時代潮流共同推動社會的進步。這些人以及他們的思想與行為，究竟如何對社會產生影響呢？
首先，我們要明白這些人是誰？歷史已經證明，在社會各種矛盾力量嚴重對立的時期，為了讓更多地位卑下的人們獲得起碼的生存權與自由權，除了傳說中難以活現的先知之外，人世間他們或者因思想方面的智慧而成為社會的精神導師，或者是知行合一的斗士帶領人們以鐵血方式進入一個新的社會形態。不過，在獨占力量占絕對統治地位的治世，或是在社會力量相對均衡的國家，這兩個時期，先知、精神導師和軍事斗士對于創塑與提升人們的生存質量（幸福指數）不僅沒有直接的意義，反而可能因此致禍而影響自身的基本生存權，當然也無從談及生存質量了。
顯然，我們生活在后兩種時代。事實已經證明，在不改變權力環境的社會條件下，促進社會進步的最佳方式是以商業行為來實現的。幾乎是同時，因社會的需要而誕生新的職業分類，小作坊主、中小企業主、大企業主、財團老板、企業家和職業經理人等得以逐步涌現并隨即出現分化。
第二，商業化職業的性質
既然商業活動的出現決定了這些職業分化，那么，這些職業具有什么樣的性質呢？
一般意義上講，在私有制社會和保護“私有財產權”的法律環境下，產權所有者被稱作為“老板”；而利用資金或其他資源（如專利技術、渠道等）優勢擁有多個或擴大的資產產權所有者，被稱為“大老板”。在獨占力量占絕對統治地位的社會，“大老板”往往容易被官方褒揚為“企業家”。而在社會力量相對均衡的社會，企業家并不是一種政治封號，而是一種思想與行為通過現實化后的商業智慧集合；也就是說，并不是說你有多大的資產與物質財富就可以被稱之為“企業家”。
嚴格意義上講，非產權所有者不能稱之為“企業家”，這是產權法律與管理理論予以明確區分的：企業家首先是法律上的產權所有者(老板)，其次是創塑多個成功企業及其運作模式的專家。所以，即便成功管理者韋爾奇也從不以“企業家”自詡，他很清楚自己始終只是一名被雇傭的職業經理人。
不過，在法律之外，也有些人認為，既然能夠管理好不同的企業，成功的職業經理人也可以稱之為企業家。但這種說法，僅僅只能作為一種理論性參考。
當明白了由哪些人在操控與實施商業行為之后，我們就有必要更加深入地分析與理解商業活動本身的性質。限于本文的主題，可以建議地說，對于那些追求成為企業家的人們尤其要懂得這些——這是企業家最基本的素質之一。
第三，商業行為和商業活動的性質
這里，我們有必要糾正并理解三個極為常見的觀念錯誤。
1．商業行為不是簡單的買賣行為；
2．商業行為不僅僅是交易（生意）行為；
3．商業活動與社會活動無關。
當然，這三點我們可以非常深入地加以探討，限于篇幅，本處省略。
但是，這三點足以告誡我們，商業行為和商業活動的存在價值不能脫離社會價值。也就是說，商業行為本身就是符合與促進社會行為的，商業活動也只是社會活動的形式之一——這一簡單的商業價值觀已經被越來越多的企業從業者遺忘！不過，我們只有懂得了這些之后，才能理解企業家的性質究竟是什么，企業家應該怎么做。
第四，企業家應該具有時代使命感和價值觀
企業家創辦企業應該以“通過商業行為改善人們生活”為使命，通過不斷的技術進步、管理結構優化與服務改進，來日益提升人們的工作和生活質量。當然，不斷提升的管理、技術改進和不斷減低的價格，這三個層次標準考核體系是證明與衡量老板是否具有企業家精神的。
這樣的例子我們可以通過觀察世界500強企業和國內資源型企業的對比表現進行大量列舉。譬如微軟系統改善了人們的辦公與娛樂環境、鐵路動車改善了人們的出行質量……
企業家只有將這一使命化作自身商業行為的指導思想，才能實現和社會價值觀保持促進性同步，繼而營建良好的企業、政府與社會關系。可以說，這樣的價值觀和使命感是老板轉變為企業家的思想前提，也是企業家形成戰略思路與管理理念的基礎。
第五，成為企業家首先就要成為戰略管理者
對于這個問題，我們有必要弄清楚兩個概念：
老板≠企業家，職業經理人≠戰略管理者。
正是因為“老板≠企業家”，所以再大資產的老板也未必能成為真正的企業家。當然，老板就是老板，老板的生活狀態完全可以超越企業家的生存幸福指數?，F實中，大部分老板都有成為企業家的理想，卻因為不具有戰略管理者思想與能力，也不配備戰略高層助手，往往容易導致事倍功半，甚至是功敗垂成的后果。
但不可否認的是，成為企業家的基本素質與條件——必須要具有戰略思想與戰略能力。也就是說，企業家首先就應該是一名戰略管理者。不過，由于思想和能力上存在差異，企業家因而分出優劣等次。
正是因為“職業經理人≠戰略管理者”，所以老板/企業家要正確區別人才與員工，積極尋找、選拔與培養同企業戰略需要相匹配的思想補充者（用于補充與強化老板/企業家自身戰略思想、戰略行為與戰略時間等三個方面的不足）和戰略執行者。
第六，戰略管理者怎么做 回答這個問題之前，我們必須要正確理解企業的性質和產品的社會功能，也就是說，我們必須要高度認識并重視市場的重要性——企業為市場而活，產品為客戶而生產。
故而，從性質上講，市場決定了企業與產品的生命周期，戰略思想與能力決定了老板/企業家的高度。
為此，戰略管理者的工作重點不是去過多地關注原有產品的成本控制與生產管理，而應該是一方面需要時刻高度關注怎么樣才能超越現有產品的生命周期，另一方面通過怎么樣的方式才能實現、保持和提升組織內部的活力，以實現企業永續生存與發展的管理使命。
這里，我們需要重點糾正兩大常識性基礎管理的思想問題：
1．平衡這兩個方面的指導思想，是將內生型的控制管理模式轉變為外向型的戰略管理模式。因此，很顯然，對于原有產品的成本控制與生產管理，戰略管理者應當在將這部分工作目標設定后，完全可以委托給一些有經驗的生產型管理者去執行。（本文暫不探討產品營銷職能）
2．設計、優化組織架構和進行職位配置時的指導思想，是讓組織管理過程更便捷，管理目標與工序流程更清晰，在企業內部以營建良好的團隊合力為管理目的，在企業外部以更優質的產品、更合理的價格和更完善的產品服務來占領與鞏固市場，通過企業的價值沉淀來實施品牌戰略。
在這兩個常識性基礎管理的思想問題之后，值得注意的是，一些企業發展到一定程度很容易犯兩個基本錯誤∶
1．人為地架構官僚型組織體系，突出表現為管理上級過多。所謂“方丈多和尚少”。實踐中的表現，一般為方案與政令的統一性差，溝通難度與管理效率呈反比，往往直接導致執行力下降，同時出現“說事的人”比“做事的人”還要多這樣的人浮于事、紀律性差等等現象；
2．人力資源招聘與磷選，過于傾向內培內招，無法改進管理能力、改善組織文化與提升組織活力。類似“溫水青蛙效應”。造成這一現實的原因，事實上也由于官僚型組織領導人為所致。所以，我們要正確認識員工的穩定性與忠誠性的關系問題：穩定未必就忠誠于企業，忠誠于企業未必就能獲得穩定。
以上這幾點相輔相成，是組織治理的頑疾。
另外，對于組織治理工作，需要指出的是，一般有經驗的生產型管理者很難過渡到戰略管理者的層次，而且，越有經驗的生產型管理者越是難以過渡到戰略管理者層次。這是為什么呢？
通過大富對國外眾多的企業案例研究和最近數年來對國內企業的深入調查發現，稱職的生產型管理者通常具有相同的共性：過于關注細節和過分關注局部。他們對于企業內部控制管理很在行，但總是無法避免行業獨占與產品生命周期的消極影響，人為偏離企業存在的性質和使命，將企業經營（高度控制人、財、物）與管理（市場導向與顧客需求）本末倒置，陷入到絕對控制型組織架構與組織執行力低下這一嚴重的僵化模式之中。遺憾的是，一旦他們獲得企業戰略發展方面的權力，則意味著這家企業已經開始走向危機，甚至可能導致災難！在國內，這樣的例子舉不勝數。
大富也要指出，由于國內企業的產權性質具有一定的復雜性，也因為這些導致現實的總體管理水平低下，我們就此也可以認同“非產權者并非一定不能被稱之為企業家”這一觀點。不過，至關重要的問題是，作為具有賦有時代使命感和價值觀的企業家，需要正確理解“危機”與“災難”的性質和意義：
它們并非僅僅針對企業自身的生存而言，更是要針對社會來說的——也即企業的商業活動是在改善，還是在惡化客戶的工作與生活狀態？
否則，我們就難以在獨占力量占絕對統治地位的社會走出思想與管理的雙重困境，難以克服一些行業總體管理水平低這一局限性，也就無法通過企業參與社會進步的活動來實現企業永續發展這一戰略目標。認識與正確對待“危機”與“災難”的多重意義，也是企業家最基本的素質之一。
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