蘇海,臺(tái)灣人，安捷倫科技有限公司（中國(guó)）總裁。
蘇海于1983年加入惠普公司，至今已在惠普/安捷倫工作了十八年。曾任銷售工程師、部門經(jīng)理、部門總經(jīng)理。1997年至1999年，擔(dān)任中國(guó)惠普公司測(cè)量?jī)x器部總經(jīng)理，中國(guó)惠普公司副總裁。
蘇海同時(shí)擁有電子工程學(xué)士學(xué)位及工商管理碩士學(xué)位(MBA)。
1999年11月，安捷倫科技從惠普公司中獨(dú)立出來后，就任安捷倫科技有限公司(中國(guó))總裁。
對(duì)蘇海來說，如何領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略重組后的安捷倫迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，重塑一個(gè)新品牌，如何保持管理團(tuán)隊(duì)和員工的激情和對(duì)公司的熱愛等一系列問題，成為新的挑戰(zhàn)。兩年后，安捷倫科技總裁兼首席執(zhí)行官 Ned Barnholt對(duì)蘇海做了下述評(píng)價(jià)：“蘇海在幫助安捷倫開拓和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的中國(guó)市場(chǎng)中發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用。事實(shí)上，中國(guó)已經(jīng)成為安捷倫增長(zhǎng)最快的地區(qū)，蘇海對(duì)這一成績(jī)的取得功不可沒。”
您是什么時(shí)候成為一個(gè)經(jīng)理人的？你怎樣應(yīng)對(duì)這個(gè)角色的轉(zhuǎn)變？
我1983年進(jìn)入惠普，1988年成為部門經(jīng)理。角色轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在由以往對(duì)企業(yè)的個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)群體貢獻(xiàn)者，也就是如何通過管理使部門的力量產(chǎn)成1＋1>2的效果。記得我當(dāng)時(shí)對(duì)手下員工的績(jī)效考核評(píng)估工作還不熟悉，花了一整天的時(shí)間自己準(zhǔn)備各種表格，弄得很緊張。
我覺得作為經(jīng)理人首先應(yīng)該裝備的是一種“道德勇氣”，如果自己認(rèn)為是對(duì)的事情，就要對(duì)其持“雖千萬人，而吾往矣”的態(tài)度。很多經(jīng)理人在面對(duì)員工時(shí)顯得很弱，不愿意說出他們到底哪里做得不好。正如魯迅先生所說的“橫眉冷對(duì)千夫指，俯首甘為孺子牛”，你要有勇氣認(rèn)真實(shí)踐自己想通了的事情，這不是剛愎自用，而是你作為指揮者必備的特質(zhì)。
在管理上，你的強(qiáng)項(xiàng)是什么？
正如我剛才所說的，經(jīng)理人的道德勇氣只是一個(gè)基礎(chǔ)。他們還需要有同理心，有足夠的溝通能力和概念化的能力，能對(duì)一件事情或一個(gè)實(shí)體進(jìn)行構(gòu)像再生，就像盲人摸象，通過延伸溝通總結(jié)出一條規(guī)律。
對(duì)我來說，強(qiáng)調(diào)同理心的一個(gè)好處是我認(rèn)識(shí)到了溝通的好處，愿意隨時(shí)與我的員工們交流，而他們與我的交流也是幫助我成功的重要原因。我愿意作為一個(gè)主動(dòng)的傾聽者，也時(shí)時(shí)刻刻在有意識(shí)培養(yǎng)溝通的氛圍。在安捷倫內(nèi)部，越是資歷老的員工越有可能越級(jí)與我進(jìn)行溝通，因?yàn)樗麄円呀?jīng)熟悉我的態(tài)度和開門政策（Open Door Policy）。
在惠普和安捷倫內(nèi)部，很多人對(duì)你的評(píng)價(jià)是“不怒而威”。你自己對(duì)此有何看法？
我年輕時(shí)在臺(tái)灣服兵役，曾任少尉軍官。有一天我叫一個(gè)兵到我房間來，談話時(shí)我的音量很大、語(yǔ)調(diào)嚴(yán)厲。這個(gè)20多歲的兵當(dāng)時(shí)就哭了。我生氣時(shí)的樣子肯定不會(huì)好看，可是這么多年來我盡量不再這么沖動(dòng)發(fā)脾氣。但是我希望我的部下對(duì)待錯(cuò)誤要有正確態(tài)度，如果錯(cuò)誤犯了第二次時(shí)仍沒有意識(shí)到，就違反了我的基本原則。
我的弱點(diǎn)可能在于思想太周密、太細(xì)致。當(dāng)手下的員工出了問題或他們準(zhǔn)備不足時(shí)，與我在一起他們也許會(huì)感到無地自容、不知所措。我喜歡敬業(yè)的人，因?yàn)檫@樣的人既尊重自己也尊重別人。對(duì)不敬業(yè)的員工，我會(huì)有看法，但并不表現(xiàn)出來。我并不打算記仇，對(duì)事情有一說一，有二說二。如果員工敬業(yè)、有學(xué)習(xí)能力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我原則不多，近20年的職業(yè)經(jīng)理人生涯已經(jīng)把我的個(gè)性與專業(yè)融為一體了。
安捷倫從惠普獨(dú)立出來，經(jīng)歷了一個(gè)艱難的整合階段，取得了良好的效果。在此過程中，你是否必須果斷處理所有事務(wù)？
我這個(gè)人邏輯性很強(qiáng)，對(duì)一個(gè)問題會(huì)很快形成判斷，會(huì)迅速剔除不相關(guān)的部分，剩下的為數(shù)很少的原則性的東西就一個(gè)也不能動(dòng)了。這時(shí)我會(huì)把這件事全部丟給員工去做，原則性的東西他明白后，就不該再來問這問那。
從這個(gè)角度看，我絕對(duì)不算是一個(gè)“果斷”的人，當(dāng)然也不是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人。我也不認(rèn)為“果斷”應(yīng)該被當(dāng)作一個(gè)好的經(jīng)理人的判斷標(biāo)準(zhǔn)。好的經(jīng)理人首先應(yīng)具備的基本功力是概念化的能力和溝通能力，其次應(yīng)具有較高的專業(yè)知識(shí)，尤其重要的一點(diǎn)是是否具有領(lǐng)導(dǎo)能力，能否適時(shí)激勵(lì)員工，為他們準(zhǔn)確描述公司的未來。
我是一個(gè)很實(shí)際的人，描述未來時(shí)沒有革命家式的熱忱，我希望用工作的責(zé)任、回饋和肯定來激勵(lì)我的部下，而不是虛幻的遙遠(yuǎn)的愿望。
你有過難忘的失敗嗎？
當(dāng)你的設(shè)想與現(xiàn)實(shí)之間落差很大時(shí)，你會(huì)有些沮喪，但這很容易過去。比如我在臺(tái)灣作經(jīng)理人時(shí)，員工流失率很低。原因很簡(jiǎn)單，在臺(tái)灣的團(tuán)隊(duì)中，大家對(duì)我個(gè)人的認(rèn)同率很高。他想辭職你不批就是。可是我剛到大陸的頭兩年，幾乎沒有留住任何人。3個(gè)月前我剛剛留住這里的一個(gè)員工，這讓我感到很快樂，好像你失去的能力又回來一樣。
不過我們公司挽留人的時(shí)候沒有什么額外的籌碼，因?yàn)檫@樣對(duì)其他人會(huì)不公平。我利用個(gè)人的影響力，比如職位比他高、資訊更豐富、年紀(jì)較大、經(jīng)驗(yàn)多等等“倚老賣老”，再結(jié)合他個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)幫助他分析，之后再將其詳細(xì)列表。這樣的談話往往會(huì)持續(xù)3個(gè)小時(shí)。
在中國(guó)的跨國(guó)公司中，臺(tái)灣經(jīng)理人占據(jù)重要地位。臺(tái)灣的經(jīng)理人與大陸經(jīng)理人之間有差別嗎？
我不太覺得兩者之間有太大的差別。不過臺(tái)灣經(jīng)理人管理的科學(xué)性可能大于50％，管理的藝術(shù)性小于50％。原因很簡(jiǎn)單，他們不是來自于本土，想證明自己的能力的話只能采取科學(xué)的態(tài)度，不能夠使用藝術(shù)的方式。手下的員工又不是子弟兵，沒條件靠領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個(gè)性統(tǒng)領(lǐng)他們，只能實(shí)實(shí)在在的做出成績(jī)給大家看。
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