企業(yè)規(guī)模擴大、組織管控升級、競爭區(qū)域全國化、管理專業(yè)分化使企業(yè)人才隊伍的建設(shè)，特別是如何甄別、選用、評價、培育、激勵人才，成為人力資源管理者目前所面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　筆者認(rèn)為，以崗位勝任力為核心基點，通過構(gòu)建人才引進(jìn)、評價、任用、培養(yǎng)和發(fā)展的"五位一體"的人才管理模式，可以有助于企業(yè)建設(shè)一只適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和核心競爭力締造需要的人才梯隊，并使人才的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融為一體。

　　一、基于勝任力的人才管理模式可行性探討

　　業(yè)務(wù)模式的不同決定了管理模式的不同，也決定了企業(yè)人才梯隊的建設(shè)各有特色。就目前而言，難以有統(tǒng)一的管理模式可供復(fù)制。

　　根據(jù)人才梯隊建設(shè)的戰(zhàn)略性和實踐性要求，筆者認(rèn)為，建立企業(yè)的人才梯隊既要注重人力資源的戰(zhàn)略層面(企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化)，也要從實際工作需要出發(fā)，基于崗位(職位)勝任力需求，并結(jié)合人才本身具有的素質(zhì)和潛力，方能建設(shè)一只有效符合企業(yè)需求、適才適崗、滿足員工發(fā)展需求的人才梯隊。

　　圖1顯示了勝任力人才管理模式的理論框架。

　　1、戰(zhàn)略性分析——企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)人才梯隊建設(shè)作為人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的重要組成，必須以推動企業(yè)核心競爭力形成為根本目的，否則就會導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的喪失，并成為負(fù)擔(dān)。而企業(yè)核心能力往往同核心員工在其崗位上的勝任度高度相關(guān)；崗位勝任度愈高，創(chuàng)造高績效的可能性就愈高。因此，從崗位勝任力出發(fā)，選拔具有與之相匹配素質(zhì)能力(員工的勝任素質(zhì))的員工，就會使人才管理重心前移，由事后評價向事前管理轉(zhuǎn)變，使人才梯隊建設(shè)更具針對性，從而全面提升人才投資回報率(ROI)。

　　2、可操作性分析——人才引進(jìn)、評價、任用、培養(yǎng)、發(fā)展"五位一體"體系的構(gòu)建與整合目前在人力資源管理實踐中大量應(yīng)用的是基于職位的管理方法。這種方法從職位需要出發(fā)，關(guān)注人力資源職能各模塊管理對工作的影響，而沒有充分考慮人的因素，因此難以有機整合工作分析、人員選拔、績效考核、團(tuán)隊激勵等各個環(huán)節(jié)。特別是在人才梯隊建設(shè)中，注重職位的"硬性方面"，而忽略人的"軟性方面"，這樣打造的團(tuán)隊將難以成為具備可持續(xù)發(fā)展力的高績效團(tuán)隊。

　　隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績效之間聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關(guān)注。因此，完整運作高度融合了基于崗位勝任力和個人素質(zhì)能力的人才引進(jìn)、評價、任用、培養(yǎng)、發(fā)展體系，將有助于企業(yè)人才戰(zhàn)略的落地，并將人才管理指向人力資源管理最高境界——"文化管理"的大道。

　　但是，這種方法也面臨諸多難點，主要是：由于勝任素質(zhì)建模必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)性質(zhì)、文化和發(fā)展階段多種變量，使建模過程延長，且無固定規(guī)律可循，素質(zhì)模型有待優(yōu)化和定型。因此，筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段勝任素質(zhì)模型應(yīng)用的重點應(yīng)是通過理念和基本理論的導(dǎo)入，逐步契合企業(yè)管理實踐，從而探索出一條基于勝任力的可操作的人才管理方法。

　　二、勝任力人才管理模式在人才梯隊建設(shè)中的應(yīng)用實踐

　　要建立一只專業(yè)化、職業(yè)化、精英化的人才梯隊，必須系統(tǒng)做好"選、評、用、育、出"五個重要環(huán)節(jié)；其中，"評"是整個人才梯隊建設(shè)的驅(qū)動平臺。

　　1、"選"——"勝任力、文化融合、薪酬待遇"三結(jié)合的人才引進(jìn)機制如前所述，勝任素質(zhì)模型的引入，可有效提高人才引進(jìn)的針對性和投資回報率。實踐中，通過人才評價體系的建立和實施，可逐步厘定出一些關(guān)鍵中高層崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，主要包括專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)、心理特質(zhì)四個維度的勝任力行為指標(biāo)。在內(nèi)部人才選拔和外部招募中，運用素質(zhì)測評等方法可科學(xué)評估人才現(xiàn)有的優(yōu)勢能力，將其與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配度分析，從而做出是否選拔或錄用的決策，以確保人才計劃的有效實施，降低崗位不匹配造成的人才流失率。

　　此外，對于中高層人才的選拔和引進(jìn)，還應(yīng)按照"待遇留人、事業(yè)留人、文化留人"的方針，通過入職、履職面談關(guān)懷以及跟蹤考核等一系列行之有效的措施來加強這些人員對組織的融合。

　　2、"評"——結(jié)果與過程并重的"PC雙核"人才評價體系建立人才選拔、評估、任用、培養(yǎng)的統(tǒng)一評價體系和標(biāo)準(zhǔn)是人才評價的關(guān)鍵。通過將注重結(jié)果評價的KPI工作業(yè)績考核和注重目標(biāo)達(dá)成過程中的行為表現(xiàn)——崗位勝任素質(zhì)評價相結(jié)合，可全面、客觀地對人才進(jìn)行評價。

　　①評價體系"P核"(Performance)——工作業(yè)績考核：KPI績效考核方法作為有效評價組織和員工績效的工具，目前在人力資源管理中已普遍應(yīng)用。根據(jù)企業(yè)對經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成和員工個人績效的要求，可以引入兩類指標(biāo)：一是企業(yè)"公轉(zhuǎn)"指標(biāo)——經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率；二是員工"自轉(zhuǎn)"指標(biāo)——主要是結(jié)合崗位勝任素質(zhì)模型確定的管理或業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、客戶(或上級)評價等。

　　"C核"(Competency)——崗位勝任評價：一般情況下，崗位勝任素質(zhì)通常包括專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)、心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))四個維度。其中，專業(yè)能力可通過結(jié)構(gòu)化考試來衡量，工作能力和職業(yè)素養(yǎng)均可通過360度行為考核來衡量，而心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))則可通過素質(zhì)測評來衡量。實踐中，可以具體根據(jù)不同職位特性，分別設(shè)計基于管理職、專業(yè)技術(shù)職和工勤技能職三種職位的員工評價表來實現(xiàn)對員工專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)的評估；而素質(zhì)測評則可采用素質(zhì)測評工具來達(dá)到。

　　"PC雙核"人才評價體系見表1.

　　②評價標(biāo)準(zhǔn)超級

　　業(yè)務(wù)型超級

　　業(yè)務(wù)型明星級超級

　　明星級

　　業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)型明星級明星級

　　問題

　　Ⅰ型問題

　　Ⅰ型管理型管理型

　　淘汰級問題

　　Ⅲ型問題

　　Ⅱ型問題

　　Ⅱ型

　　影響人才評價標(biāo)準(zhǔn)厘定的因素很多，因此尺度難以統(tǒng)一。一般情況下，可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的需求和達(dá)成崗位優(yōu)秀績效目標(biāo)所需要的勝任力來制定一個人才基準(zhǔn)(常模值)。實踐中，可把工作業(yè)績完成率定為100%，崗位勝任力評分定為80分(百分制)。

　　③評價等級擬合

　　根據(jù)"PC雙核"人才評價體系評價結(jié)果，可以擬合出目前人才所處的等級分類。人才等級通常可分為明星級(含超級明星級)、管理型、業(yè)務(wù)型(含超級業(yè)務(wù)型)、問題型(含Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ型)、淘汰級五類。各類人才等級所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)見圖2.

　　3、"用"——人職匹配的人才任用模式

　　根據(jù)人才評價結(jié)果——人才等級，可以清晰發(fā)現(xiàn)員工具有的優(yōu)勢和劣勢所在。基于此，可以建立起人職匹配的人才任用模式：用人之長，提升適崗率，降低流失率，為人才在其所適合的崗位上創(chuàng)造高績效提供條件。實踐中，筆者創(chuàng)立并使用員工升遷任免表來為人才任用提供指導(dǎo)。見表2.

　　4、"育"——形式多樣的人才培養(yǎng)"套餐"

　　筆者在實踐中，將各類人員日益增長的專業(yè)化發(fā)展和實訓(xùn)需求，與人才評價提供的人員訓(xùn)練建議相結(jié)合，通過門類齊全、內(nèi)容豐富的內(nèi)部課件課程庫和外訓(xùn)方案，為各類各層次人才提供有針對性的多種"口味"的人才培養(yǎng)"套餐"；并構(gòu)建起完整的分層分類的管理、銷售、市場、服務(wù)、研發(fā)等人才的培訓(xùn)體系和企業(yè)文化培育體系，為學(xué)習(xí)型組織的打造營造良好氛圍。如：

　　①可針對高層管理人員開展MBA式培訓(xùn)，提升其領(lǐng)導(dǎo)力；

　　②可針對中基層管理人員開展專項補缺培訓(xùn)和提升性培訓(xùn)，提高其崗位勝任力；

　　③可針對基層操作員工開展崗位技能培訓(xùn)；

　　④可針對儲備大學(xué)生開展專項培養(yǎng)計劃，提高其整體素質(zhì)水平，為企業(yè)中高層后備人才梯隊提供積極的支援。

　　基于崗位勝任力的培訓(xùn)是一種開放式"自學(xué)考試"的模式，這種模式的建立，可有效促進(jìn)員工主動提升其職業(yè)技能的積極性，并真正使培訓(xùn)做到"學(xué)以所用、用以所學(xué)".

　　5、"出"——突破"圍城"的人才發(fā)展通道

　　人才評價結(jié)果不但為人才的任用和培訓(xùn)提供了針對性訴求，還為人才搭建了能力、意愿和職業(yè)發(fā)展通道之間的階梯。

　　一方面，通過員工發(fā)展計劃、重點人才培養(yǎng)計劃和培訓(xùn)"套餐"三大方法的實施，來打開員工成長空間，促使員工突破"圍城"，引導(dǎo)員工在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域長期發(fā)展。通常來講，綜合能力(如業(yè)務(wù)能力和管理能力)較強的員工可在X軸——橫向發(fā)展，如提升經(jīng)驗、技能；而某一方面專項能力(業(yè)務(wù)能力或管理能力)較強的員工可延Y軸——縱向發(fā)展，如提升資質(zhì)、業(yè)績。圖3顯示了某連鎖企業(yè)SALES崗位的發(fā)展通道。職業(yè)路線的明確，激發(fā)出員工主動成長的動力，有利于保留核心關(guān)鍵人才。

　　另一方面，通過優(yōu)勝劣汰機制和三級繼任者計劃(現(xiàn)任人員、已合格后備人員、1年后合格后備人員)的建立、實施，來創(chuàng)造內(nèi)部競爭壓力。職位的動態(tài)空缺，有利于保持組織活力，優(yōu)化人才配置，建立多元激勵體系；同時也為優(yōu)秀人才成長提供了空間，促進(jìn)其個人成就感和社會價值的形成。

　　三、結(jié)束語

　　企業(yè)所面臨的高速發(fā)展、管理提升、專業(yè)分化、標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制等復(fù)雜情形，使人才梯隊建設(shè)更具挑戰(zhàn)。通過實踐，筆者認(rèn)為：

　　基于勝任力的人力資源管理，經(jīng)營實踐中已經(jīng)大量應(yīng)用，并且在應(yīng)用中基本能夠與企業(yè)戰(zhàn)略和自身特點相匹配。這種方法的實施，達(dá)到了使企業(yè)組織更具彈性的結(jié)果。

　　但其管理成本相對較大的問題仍待進(jìn)一步解決；且該系統(tǒng)在管理理論、經(jīng)驗和方法等方面仍然需要較大的優(yōu)化。