在我們的生活中，任何層面都有可能發生改變，問題是：在什么地方能夠獲得事半功倍的效果——也就是以最小的努力，來獲得最大的成果呢？信念層面的改變可能會影響許多技巧和行為，而身份角色層面的改變，其影響范圍將更加廣泛。我們可以自下而上，或自上而下來進行改變，所有這些層面（NLP六心語）都是系統地彼此聯系的。
當我們面臨問題時，我們需要先找出問題出現的層面：
我們可能需要從環境中獲得更多的信息。如果真的是如此，那么，我們應該運用不同的觀點，在獲得信息之前，先不輕舉妄動。
我們也許擁有自己需要的所有信息，但是，卻理不出頭緒，不知道如何去做。
我們也許可能知道應該做什么，但是，卻不知道從何入手。
我們也可能會懷疑自己是否能夠這樣做，或這樣做是否值得，以及這樣做是否與我們本人或組織的信念、價值觀相一致。
或許我們會想要確定這樣做是否符合我們自我認同感。
當別人來尋求幫助時，我們也可以按照這個模式去探詢答案幫助他人。
有一位我非常熟悉的經理，肖航，他非常注意建立自己的團隊。他努力爭取保留可觀的培訓預算，并且鼓勵他的團隊成員去接受培訓。因為從成員每年的請病假天數看，他認為他們的表現還可以更好。對此，當他問我是否有什么建議時，我就和他的一些骨干成員進行交談。我問他們一個這樣的問題：“你認為，能夠增進你的工作技能，而且也是你最想要的改變是什么呢？”他們并未給我一個一致的答案。有一個要求對辦公室的布置進行 重新設置，有兩個人抱怨辦公室內有許多雜亂無張的電腦連線，也有人告訴我說他們希望每人能配置一臺電腦。而其中最讓我感到吃驚的是，盡管他們要求的差異很大，但是，他們提出的要求都是一些與改變環境相關的問題（有趣的是，近來，大多數人都使用辦公環境來描述工作場所，而不僅僅使用辦公室這樣的詞，現在我們也可能不小心犯“辦公室綜合癥”病狀）。
當我將這些問題告訴肖經理時，他竟然感到驚訝。他自己的辦公室是開窗直向地板磚，有一個落地玻璃窗，窗外沒有什么美景，所以他對這些事情不以為然，也就絲毫沒有讓人感到驚訝。但是，他知道這些人員反映的問題其中一定有一些事情有問題。因此，他決定給我一點幽默。相比之下，做這些改變的成本并不高，而且能夠在當年的年度內就進行這項改變。他先入為主的觀念原本是在能力層面，要確信他的員工擁有他認為能夠增進其表現的技巧，而且這些員工也非常重視這些訓練。然而，其他也同樣重要的層面——實際上，對某些人來說，這些層面甚至可能更加重要。
一般來說，對環境進行這些改變，可以收到兩種驚人的效果：全年員工的總病假天數顯著下降，而辦公室內的氣氛也發生了變化。肖經理說：“他們現在更加合作。”盡管他認為這有些狂熱，但是，在他看到這些變化之后，他認識到，對員工來說，改變辦公室的環境的確很重要。從此以后，他就開明了。上回見到他時，他問我，給每個員工一臺手提電腦如何？他還告訴我說：到了每半年重新裝修辦公室時，他也召開多次會議，向員工征求意見，問他們究竟哪一種顏色最適合他們的辦公室？
許多經理人非常擅長于介入一兩種從屬層面，但是，只有極少數經理人能夠輕松駕馭這六心語。了解我們自己的傾向是非常有價值的。行為層面是最容易介入的層面，但是，不要僅僅停留在這個層面。管理行為是不恰當的層面，因為管理層面會導致過度管理和過細管理，將心思主要集中在管理行為方面的經理人將難以向員工授權。經理人要管理的更多是員工的能力和方向而非其行為。
在我們制定戰略規劃時，NLP六心語有其獨特的地位和功用。不論我們是否計劃改變，審視這六個心語層面，并且了解各種層面改變可能會產生的影響是極其富有價值的。這種全方位的問題解決技巧在管理學上很少見。在創造變化時能夠對各種層面了如指掌，就意味著我們將能夠對自己的計劃結果具有更加完整的觀念。人們往往過于注重一個兩個層面，所以，當紙上談兵非常完美的計劃真正付諸實施之后，對實施的結果常常會感到驚訝，因為沒有整體把六個層面的因素都考慮周全。
當然，在以上NLP六心語中的每一個層面所進行的干預，都有可能會影響其他層面正在進行的情況。無論我們從何處開始入手，我們都會造成影響。比如，如果我們改變環境，我們很可能會幫助人們對自己的感受有所不同，因而釋放他們的潛能。一個最好的例子就是戶外拓展教練如何利用自然環境來供給人們出乎他們日常工作所期望之外的體驗。
相對于由下到上“環境——行為——能力——信念——價值觀——身份”的變化帶來的影響往往沒有由上到下“身份——價值觀——信念——能力——行為——環境”的變化帶來的影響強烈。
所以，當問題難以得到“根治”時，我們不妨多往更高更深的層面去考慮考慮。
