案例背景
朱啟東（化名）和盧秋白（化名）是新進(jìn)入內(nèi)科工作的兩名年輕醫(yī)生，兩人的學(xué)歷、專業(yè)、研究方向都相同，不同的是，朱啟東擅長理論研究、外語水平較高，但不善于與人交流，而盧秋白善于與人交流、臨床實(shí)踐能力突出，但個(gè)人外語水平較低。最近，科內(nèi)的一位教授申請到了省級的科研項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目需要組成一個(gè)多人工作小組，并且對參加人員的專業(yè)、外語能力、科研能力、溝通協(xié)作能力等有一定的要求。出于培養(yǎng)人才的考慮，科主任讓兩人都參與到項(xiàng)目中。因?yàn)閬淼娇剖也痪茫瑑扇硕枷Ｍ麘{借此項(xiàng)目來展現(xiàn)自己的能力，在專業(yè)發(fā)展上有一個(gè)好的起點(diǎn)。于是在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中兩人經(jīng)常互相較勁，甚至不時(shí)出現(xiàn)爭搶工作的現(xiàn)象。久而久之，不但兩人沖突不斷，而且還導(dǎo)致項(xiàng)目管理混亂，嚴(yán)重影響到了項(xiàng)目的進(jìn)度。
案例點(diǎn)評：
對于知識密集型的醫(yī)療行業(yè)來說，醫(yī)院之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。誠然，擁有優(yōu)秀的人才多多益善。然而，優(yōu)秀的人才之間也極易呈現(xiàn)出激烈競爭的關(guān)系。于是一個(gè)令醫(yī)院管理者困惑的問題擺在了面前：如何合理處理好優(yōu)秀人才之間的競爭關(guān)系，使之形成最大的合力，避免出現(xiàn)“一山不容二虎”的狀況？
如案例中小朱和小盧，年輕人之間你追我趕搞競爭，筆者認(rèn)為，這是很正常也是很令人欣慰的事情，畢竟這可以從側(cè)面反映出他們是具有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。但是，競爭應(yīng)該把握好一個(gè)度，超越了這個(gè)度，就會到導(dǎo)致沖突的發(fā)生。另外，要以按時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃為前提，失去了這個(gè)前提，個(gè)人再怎么優(yōu)秀都是沒有意義的。小朱和小盧就沒有把握好這兩點(diǎn)。以筆者之見，這種現(xiàn)象的發(fā)生有小朱和小盧的責(zé)任，也有管理者的責(zé)任。
筆者認(rèn)為作為科室管理者，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面解決兩位優(yōu)秀人才之間不良競爭的問題：
一、全面評估兩位優(yōu)秀人才的特點(diǎn)
管理者要充分重視兩位優(yōu)秀人才，對他們進(jìn)行全面的評估，包括知識（如學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）、技能（如外語能力、科研能力、實(shí)踐能力、溝通協(xié)作能力等）、性格特點(diǎn)（如內(nèi)向與外向、積極與消極、自信與自卑、穩(wěn)妥與冒險(xiǎn)等）以及優(yōu)勢劣勢等。通過案例中對小朱和小盧的描述，筆者了解到科主任已經(jīng)初步對兩位人才進(jìn)行了簡單分析，但還不夠全面，可進(jìn)一步對他們的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢劣勢等方面進(jìn)行分析作為補(bǔ)充。以綜合評估結(jié)果為依據(jù)確定他們各自最為合適和擅長的工作，這是項(xiàng)目任務(wù)分配的前提。
二、明確優(yōu)秀人才之間的分工和職責(zé)范圍
明確兩位優(yōu)秀人才之間的分工和職責(zé)范圍，可以有效減少沖突發(fā)生的可能性。案例中，小朱和小盧出現(xiàn)了爭搶工作的現(xiàn)象，一個(gè)重要原因就是他們之間的職責(zé)不夠清晰，甚至是出現(xiàn)了較大程度的交叉。職責(zé)的重疊交叉導(dǎo)致了兩個(gè)不愿看到的結(jié)果：第一導(dǎo)致兩人都急于表現(xiàn)，爭搶工作，矛盾重重；第二導(dǎo)致人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，產(chǎn)生內(nèi)耗，工作效率低下。作為管理者，要根據(jù)兩人的不同特點(diǎn)，明確他們各自的工作職責(zé)和銜接順序，讓他們的工作各有側(cè)重。管理者需要特別注意的一點(diǎn)是：要強(qiáng)調(diào)說明項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和協(xié)作精神。如此一來，他們可以充分發(fā)揮自己的專長，專心致志朝各自的目標(biāo)努力，并在一定程度上避免工作交叉產(chǎn)生沖突。
三、建立科學(xué)合理的考核機(jī)制。
不同的工作分工，不同的職責(zé)范圍，也應(yīng)該隨之建立針對不同人才的考核機(jī)制。管理者要從項(xiàng)目的整體目標(biāo)出發(fā)，針對兩人的不同分工和職責(zé)范圍設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，用事實(shí)說話，客觀考核他們各自的績效結(jié)果。在階段性考核結(jié)束以后，將考核結(jié)果反饋給個(gè)人。用考核的方式在他們之間創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境，發(fā)揮績效考核在工作中的牽引作用，促使他們做好自己分管的業(yè)務(wù)，而不是盲目攀比。此外，還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)通過適當(dāng)?shù)姆绞剑屗麄円庾R到自身的缺點(diǎn)和對方的優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，提升自己的綜合能力。
四、適時(shí)定期面談。
作為管理者，應(yīng)該適時(shí)找員工面談，尤其是一對一面談，顯得尤為重要。在不受約束或沒有顧慮的情境下，可以聽到平時(shí)很難發(fā)覺到的問題，并加以對癥下藥，降低沖突發(fā)生的可能性。對于剛剛進(jìn)入科室的新員工，處于種種考慮，他們一般很少主動找管理者傾吐心聲、尋求幫助，有問題寧愿憋在心里也不愿意讓其他新人覺得自己“弱勢”。這個(gè)時(shí)候就要管理者主動找他們了解情況，關(guān)注他們的心理動態(tài)，隨時(shí)解決他們遇到的困難和問題，疏導(dǎo)可能會堆積的矛盾，避免無奈的“坐山觀虎斗”。同時(shí)，管理者對下屬的關(guān)心和鼓勵會讓下屬體會到領(lǐng)導(dǎo)的重視，體會到科室大家庭的溫暖，是一種有效的激勵手段。
五、灌輸團(tuán)隊(duì)文化。
臨時(shí)組建的科研項(xiàng)目組是一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里面有分工也有協(xié)作。分工可以做到職責(zé)明確，而協(xié)作卻更大程度上依靠團(tuán)隊(duì)精神。作為管理者，對科室新員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化灌輸是非常有必要的。
筆者想起物理學(xué)的一個(gè)力學(xué)原理，如果許多力共同作用于一個(gè)物體上，假如這些力的方向是一致的，那么這個(gè)物體就會沿著共同的力作用的方向移動；如果這些力的方向不一致，那樣力就會相互抵消，這樣集體的力量就會因?yàn)閮?nèi)耗的產(chǎn)生而不如一個(gè)個(gè)體的力量。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面也是如此。管理者可以通過團(tuán)隊(duì)文化培訓(xùn)等方式讓項(xiàng)目組成員意識到自己的成績與項(xiàng)目組的成功緊密聯(lián)系在一起，沒有項(xiàng)目組科研項(xiàng)目的順利完成就沒有自己的成功。再者，通過培訓(xùn)還可以加強(qiáng)員工之間的溝通，促進(jìn)員工之間的和諧，化解雙方的不良競爭，順利完成科研項(xiàng)目。
此案例通過闡述小朱和小盧不良競爭的事件，折射出管理人員工作不到位。科室管理者應(yīng)該是既懂業(yè)務(wù)又善管理的復(fù)合型人才，而不僅僅是潛心鉆研業(yè)務(wù)的好醫(yī)生。
（范玉才：康佳醫(yī)院管理咨詢董事長）
