團隊網絡型組織將不同職能部門或領域、不同組織層級的個體按照項目或任務組合在一起，并對其進行充分的授權。
它可以打破組織內部職能和層級壁壘，信息可以在團隊內部以及團隊之間快速流動，以極低的成本促進了組織內部各項資源的協調與整合，適應力強、應變性好、反應速度快，更適應知識型員工的工作特點。
從體量上來講，Google這個科技巨頭毋庸置疑是一家“大”公司，但是從組織結構上來講，Google卻又是一家“小”公司。
Google的組織結構與傳統大公司不同，而且據Google董事長施密特介紹說也“不會向傳統大公司靠攏”。
Google采用的是一種極其靈活的小團隊管理模式，幾乎每個項目都采用團隊小組進行管理。
這種小團隊的管理方式賦予團隊小組高度的自主權和決策權，內部的溝通協調成本更低，更容易在出現失誤時進行調整，從而促使了創新的可能性，提高了工作效率。
雙十一剛過，人們見面打招呼的方式似乎變得更加時髦：“雙十一你購了嗎？”如今我們足不出戶即可“購”遍天下，這主要得益于互聯網及移動互聯網的高速發展以及基于此的線上購物平臺。
其實，線上購物平臺只是平臺化組織的冰山一角，越來越多的組織開始向平臺化方向發展，比較典型的還有線上打車平臺、物流平臺和阿米巴經營模式。
平臺化組織將原本封閉、壁壘森嚴的組織結構轉變為開放、共享的資源平臺，平臺上的各個單位可獲得資源平臺的支持，可獨立運營，因此具有較大的靈活性、自主性，同時激發了平臺上各單位的積極性和創造性。
阿米巴經營模式最初由日本“經營四圣”之一的稻盛和夫提出，在中國由張瑞敏領導下的海爾集團率先實踐。
2007年，海爾集團CEO張瑞敏適時提出海爾要建立“人單合一雙贏”的商業模式。
2011年又進一步提出了“我的用戶我創造，我的增值我分享”的自主經營體模式創新主題。
海爾從大型企業向平臺化企業轉型，遵從著企業無邊界、供應鏈無尺度、管理無領導，與用戶、分供方、合作方等利益相關方建立起“共創共享的商業生態圈”。
戴維?尤里奇等人在《無邊界組織》一書中提出了傳統組織結構所具有的四種組織邊界（見圖）：
圖1 組織邊界類型
這些邊界的存在抑制了組織的效率，讓組織在迅速變化的環境中動彈不得。
“全球第一CEO” 杰克·韋爾奇也是無邊界組織的倡導者和實踐者，他用20年的時間把通用電氣（GE）打造成無邊界組織的先行者。
如今，許許多多的公司都在向著無邊界組織的方向發展，而且在這個“瘋狂的時代”逐步獲得成功的資本和競爭力。
在杰克·韋爾奇剛入主GE時，GE機構臃腫，管理層級過多，缺乏靈活性，僵化的官僚氣息十分嚴重。因此杰克·韋爾奇開始思考GE的組織再造。
通過倡導群策群力、員工參與以及減少組織層級，GE打破了垂直邊界；
通過促進各事業部及職能部門之間的溝通、合作與信息共享，消除了職能部門以及業務單元之間的水平邊界；
通過推進與外部供應商、客戶的合作，讓客戶進入公司，同時參與供應商的設計與生產，GE打破了外部邊界；
通過全球化、促進文化融合，打破了地理邊界。
正如杰克·韋爾奇所說，“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體。”
其實，從本質上來說，前面提到的團隊網絡型組織以及平臺化組織都可以說是無邊界組織的一種表現形式或特例。
因此，與其說無邊界組織是一種組織形態，倒不如說它是一種組織變革思想。它蘊含著適度授權、扁平化、協作化、碎片化、創新、開放……
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