而企業在制定其運營戰略時，需要將戰略一步步具體化，并分解為結構性決策與基礎性決策兩大類，具體可細化為十小類（圖2）。
結構性決策是運營戰略中至關重要的部分，而基礎性決策雖然更容易并可快速實施，但也離不開正確運營思想的指導。通過對超過300家企業的研究顯示，結構性策略以及基礎性策略均直接影響企業的運營效率，尤其對產能（硬）、生產流程（硬）、計劃與控制（軟）以及質量（軟）有著及其深遠的影響。
如世界五百強之首沃爾瑪，以“天天平價”為戰略來吸引顧客，企業也進而從硬件以及基礎性方面支持其薄利多銷的模式：比如在供應網絡方面，與別的商家采取的代銷方式不同，沃爾瑪果斷實施買斷進貨方式，以其巨額訂貨數量來降低貨物成本。同時，在計劃與控制方面，沃爾瑪采用最先進的信息技術建立強大的物流管理系統，從下訂單到送貨只需2天，物流費用比起競爭者低60%；以及成立數據中心為集團內所有店鋪、配送中心建立起完善的信息網絡，并與供應商信息共享、互相聯網來進行分析及預測，正是這些戰略決策構成了對戰略的支持，進一步鞏固了沃爾瑪獨占鰲頭的位置。
然而失敗的卻很多。高達80%的企業制定了成功的戰略決策，可只有不到14%的企業可以真正將戰略落實到位，這凸顯了戰略實施之路的諸多障礙與困難。通常龐大的組織規模和人性的復雜性給造成企業戰略的實施造成諸多困難，其主要體現在戰略制定，人員行為，以及組織結構三個方面，這些造成的戰略失敗的具體原因見圖3。
企業戰略在在戰略制定到具體實施的每一階段都應充分重視這些困難，及時采取應對方案，避免其戰略失敗。曾經的手機巨頭諾基亞（Nokia），從2000年鼎盛時期市值超過3000億歐元到2013年以72億美元被出售給微軟，再到2016年以3.5億美元的價格被再次出售，一個曾經輝煌的手機傳奇企業地隕落，為其他企業敲起了警鐘。諾基亞的戰略失誤是其落敗的重要原因之一，諾基亞早期以科技為本的戰略曾頗為成功，2008年曾經取得了市場占有率高達超過4成的優異成就。然而當蘋果公司（Apple）在2007推出的iphone手機掀起了觸屏風潮，同時Apple Store以及Android引領了手機系統平臺化之時，諾基亞卻由于種種原因未能及時調整發展戰略以順應市場新形勢，仍然一意孤行地一方面堅持巨額研發費用的投入，一方面固守物理按鍵并堅持自行打造系統生態圈，而且在2010年企業轉型的關鍵時刻又任命美國CEO掌管這個北歐企業，對轉型中的諾基亞更是雪上加霜。直至今日，諾基亞的案例一再成為業界的研究課題，但其戰略決策和實施的一再失誤是其走向下滑的關鍵原因。
卓越運營的核心目標之一就是滿足客戶需求。基于此，可以從兩個維度理解質量，即客戶角度和從企業（客戶產品的提供者）的角度。
首先，客戶眼中的高質量產品體現在兩個方面：第一是基本適用性，也就是說企業提供的產品或服務匹配其基本需求。第二是設計品質，即產品設計中體現了較高的質量特性，比如高性能，耐久性，安全性，美感等都是高質量特性的因素，平庸和優質企業之間的差異性通常就是由設計品質體現出來的，蘋果手機iPhone 7系列之所以成為市場寵兒，其設計品質的優異表現功不可沒。
其次，從企業角度，根據客戶需求進行產品設計和規劃，最終以產品或服務交付為客戶，而質量特性則體現對客戶需求的符合性上，即運營過程中是否完全按照基于客戶需要的設計和規劃進行運營活動，并保證不出現偏差或變異。其過程可反映企業的運營水平和能力，例如人員調配、生產工藝、質量監控流程等。
這兩種質量含義最終交匯在客戶滿意上，換言之，企業希望通過企業運營過程中的高符合性、以合理的代價、最大程度上滿足客戶對產品適用性和設計品質的要求，這些原則和相關要求通常被企業總結為質量原則或質量方針。實際上，企業通常以簡潔易懂的方式高度概括其質量方針，并作為指導其運營活動的指南。
以世界500強企業ABB為例，其企業方針如下：
而作為世界500強的中國制造業翹楚華制定了質量方針，其內容如下：
如此簡短明了的質量方針是企業卓越運營的重要體現 對比兩個500強企業各自質量方針，盡管內容不完全一致，但是，對質量的高度關注度和致力于客戶以為中心的改善運營的原則是一致的。
鑒于質量的重要性，許多管理學大師都針對如何改善質量做出了深入的研究，其中以管理大師愛德華·戴明（W. Edwards Deming）的影響最為深遠，戴明強調通過統計質量控制針對生產過程進行不斷改善，以達到高符合性和低變異性的目的。需要注意的是，以往狹義的生產過程質量管理隨時代的發展已逐漸擴展到廣義全方位的企業卓越運營中，但戴明的理念以及他所倡導的應用工具，例如戴明環（PDCA）直至今日仍非常具有借鑒性和實踐性，并在眾多企業的運營改善中廣泛采用，同時，一些知名企業也根據自身需求制定符合自身運營發展戰略的運營改善體現，如500強施博世集團的BPS（Bosch Production System）、霍尼韋爾的HOS(Honeywell Operating System) 體系， ABB集團的4Q卓越運營體系等。
運營成熟度（OM：Operational Maturity/Operations Maturity）是幫助企業將運營戰略轉化為具體的落地實施行動的有效方法和戰略工具。
作為企業的戰略工具，運營成熟度OM不僅可以評估企業運營管理水平，而且還能夠識別未來改善的領域和方向。
運營成熟度一般設計成主要針對運營活動中所涉及的各個關鍵領域進行的分項評估，它是企業運營各相關領域各方管理水平的綜合反映。多年來國內外學者和OPEX實踐者根據不同側重點總結出一些運營成熟度評估類別，需要明確的是，通常并沒有一個統一標準的運營成熟度評估體系，不同企業可根據實際情況制定自己運營成熟度評估指標，但一般的運營成熟度評估應包含以下步驟：定義、目標和評估。
表1為某世界500強企業針對自身的運營重點制定的運營成熟度評價體系（一級指標），它定義了運營管理基礎、質量體系、流動性、人員、銷售以及績效6大類評價領域，每一領域都有相關細化的評定標準（主項）。具體應用時，企業相關專業人員針對每個細則評定標準都需具體的做出評估。
以績效細則中的準時交貨率為例（表1中以*標出），表2展示了詳細具體的評價標準。根據運營成熟度不同等級的標準，用實際證據評估現在狀態、展望未來目標、并對落實制定截止日期和負責人。完成每項評定標準的分析之后，6大評定方面的平均運營成熟度可做出可視化圖表，如圖6，直觀的對比當下運營成熟度較往年的成長，以及與目標成熟度的差距。
企業根據運營成熟度評估不僅能夠全面掌握運營各領域水平的優劣，同時可據此制定包括長期及短期的針對性改善規劃，并由具體團隊實施相關改善。
定期對企業運營成熟度進行評估可直觀看到企業改善的進步或退步，圖6的蜘蛛圖為某企業根據運營成熟度評估結果，有針對性地實施改善行動后，再次評估得到的前后對比，從對比圖看出，從去年到今年各方面運營成熟度的改變，尤其是在績效和運營基礎兩個方面均有較明顯的提高，這說過去一年實施的相關改善項目已見成效。
實踐中需要注意的是，這些評定領域也不是一成不變的，應根據企業自身戰略重點進行調整，如圖7為另一家世界500強企業采用不同的評定領域和標準，同樣為其提供運營相關領域的狀況評價，已經對未來運營能力提升的目標級別。
企業根據運營成熟度評估不僅能夠全面衡量運營活動相關領域的管理水平和能力，同時將運營管理中的薄弱環節進行定級化、可視化，為相關改善和實現企業戰略目標提供可靠依據。而運營成熟度工具的優勢則更可發揮到淋漓盡致。
當企業的質量方針確定其運營活動的指導目標，同時借助運營成熟度工具對運營現狀的評價而看到差距，下一步去必須依靠有效的工具以及管理手段確保戰略的實施，Hoshin X-Matrix是將戰略轉化的初步實施行動的工具之一。
方針管理（Hoshin Kanri），源于日文Hoshin Kanri的直譯，原意為指引方向的閃亮金屬指針—指南針。Hoshin Kanri既是一種源于日本企業、針對企業整體管理，將企業愿景分解實施的長期循環計劃、管理的有效方法，也是將以人為本作為基本理念，重視過程，進而達到從上到下有序地推進及落實戰略的目的的實施過程。
具體實踐中，Hoshin X-Matrix可看成是一套從上到下，將戰略分解成具體活動的規劃工具，它通過將企業高層管理層的戰略目標與日常運營管理相結合，使企業發展戰略在可操作的基礎上得以規劃，圖8描述了某企業應用Hoshin X-Matrix為達成一定的戰略目標，進行高層（一級）分解的實例。
如圖8所示，X-Matrix以左下方企業的長期戰略目標為起始點，以順時針次序對戰略逐級分解,其中相隔級別用點（·）來表示其關聯，最右側為各部門以及其相關責任人。灰色陰影代表著相關人員對其相關層次戰略的應盡職責和貢獻。實際中，可通過使用多個X-Matrix進行再細化分解（二級、三級……），下沉到每個層級，從而將企業長期性目標得以系統性地規化。
通過Hoshin X-Matrix方式，不僅可大幅提高企業戰略部署的效率，促進各部門之間的溝通，同時，由于Hoshin X-Matrix是一個系統性的從上至下的推進方法，其整個過程透明、可追溯，給員工帶來改善動力，大大促進基層和高層的企業目標團結一致。
在推動戰略部署的時候，卓越運營需要企業上下首先需要了解戰略意圖，然后通過合適的工具，各種簡單易行的表格和可視化工具，將卓越運營推向企業的每一個層級。
作 者
熊光宇：南山工業書院研究組，圈中稱 “小熊”，歐洲大學研究員、500強科學家、高級專家、運營改善經理。具有豐富的實踐經驗，解決實戰難題，著有《走向卓越--卓越運營實踐指南》一書
編 審
孟采菽：《知識自動化》主編
