2月25日，中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行，這5家國內規模最大的銀行聯合宣布，即日起陸續對客戶通過手機銀行辦理的轉賬、匯款業務，無論是跨行還是異地都免收手續費，對客戶5000元以下的境內人民幣網上銀行轉賬匯款免收手續費。
這可以視作是傳統銀行挽留移動金融用戶的一個舉措，對于移動互聯網的機會，沒有人敢錯過。
這么多年來，銀行家們對于互聯網的感情很復雜，似乎既參與其中，又游離身外。
銀行好像一直擁抱著互聯網，卻并未在第一波PC互聯網浪潮里實現太多抱負，從最初在因特網上建立銀行主頁、進行電子交易、網上支付，到后來的線上融資、在線理財，銀行僅僅是互聯網輔助開展傳統業務，這沒有創造性意義。
而被所有人都看到的趨勢是：銀行的傳統優勢正在被金融科技初創公司改變。麥肯錫近期發布報告稱，智能手機的普及，創造了支付的新范式，消費者的個人需求得到了滿足，銀行以往享有的實體分銷優勢開始減小。信用卡面臨著支付市場被擠壓的壞境，銀行存款、理財產品規模也被網貸吸食。銀行的生態一直建立在支付之上，現在支付的圈子更封閉了。
麥肯錫預測：銀行若不采取任何轉型，到2025年，占銀行業營業收入10%?40%的五大零售銀行業務，包括消費者融資、抵押貸款、向中小企業貸款、零售支付和財富管理，都會面臨風險，挑戰者們也許打響價格戰，擠壓行業的盈利空間。這意味著銀行將在這一波移動互聯網浪潮里再次落后。
銀行的動作不能算慢——2013年招商銀行微信平臺推出，用戶可以在微信平臺操作信用卡和一卡通業務，隨后，工商銀行、交通銀行、浦發銀行都陸續推出了微信銀行服務;2014年，上百家商業銀行推出了自己的手機銀行系統，實現對智能終端操作平臺的覆蓋，滿足用戶繳費、賬務查詢、理財等需求。
然而大部分商業銀行還沒看懂移動互聯網的眉目：受產品定位限制，很多商業銀行仍然將手機銀行看成是傳統網上銀行在移動互聯網上的遷移，并沒有充分考慮到移動互聯網的特征，所以產品往往同質化，在手機支付等領域也喪失了先天優勢。
如果僅僅免去手續費、做個App就能挽留用戶，那金融科技公司們何必虎視眈眈?
未來銀行究竟什么樣?Brett King在《Bank 3.0》一書中勾勒的未來銀行模樣：Always Banking，never at a bank??銀行不是一個地方，而是一項功能。銀行需要從分行、客服中心、網銀、手機銀行、自助銀行乃至社交媒體等方面進行變革。
“是否還有資產在1000萬美元以下的網點?是否有移動業務部總監、開發移動業務?客戶是否可以利用手機實現P2P支付、普通轉賬或支付?是否有專門負責社交媒體的管理人員???”《Bank 3.0》給出了一家優質銀行的評判標準。
招商銀行總行零售金融總部總裁劉加隆的判斷標準則是，銀行的整個服務流程、客戶的交互方式，線上線下的整合過程，一切是否以手機為中心。“銀行做App，還是得做跟金融高度相關的產品。”他說。從金融到生活場景，盡可能從生活電商渠道吸引用戶，再滿足用戶金融需求，銀行從中獲得發展，形成一個閉環。
招商銀行試圖以“手機銀行”、“掌上生活”兩個App來完成這個閉環。2010年面世以來，掌上生活花了4年時間，用戶積累從“0”到“1000萬”，開放用戶注冊門檻后，用戶在1年內突破2000萬，為將來金融產品變現提供了更多機會。
推動經營管理向互聯網模式轉型
招商銀行一直把自己定義為一家技術和理念領先的銀行。1987年4月創辦后，1989年在國內開辦離岸金融業務;1995年發行一卡通，集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一卡，創造了個人理財的概念;1999年在國內同業首家實現國際業務單證集中處理，2005年網上國際業務1.0上線，將國際業務搬到網上辦理;2011年推出跨境金融服務，確立了離在岸、境內外、本外幣和投商行聯動的專業化管理運作模式;2013年升級了“跨境金融”品牌，提出“商貿通”、“資本通”和“財富通”，涵蓋在國內和全球市場上所有居民和非居民的一體化金融服務。
早年因為技術領先，用一卡通提高客戶體驗，招行聚集了大批高凈值用戶，但隨著互聯網的興起，招行在技術和客戶體驗上的優勢已蕩然無存。“手機銀行”、“掌上生活”是招行希望在移動互聯網時代積聚白領用戶的殺手锏，這2個App也被招行高層定義為招行信用卡具有戰略意義的產品，給予了大量的資源和資金的支持。
零售業務向來是招商銀行的強項，App作為零售金融的入口，對于招行有著不一般的意義。
為了順應中國經濟結構和金融業輕型化發展趨勢，招商銀行早前確立了“輕型銀行、一體兩翼”的戰略目標。“一體兩翼”是以零售金融為主體，公司金融、同業金融為支撐。
目前零售金融已經成績顯現，從下頁圖表可以看出：在2015年6月，招商銀行零售金融業務盈利占比超過公司金融業務，稅前利潤達197.22億元，比上年同期增長30.32%，占全部稅前利潤的45.46%。
招商銀行的另一個優勢是信用卡，截至2015年6月，其信用卡累計發卡6443 萬張，流通卡數3470 萬張，流通戶數為2845 萬戶，2015 年1~6 月累計實現信用卡交易額8391 億元，流通卡每卡月平均交易額4172 元，信用卡透支余額為2453.59 億元。同時招商銀行對信用卡持卡人分期收入進行了重分類，將其從非利息收入調整為利息收入，調整后上半年信用卡利息收入達123.13 億元。
零售金融和信用卡業務的發展，為推廣“手機銀行”和“掌上生活”提供了中堅力量。在陸家嘴上班的白領黃小姐，辦招行信用卡的理由很簡單，就是活動多、積分多，信用卡對于她是一個入場券，在“掌上生活”中搶飯票和電影票，每個月分期還車貸，都需要使用招商銀行信用卡付款。
招商銀行的思路由此可見：以“流量、平臺、數據”作為結構，持續推動經營管理向互聯網模式轉型。網絡流量的經營，著重在提升手機銀行、掌上生活、企業網銀等流量入口的客戶規模和登陸使用量，并且進行精細化經營。在零售金融領域，重點以手機為中心，圍繞手機銀行、掌上生活兩個手機APP，打造零售金融新平臺。
流量的有效變現
“狗買單的邏輯是難以持續的。”劉加隆說。
招商銀行的邏輯是反向的，因為金融機構從一開始就知道怎么變現：首先構建某一種商業模式，用戶黏度是有價值的，然后再做流量。
在這樣一個過程中，很多事情不會像互聯網公司的打法那么勁爆，但這是一場沒有終點的馬拉松。比如“掌上生活”APP做黏度和流量，用了3個步驟：
首先開放了平臺，讓更多小白用戶加入到金融消費中，不再限定于招商銀行信用卡持卡人，而是面向多家銀行的持卡人開放注冊，支持基于“手機號 登錄密碼”的極簡注冊模式;
其次，“電商 工具”的產品內容版塊開放，無論是飯票、影票、積分商城，還是生活繳費、消費分期、掌上理財，所有生活、消費、金融服務均對新注冊用戶開放體驗，建起一個囊括生活、消費、金融的移動互聯生活圈;
最后通過這些渠道，招行積累人氣和流量，通過提供金融服務將其變現。
在這個閉環里，信用卡被重新定義：如果說1.0時代指的是用戶單純的刷卡消費，那么信用卡2.0時代則是以手機端為載體，實現“信用卡 APP”的移動存在、智能交互，3.0時代就是在智能信用卡的基礎上開放格局，以更加開放互聯的方式打破銀行的界限，實現全民共享。
招商銀行需要找到一條積累用戶最快的途徑。
劉加隆想到了電商式布局：首先滿足用戶基本的查賬、還款、調額等金融需求，然后搭建涵蓋吃喝玩樂購的生活場景，比如生活繳費、每日潮品、附近美食、旅行預訂、5折飯票、電影選座。在此基礎上，推出理財服務、消費分期，招行的金融服務和生活消費融合在一起，用戶基于“一招過”的掃碼支付和“一卡通·云閃付”NFC支付。
畢竟消費是離錢最近的渠道，用戶通過電商進入金融服務，其實并無違和感。黃小姐每天中午會和同事去寫字樓里的各個餐廳覓食，自從“掌上生活”推出“周三5折”飯票的活動，她每周三必定要搶購一些5折代金券，漢拿山韓式烤肉、太平洋咖啡、南京大排檔、水貨，都是她的最愛。這些飯票支持過期退，所以她習慣囤一些在賬戶里。
“整個零售業務，滿足3個基本需求，第一，支付是底層，用支付來連接一切，支付是人的意愿的真實的表達;第二，給沒有錢但是有信用的人借錢;第三，借錢的人發展成熟后，開始有金融財富，銀行就提供理財服務。”劉加隆告訴《商業價值》。
“手機銀行”和“掌上生活”兩塊業務，本質是為了滿足客戶上述三類需求。
一個有趣的細節是：消費頻率最高的是“電影票”和“飯票”。在劉加隆看來，這兩“票”的特點是“高頻小微”。客戶使用頻率高、次數多，單筆消費金額又不是很高，所以構成一個流量循環。
“掌上生活”覆蓋了生活消費的方方面面，搶占用戶的高頻使用場景。互聯網公司都是先搶占場景，然后以錢包產品形成閉環，而銀行天然就是做支付的，銀行要開始進行異于互聯網行業的“反向突破”——從支付平臺延伸到場景服務。
以支付服務、安全服務體系為基礎，不斷豐富垂直類生活場景，構建起成熟完整的金融、消費、生活場景架構，將銀行級的優質服務納入生活消費領域，是招行的最終目的。
黃小姐在“掌上生活”看到“汽車分期購”活動，她利用招行信用卡，給父母買了一輛奧迪A4L，首付超過總價60%，分24期付余下的款，費率為零。其實招商銀行汽車分期零費率產品的補貼主要來自于汽車廠商或者經銷商，而招商銀行信用卡中心主要開展客戶營銷和提供金融服務。
首先在“掌上生活”推出“汽車分期購”，然后組織用戶參與“千人看車團”、“專場團購會”、“O2O試駕”活動，將潛在購車客戶引流到店，為合作經銷商帶來大量的增量銷售機會。這項業務的團隊也很龐大，截至2015年底，招商銀行汽車分期線下汽車分期團隊將近600人。
“這兩個App團隊招聘IT開發人員，要求不亞于一線互聯網公司，核心開發團隊都不是外包的。學歷、智商、行業經驗和市場敏感度不會比BAT差，只是客觀條件限制更多而已。比如監管、排期太長，因為監管時刻盯著，所以很多很好的功能被改動很多。”一位掌上生活開發人員說，中國的金融科技發展受監管影響很多。
從工具到平臺
回顧互聯網發展史，BAT成型的時間段，大體上都是在第一次互聯網浪潮——新浪、搜狐、網易這些門戶繁華了幾年之后。三大門戶很大程度上是一個工具，而BAT正在形成某一種自我強化平臺機構。
“手機銀行”最早的定位也是工具型App：給大家提供一個極簡的交易體驗，用戶知道自己想做什么，進入App，快速找到交易入口，做完交易就走，快進快出。
劉加隆隨即發現了交易工具的弊端：極簡交易只能滿足客人一部分需求，快進快出積累不了客戶，互聯網的特長并沒有被挖掘出來。招商銀行希望“手機銀行”可以承載更多的使命。
“我們希望客人不再是想要辦什么業務，再來使用App，而是不知道干什么的時候，也可以來尋求一定幫助。就像逛街，看的過程中有什么驚喜，營業員推薦什么東西，覺得合適就買了。”劉加隆說。
這意味著“手機銀行”從簡單的交易工具箱，發展到一個經營平臺，和用戶雙向互動，財務、銀行、金融有關的事情都可以在平臺上辦理，用戶體驗更接近于一個有人服務的銀行網點。
平臺上的一切行為，都將歸于中心化的管理。
用戶在“手機銀行”獲得資訊后，在線理財顧問將會提供指導，讓用戶的不同需求和不同產品進行適配，同時“手機銀行”后臺也正在對客人進行觀察。相關機器、后臺的一整套行為模型，正在觀察用戶的個人偏好，通過積累、分析數據，給用戶推薦更合適的服務。用戶可以尋找到金融資訊、理財知識，從而在平臺上做出一個完整的決策，包括理財、信貸、轉帳的決策。
這種思路在《Bank 3.0》中也有闡述：銀行在零售金融領域的轉變分為4個階段，一是互聯網時代，二是社交媒體時代，三是移動支付時代，四是銀行業務整合時代，銀行業務將被整合進金融產品以及交易代理之中，比如購房過程將與貸款業務一體化，旅游網站同時提供旅游保險和貸款，用戶使用移動錢包買家具，家具商還能提高用戶信用額度。
“銀行可以提供業務產品、負責交易與支付平臺，整合新科技，建立大量的合作伙伴關系。”Brett King寫道：這些改變賦予了消費者權力，解放了消費者。
平臺的發展方向之一是智能理財。當下中國房地產黃金10年結束了，銀行的黃金10年普遍也結束了，那么大資管的黃金10年，才剛剛開始。
這伴隨著市場大環境的變化：互聯網把所有行業和產品都做成零利潤或者沒有利潤，至今未被完全破壞的行業中，金融算是一個，原因是金融非常復雜、離錢太近，今天某種程度上還被嚴格監管著。
中國大概有5億人所在的地區，人均GDP過1萬美元，國內中產階級圈子迅速擴大，對這類人而言，財富再增加的形式，一定不是LV包，也不是房子，買再多的房子，可能會面臨房產稅的問題。所以金融資產累積、境內境外配置、人民幣的國際化進程等問題，顯得格外重要，這就是智能理財的機會。
而銀行機構做智能理財，需要兩個條件，一個是能夠持續地做價值投資，另一個是具備龐大的數據量，包括樣本和產品。
招商銀行最早通過財富管理私人銀行積累經驗，客戶資產量通過兩年三年的時間逐漸成長起來。同時用“一網通”這個產品打通“掌上生活”、“手機銀行”，用戶通過“一網通”可以直接管理在招商銀行所有的金融資產：卡片、基金、保險、理財產品等。
從用戶場景切入，進行場景化溝通、社群化布局、平臺化運營，是平臺產品的邏輯之一。微信創始人張小龍曾說：微信是一個生活方式。招商銀行則希望“掌上生活”和“手機銀行”也是一個生活方式。
“人是一種社會型動物，招商銀行是中產階級的銀行，客戶在哪里，服務和支持也該到哪里。”劉加隆說：社群渠道顯得尤為重要，微信微博這些移動端社交媒介，是銀行需要去投入的地方，生活場景是銀行接觸客戶的機會，是可以解決客戶問題的地方，所謂從工具到平臺的變化，背后是從產品思維到用戶思維的商業模式變遷。
(本文為BT傳媒·《商業價值》雜志3月刊封面文章，孫騁/記者)
